战略管理案例分析.docx
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战略管理案例分析
战略管理案例分析
2004年3月
前言1
案例1：
电信服务业未来场景分析2
一、案例正文2
二、提示2
案例2：
史威可公司5
一、史威可公司5
二、业务范围5
三、组织结构6
四、沙尘过滤器的计划6
五、固体控制设备的功能6
六、油井服务业7
七、竞争者概述7
八、战略决策8
案例3：
强生公司9
一、医院用品行业9
二、J&J的决策10
案例4：
AGFA公司11
一、背景介绍11
二、提出问题11
三、战略决策11
四、实际结果11
案例5：
南海晚报经济发展公司12
一、初始创业阶段12
二、转型发展阶段12
三、重点经营电信与信息服务业务13
四、公司未来展望13
五、国内VSAT通信业务的市场情况14
问题：
14
案例6：
X邮电学校（1999年）15
一、1996年——建校四十周年15
二、1997年——投资两亿建新校15
三、1998年——邮电分营，邮电中专停止招生16
四、人力资源和组织机构情况16
五、中国教育市场16
六、有关学校前途的猜测17
案例思考题：
18
案例7：
“小灵通”（PHS）22
一、“小灵通”（PHS）出现的背景错误！
未定义书签。
二、PHS主要特点错误！
未定义书签。
三、“小灵通”市场现状错误！
未定义书签。
四、政府管制错误！
未定义书签。
五、竞争态势错误！
未定义书签。
六、投资效果错误！
未定义书签。
七、“小灵通”供应商错误！
未定义书签。
八、PHS在国外应用状况错误！
未定义书签。
案例内容：
错误！
未定义书签。
案例思考题：
错误！
未定义书签。
案例8：
人民邮电出版社26
案例正文26
案例思考题：
27
案例9：
辽宁省移动通信公司27
一、公司概况及财务数据27
二、竞争环境和市场状况27
三、行业环境分析（PEST分析）28
四、SBU所面临的五种力量分析（企业竞争环境的结构性分析）29
案例思考题：
30
案例10：
LauraAshleyHoldingsplc30
一、简介30
二、早期历史30
三、国际化发展31
四、紧缩33
五、回归根本38
附表：
集团财务记录，1991~1996年39
前言
本案例集中所收集的案例主要用于MBA的课堂案例讨论作业。
课堂讨论的组织大体如下：
（1）将学员分组，最好分为3~4组，每组8~10人，选一名组长；
（2）将案例发给各组（不要提前发），由各组长组织本组的课下讨论，并将研讨结果汇总为文字稿。
文字稿要求有：
本组讨论成员及分工，成员排列顺序由组长根据案例讨论的贡献排定；明确的案例解答；答案的概要说明和理论依据。
（3）教师组织课堂辩论：
首先要求各组派代表将案例解答要点写在黑板上；然后各组对自己的案例解答进行辩解，并对其它组的解答进行“攻击”；教师总结各组一致的观点，对有争执的关键点进行引导（中间过程可以向不正确的方向诱导），对学员忽略的要点加以提示；最终将讨论引导到正确的答案上。
每一个案例都不可能是全面的、覆盖了所有理论内容，一般都有重点。
因此，一个案例可以帮助学员重点掌握战略管理的两、三个理论和方法就是相当好的。
在战略管理这门课中，应安排三至四个这样的案例教学。
MBA学员案例讨论的表现和贡献是本课程成绩的重要参考，可占到总成绩的50%以上。
案例1：
电信服务业未来场景分析
一、案例正文
在下面给出的因素中选择影响电信服务业未来的关键因素：
用户的需求，可用的资本，技术的演化，政府的管制，和产业结构演变趋势（分散化还是一体化）。
根据所选关键因素来构造电信服务业未来的场景，要求场景不超过4个。
对场景的特点加以阐述。
二、提示
1、场景分析的方法
作为考查环境影响因素的一种方法，识别主要影响因素和驱动力还可以通过场景构造来实现。
