战略营销教程与案例.docx
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战略营销教程与案例
战略营销教程与案例
篇一：
哈佛商学院MBA案例教程
哈佛商学院MBA案例全书《哈佛商学院MBA案例全书》内容简介：
哈佛商学院工商管理硕士（MBA）案例教学法是哈佛的核心教程，设计这些案例的是哈佛的资深教授、世界知名管理学家和卓有成就的大企业家。
任何企业可能出现的问题在哈佛案例中都可以找到雷同的事例。
一个哈佛案例的合格受训者，可以游刃有余地处理任何经营问题。
第一部哈佛商学院概况
第一章哈佛大学和哈佛商学院
第一节哈佛大学
第二节哈佛商学院
第二章哈佛商学院的教育制度
第一节哈佛商学院的入学标准
第二节哈佛MBA的课程安排及学制
第三节哈佛的案例教学法
第四节毕业生择业
第五节哈佛学子论哈佛
第二部必修课程
第一章人事管理
第一节“人”的需要和管理风格
第二节人员管理
一、发挥群体总和的力量
二、人员组织管理中要强调高标准的道德
三、合理正确地奖惩员工
第三节管理之道在于“借力”
第四节建立人才队伍
一、企业人才应具备的素质
二、人才识别
三、寻求企业需要的人才
四、企业员工培训
第五节人员沟通
一、对员工状况的分析
二、沟通
案例
[案例一]
[案例二]
[案例三]
[案例四]
[案例五]
[案例六]
[案例七]
[案例八]
迪特尼公司的企业员工意见沟通制度
野口音光的培训观念美国斯图·伦纳德奶制品商店：
访问竞争对手IBM公司“心力交瘁”课程与模拟角色松下幸之助的培训之道百年大计培训为本福特汽车公司的人员管理日本三泽企业的“用人之力”
[案例九]纽约联合印刷公司的“择人之道”
[案例十]美国约南露珍服装公司为借力而“三顾茅庐”
[案例十一]求贤若渴的美国百华公司
第二章行销与营销
第一节行销策略与行销行动
一、行销是什么
二、应变行为
三、行销系统的建立
四、行销的策略与行动
五、营运问题诊断
六、障碍与处理
七、行销出击
第二节营销
一、哈佛营销课
二、营销分析
三、集中性市场营销
四、4P’S：
市场营销组合
案例
[案例一]美国福特T型车行销战略
[案例二]无敌哈默就范记
[案例三]杰克敦的厚利多销
[案例四]雪佛莱和奥兹莫比尔的买一送一营销术
[案例五]虎飞自行车公司营销策略的全面规划和重点实施
[案例六]美国米勒啤酒公司营销案
[案例七]逆向营销的爱芳公司
[案例八]多美公司的全球协同营销
[案例九]成功企业市场营销企划
[案例十]忽视市场营销环境的失误
[案例十一]麦当劳的市场营销战范例：
馅饼战
[案例十二]美国可口可乐公司锦囊妙计
[案例十三]争压美国约翰兄弟公司的战斗
[案例十四]乳皂的包装设计
[案例十五]Comshare公司推出“DSS软件”的策略
[案例十六]汤姆森的锦囊妙计
[案例十七]天美时手表的品牌定位策略
[案例十八]快递公司的系列广告
[案例十九]“七喜”的广告营销策略
[案例二十]波斯坦小麦咖啡
[案例二十一]救生圈薄荷糖
[案例二十二]肯德基的选点投资
[案例二十三]藐视竞争的库尔斯
第三章会计与财务
第一节怎样看懂财务报表
一、资产负债表
二、收益表
三、现金流量表
四、如何阅读年度报告
第二节如何合理地减少纳税
一、企业的结构
二、购买的时机
三、坏帐冲销的时机
四、折旧
第三节投资分析
一、分析模式
二、投资计划分析的实例
第四节财务结构分析
一、负债经营的利害关系
二、选择适当的财务结构
第五节成本分析
一、实施成本控制
二、人工成本控制
三、成本管理的新观念
第六节财务分析、规则与控制
案例
[案例一]日本企业独特的成本管理体系
[案例二]日本企业财务管理
[案例三]巴林银行的倒闭
[案例四]５个１分钱与１个５分钱
[案例五]金融巨子－贾尼尼
[案例六]麦道克的债务危机
[案例七]佳宝：
冒险的代价
[案例八]美国储贷业的灾难
[案例九]世界最大的金融丑闻--住友
[案例十]ＬＴＶ的融资之道
[案例十一]利利公司转危为安
[案例十二]摩根的成功之路
第四章生产与作业管理
第一节生产管理
一、计划
二、生产组织
三、资源的结合
四、生产管理图表体制的应用
第二节工厂管理
一、中心卫星工厂的意义
二、建立中心卫星工厂制度的基础
第三节品质管理
第四节作业管理
一、规模经济：
数量对成本的影响
二、交叉点分析：
哪种产品更经济
三、保本分析：
如何确定盈亏平衡点
四、帕累托原理：
８０／２０规则
五、准时生产制
第五节新产品发展决策的研究
一、新产品发展的矛盾性
二、投资新产品成功的要件
三、评估新产品的过程
案例
[案例一]波罗啤酒厂的九死一生
[案例二]苹果公司生死存亡之际
[案例三]日本丰田汽车公司让产品自己说话
[案例四]德国“奔驰&t
;质量走天下
[案例五