场景规划，对于建立战略远景（long-termview），可能至少5年，特别重要；这里，对战略成功的关键影响因素是很有限的几个，但这些影响是高度不确定的。
例如，在石油工业，需要25年的业务环境展望；环境问题的主要因素是相关的，其中，原油储量、价格和需求是至关重要的。
显然，在25年的时间长度上精确预测这些因素是不可能的，但是有一个关于未来不同前景的看法却是非常有价值的。
场景的建立不是基于预感，而是基于已经识别的关键环境影响因素和驱动力的变化，并将它们加以组织，试图为企业建立起各种可能的未来景象。
其结果是有限的几个逻辑上一致的、但不同的场景，它们可以相互参照考查。
这种分析方法有两点主要好处。
第一个好处是管理者可以针对场景研究战略选择，并问：
“如果是…场景发生，我们怎么办？
”或“…场景的影响是什么？
”。
事实上，场景可用来对可能的战略进行灵敏度测试。
第二个好处是场景的内涵可以用来挑战管理者对环境想当然的假设。
当环境的变化难于预测或未来扑朔迷离时，或运营经理过于关心近期而忽略了考虑长期，这一点是特别重要的。
例2.3给出了两个描绘场景例子。
描绘场景的主要步骤如下：
（1）首先，识别出必须包括的关键假设，即关键力量。
也许可以采用上述的PEST分析。
这些假设应该限制在环境影响因素，而不是组织的战略行动或竞争对手的行动。
另一个要点是假设的数目尽可能少，因为所描绘的场景的数目会随假设的数目急剧增长。
有两种方式可以做到这一步：
⏹根据历史上对组织影响最大力量来确定关键假设，尽管这是危险的，因为它没有考虑未来变化的不确定性。
⏹聚焦在这样的因素上，（a）具有高潜在影响力，它可能是变化的驱动力，也可能是PEST分析中识别的因素；（b）具有高不确定性，如在例2.3中（图书出版业）步骤1识别的因素。
（2）场景有两种方式建立
⏹由因素直接建立场景。
如果因素很少，如例2.3中的4个，则该种方式是切合实际的。
这些因素的不同的但逻辑一致的组合结构可以系统地加以研究，从而建立起多个场景，如例2.3的第2,3步中建立的3个场景，也许可以是4个。
⏹如果考虑的因素很多，就很难采用由因素直接建立场景的过程。
因此，可以采用场景“色调”的方式，例如，（a）最乐观的前景和最悲观的前景；或（b）根据支配主题划分，如例2.3（b）中壳牌石油公司。
这两种划分方式，都忌讳采用概率方式分配因素，因为它对场景给出的是虚假的精确，对场景的作用并没有什么帮助。
（3）如果采用了具有高影响力和高不确定性的因素，则场景必须表达可能的未来，而这些未来前景一定要在战略选择过程中考虑。
2、举例
例2.3（a）由因素结构建立场景：
图书出版业
步骤1识别环境中的高影响力和高不确定因素
步骤2识别因素不同的未来可能性
因素A：
（i）迅速变化（ii）有节制的变化
因素B：
（i）喜爱图书（ii）不喜爱图书
因素C：
（i）高且增长（ii）稳定
因素D：
（i）支持图书（ii）支持电子媒介
步骤3通过因素合乎道理的组合结构建立场景
场景1：
没有很大的变化
通过图书与电子替代品的比较，读者更喜欢传统的阅读方式（B（i）），因此获得政府对图书出版的支持（D（i））。
电子出版物市场是有节制的发展（A（ii）），而纸张和原材料的成本稳定（C（ii））。
场景2：
电子混囤
获得政府对电子出版物的采购和管制政策的鼓励（D（ii））电子出版物市场迅速变化（A（i））。
进一步，读者更喜欢电子替代品（B（ii）），而纸张和原材料的成本高涨（C（i））。
场景3：
信息社会
读者对图书和电子出版物的感觉趋向稳定（B（ii）），电子出版物市场获得有节制的变化（A（ii）），政府的采购和管制政策更偏向图书（D（i））。
但是，纸张和原材料的成本高涨（C（i））。
例2.3（b）主题场景：
壳牌石油公司
石油工业面临的是一个永远变化的环境，是很难根据过去的经验预测。
荷兰皇家壳牌（RoyalDutch/Shell）公司为了制定1995年到2020年的25年战略规划，描绘了两个全球场景。
初读这两个场景会感觉到就是“有利”和“不利”，但它们有更复杂的内涵。
新疆界（Newfrontiers）
在这一场景中，采取经济和政治自由化的国家的财富创造获得增长。
但是，当长期的藩篱被拆除，穷国开始维护自身利益，宣布在世界经济和政治舞台扮演重要角色，世界将经历巨大的动荡时期。
但是，当百分之五到六的快速经济增长在这些发展中国家持续着的时候，发展中世界存在着相当财富的缓慢侵蚀，随着新秩序和生活方式的建立，这将产生问题。
由于低成本的投资和很少的国际壁垒导致了无情的竞争和创新，大公司感觉到日益增长的挑战。
这就创造了高水平的能源需求，需要物质新资源的开发和效率的改善来为这种成长加油并防止需求超过供应。
路障（Barricade）
在这一场景中，自由化进程受到阻碍和限制，因为那里的人们害怕丧失他们的价值：
如工作、权力、自治、宗教传统和文化认同。
这就造成了一个区域性、经济、文化和宗教划分的世界，在这样世界中的冲突将使国际生意很难做。
由于改革的结构是有利与国内经营者的，市场受到限制，外来者很难进入。
石油价格由于这种不稳定而低迷，当中东战火一开，随之高涨。
由于许多穷国的边缘化，部分原因是缺少国外投资，国家间的贫富差距扩大。
在发展中世界，由于“绿色”组织和其它政治兴趣的日益联合，造成了能源被认为是有害的观点，而不是税收的潜在增长。
这种不利的投资气候被世界的这种深度分化进一步恶化。
在贫穷国家正经历着贫困的蔓延和环境问题，同时，在富裕国家，面对的是劳动力大军的缩减和老龄化问题。
案例2：
史威可公司
1972年，国际驰名的石油公司研究主管汉密尔顿博士对史威可公司（SWECOInc.）新发展出的沙尘过滤器大声叫道：
“嘿！
我们成功了。
我们都知道这种设计一定会有实效，但要劝说一辈子用其它机器的技工使用这种机器会有困难，甚至我公司内的技工都有问题。
”随后，汉密尔顿博士建议史威可公司的总裁以新的沙尘过滤器进入探油服务业。
一、史威可公司
史威可公司成立于1917年，公司随后破产，为了保护本身的权益，原大股东米勒于1930年接管公司，业务集中于热能交换器（HeatExchanger）的制造，主要供应炼油厂以及其它连续制程的工厂，但此业务竞争过于激烈而无利可图。
公司的转折点在于1947年购买了“曼则运动”（MeinzerMotion）的专利，此一专利可使制程机器产生三度空间的震动。
因此，比一般平面震动在研磨、筛选上更有效率。
除此之外，曼则运动使用圆形金属细目网，而非一般的方形网，因而避免了角落累积颗粒的问题。
到1972年，史威可公司已脱胎换骨，出售掉其它非震动机器的业务，使全部的业务均来自使用曼则运动震动的分离机器，年营业额约为1500万美元。
二、业务范围
史威可公司业务共涵盖三个方面：
1、制程设备：
此项业务占公司销售额的50%，主要生产分离器，供化学、食品、陶瓷、造纸等工厂以分离细土粒、沙石、糖、盐、塑胶粒、木片、大豆、油漆等。
分离器有好几层，每层由金属细目网所组成，借着三度空间的震动，逐层将颗粒分开，直到最底层最细的金属网为止。
史威可公司除了卖分离器，还卖细目网以及替换零件，细目网及零件的利润超过机器的利润，目前占2/3的销售额。
2、研磨部门：
生产研磨机，将颗粒和金刚沙一类的物质共同震动，以达到研磨和打光的目的。
主要供应金属加工工厂。
3、环境系统部门：
主要生产离心式过滤机，用以过滤废水，也用在食品制造业以从废水中过滤萃取有用物质。
由于金属细目网在史威可公司业务中使用广泛，史威可公司发明了自动清除设备，已获专利；史威可公司的分离器包含三度空间震动，圆形细目网以及自动清除设计，比竞争者的产品有极强的技术优势，占有市场的50%。
为了保持技术领先，史威可公司研发成本占销售额的2%；研发注重于应用现有产品于新用途上。
一般而言，史威可公司的机器只能用于小于1/2英寸的颗粒上，在这方面的市场，史威可公司约有十多家竞争者，但多集中于细目网市场；在成品市场的竞争者，无论在质量或技术上均不能和史威可公司相比。
三、组织结构
史威可公司的董事长为米勒先生，总经理为其女婿怀特先生。
公司行销部门根据顾客分为三个产品线，但生产及研发不分产品线而集中于一处。
生产上大部分零件由公司制造，外购只限于原材料，如铁皮、橡胶零件等。
四、沙尘过滤器的计划
1971年汉密尔顿博士打电话给史威可公司，希望史威可公司能发明沙尘过滤器供清洁重晶石液之用；史威可公司增两次尝试进入油井服务业，两次均告失败，主要原因在于史威可公司以为不需要提供维护和售后服务，再者，史威可公司设计的机器过于轻便，不符合油井业的频繁使用。
在汉密尔顿博士的劝说下，史威可公司决定探究再进入油井服务业的可能性，指派汉森先生接下为探油业发展沙尘分离器的计划。
汉森现年27岁，在1970年加入史威可公司成为发展工程师，有经济学学位以及一些工程课程学分，目前晚上金发学员当夜校生，攻读法律硕士学位。
唯一的工程经验来自于史威可公司一年半的服务。
五、固体控制设备的功能
沙尘分离器是探油业整个固体控制设备的一环，探油业一面用钻头打入底层，一方面必须打入泥浆将钻头的余屑移出地面，以利钻头行动；井越深，所用泥浆的密度越高，超过一万尺深的井就必须要用比重为4.2的重晶石液。
重晶石液价格昂贵，占钻井总成本的10%左右，重晶石液移出地面后必须清除其中泥土、沙石等杂质后，才能重新使用。
如果清理不善，会使管路阻塞，整个探井工作瘫痪，因此重晶石液的清洁工作十分重要。
但目前的机器设备无法清除所有杂质，页板震动机利用震动原理，可以移出直径177微米以上的颗粒，水力旋转器可分离出10到60微米的颗粒，离心分离器可分离出3至5微米的颗粒，因此目前无法分离出60至177微米的颗粒。
史威可公司正在发展的机器希望能弥补此一缺口。
汉密尔顿的石油公司和史威可公司合作发展，希望能减少探有成本，经过一年的发展及汉密尔顿石油公司的实地试验，发现利用史威可公司高科技的细目网，加上先锋公司的离心机可以成功地分离出60至177微米的颗粒，减少管线故障，大幅度提高工作效率。
汉密尔顿石油公司估计，用史威可公司的机器，每个深井可省下十万美元的钻探费，因此汉密尔顿鼓励史威可公司重新进入油井服务业。
史威可公司粗略估计成本，目前为止已花费十万美金在研究发展，生产沙尘分离器的材料加人工成本约5000元一台，租金一天可又一百元。
除此之外，史威可公司必须维持服务中心，一个服务中心可支持两百哩半径的业务，服务中心年花费15万美元，只能支持50万美元的收入。
折旧期限约7年，每年翻新的费用约为收入的10%。
其它考虑为油井服务业的现状。
六、油井服务业
在1972年时，探油业蓬勃发展，权年月钻探了二万七千口油井，而且以每年一千井的速度增加，每井深度业逐渐增加。
钻探成本和深度呈指数增加，一万五千英尺深的油井，每尺成本高达45美元；由于地质构造关系，探油业集中在南部各州，约500哩长宽的范围。
探油业由个别企业组成，承包石油公司的钻油业务，石油公司每日以固定费用将钻探业务发包给钻油公司，钻油公司拥有基本设备，而由石油公司租特殊或昂贵的设备，例如沙石过滤器，供钻油公司使用。
石油公司只承租而不购买设备，钻油公司则只购买而不承租设备。
平均每一钻探井租用期间为六周。
目前有数百家钻油公司，每家规模都甚小，主要设备为钻油塔，目前全美约有九百个钻油塔可以钻深度超过一万尺的井，其中只有四百个大量使用有重晶石液的钻探用泥浆，这种泥浆的年需求量约为五亿美元，泥浆的固体控制设备每年销售额为4000万美元，主要供应商为：
DresserIndustries,NLIndustries和HalliburtonCompany.
销售钻探用泥浆必须要靠关系，销售是以钻探井为单位，因此销售人员必须要知道何时、何地需要钻探。
为了获得消息，必须要推销给石油公司的总公司和当地办事处，业要推销给钻油公司，因此钻油业是以关系网构成的产业（TightKnitCommunity）。
卖钻探用泥浆的公司必须维持泥浆的可用性，因此有泥浆工程师驻在工地提供服务。
石油公司租用固体控制设备以降低泥浆成本，也降低高昂的停工成本，以及钻探时间。
由于固体控制设备的功效很难用数字衡量，石油公司常以公司的名声来决定采用何种品牌；此外，由于生产固体控制设备，各公司技术水平差不多，所以服务水准非常重要。
另一方面，由于钻油公司以天数作为计酬标准，钻油公司并不在乎是否停工，因此对新设备采取排斥态度，除非经济效益非常明显，否则不会采用新设备。
钻探工作的问题非常多，泥浆中固体控制只是其中一项，而且优先顺序并不高，提供设备厂商必须24小时随时待命解决问题。
奇怪的是，星期六清晨三点钟是机器最容易坏的时刻。
七、竞争者概述
1、DresserIndustries：
为一年九亿美元营业额之公司，钻探用泥浆及固体控制设备共有一亿美元的营业额，其中90%为泥浆销售，生产固体控制设备，有30%的市场占有率，独占市场鳌头。
此公司有25个石油钻探业务服务中心，在业者中名声良好。
2、NLIndustries：
为一年营业额超过十亿美元的多角化经营公司，钻探用泥浆销售额为九千万美元，固体控制设备约九百万美元，此外尚提供其它钻探业服务，如水处理、防腐蚀处理等。
本身并不生产固体控制设备，而需向其它公司购买。
3、Halliburton：
为一年营业额十四亿美元的公司，供给广泛钻油业工地服务；钻油服务业总营收为三亿美元，其中约三千万美元来自钻探用泥浆，并不提供固体控制设备。
4、TheBrandtCompany：
为一年营业额三百万美元的小公司，以供应固体控制设备为主，目前市场占有率约为7%，没有服务中心，产品强调其耐用性及容易操作。
5、BakerOilTools：
年营业额一亿五千万美元，国外收入占40%，为一石油及天然气生产服务公司，最近采购并Michem公司，进入钻探用泥浆行列，固体控制设备的营收很少。
6、PioneerCentrifugeCompany：
年营业额约为二到三百万美元，生产离心式分离机供清洁钻探用泥浆之用，目前有三个服务中心，业者都认为其品质优良。
史威可公司亦向其购买离心式分离机作为史威可沙尘过滤器的一部分。
八、战略决策
1972年11月底，史威可公司考虑如何处理新发展的沙尘过滤器，首先考虑是否要进入钻油服务业？
如果要，哪一种进入战略比较好？
汉森估计至少要两个服务中心才能满足服务的需求，同时史威可公司业发现它的新机器无法申请专利，汉密尔顿博士也不保证他的公司会租用史威可的新机器。
如果您是史威可公司负责人，您将采取哪种战略呢？
案例3：
强生公司
强生公司（Johnson&Johnson，J&J）为美国着名制药及医疗用品公司，公司的哲学是：
分权=创造力＝生产力。
但此哲学在1982年遭受到市场的挑战。
J&J笃信小而完全授权的单位能创造新产品，开发新市场，因此尽量保持小而独立的公司，自行负责生产、行销、配销及研发，购并新公司后亦维持独立性，也不断从现有组织中分殖成独立的公司。
独立的公司通常集中在利好市场，例如为了外科医生成立了Ethicon公司，生产外科手用品。
迄1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新购并的公司，或是由这20多家分殖（spinoff）出来的。
每家公司均独立自主，百分之百由J&J拥有。
在分权与创新的哲学下，J&J自1972年到1982年的10年之间成长了4倍，1982年的销售额达33亿美元，全球员工人数达七万九千人，每年股东权益报酬率近20％。
为了维持运营，150家公司的总经理汇报给11个总公司经营委员会（ExecutiveCommittee）的委员，J&J要让每个子公司的负责人都有机会直接向经营委员会报告。
J＆J的接管委员会为公司最高管理阶层，主要任务在选择新的机会及解决单位间的冲突。
经营委员会几乎天天开午餐汇报，不限定内容，每季花两、三天讨论公司主要问题。
一、医院用品行业
J&J在1982年销售给医院及医护人员的金额高达二十亿美元，由13家子公司各自经营，其中三分之二的销售额在美国。
J&J子公司的产品涵盖医院中全部二十三个专科，分为药物、设备、及耗材等。
J&J的市场占有率约16％。
美国医疗行业在1970年代面临到政府管制（50％医疗费用由政府支付）。
更多的竞争、昂贵仪器设备的出现及日益高涨的成本，面临这些压力，医院必须降低成本，因此各医院合作设立共同采购单位，增加对供应商的侃价能力，同时连锁医院开始出现以降低成本。
在成本的压力下，行政人员对采购决策的影响力日益增加。
配合这项发展趋势的公司是AHS（AmericanHospitalSupplies），AHS并非制造商，只是医疗用品经销商，经销医院的医疗用品。
自1960年代开始针对各医院行政部门及采购部门进行计算机联网，医院可在终端机上订货，AHS保证快速服务，大量采购折扣，数据快速处理，保证三天之内送货，十年之中已占有27%的市场。
但J&J的反应十分缓慢，因为J&J自认为是产品导向的公司，而不是经销商，深信只要产品好，行销得宜，即可成功。
但事实上医院花一块钱在采购上，也要花一块钱在存货、订单、付款等行政事务上。
J&J忽视了后勤支援（Logistics）对医院的重要性。
事实上，J&J并不是单纯地不理会市场的变化，只是几次公司内部检讨均认为集中各公司行销业务会使运作效率降低，同时和J&J授权的哲学相抵触，因此迟迟不采取行动。
到了1979年，政府对医院降低成本的压力愈来意大，现实已逼得J&J重新检讨是否将医院供应公司的行销及配销业务加以整合，集中办理。
检讨结果显示整合十分因难，随然各子公司的产品都是销售给医院，但销售的渠道安排，从100％人员直销到100％靠经销商的均有，60％的医疗用品透过经销商销售，而几乎全部的仪表设备由J&J公司直接出售或租赁给医院。
信用政策及运送方式，各子公司也大不相同，甚至医院销售占各子公司的比重亦大不相同。
更麻烦的是子公司的抗拒心理，子公司认为权限被减少，违反公司充分授权哲学，极负盛名的Ethicon为J&J最成功的子公司，生产精密的手术后缝合用具，即拒绝加入，但J&J需要Ethicon的加入才能壮大声势。
二、J&J的决策
1982年，J&J决定成立集中的医院配销公司（HSG），从此，医院和J&J打交道只需通过一个窗口，一通电话，或计算机网络就可以订任何J&J子公司的货。
在全国建立了11个仓库存放存货，提供客户任何订单72小时送货的服务，也经营J&J医疗设备的租赁及售后服务。
销售人员仍由各子公司负责，HSG只负责存货、接受订单、送货、开发票、应收帐款及信用检核等业务。
但仍有许多问题尚未解决，例如∶
●谁负责订价？
子公司或HSG？
●谁负责存货成本？
子公司或HSG？
Ethicon为节省存货成本，只愿将存货存在4个而非11个仓库。
●谁负责客户投诉？
子公司或HSG？
●谁负责退货成本？
子公司或HSG？
●谁负责收集新产品的创意？
子公司或HSG？
●谁负责产品售后服务？
子公司或HSG？
●谁负责国际销售业务？
子公司或HSG？
●如何计算调拨价格？
J&J许多产品有专利。
●如何减少子公司的反对？
●如何评估HSG的绩效？
●新客户的开发谁负责？
●各子公司的销售人员是否还应分别拜访同一客户？
●如何加强医院对J&J的共同印象？
●HSG应成为成本中心，还是利润中心？
问题：
如果你是J&J的执行长官（CEO），请问设立HSG的决策是否正确？
制度设计应如何解决大部份的问题？
若认为不正确，请问该用何种整体方案解决此一市场竞争的压力？
回答时请仔细考虑HSG的定位问题，以及上述问题的轻重缓急。
案例4：
AGFA公司
一
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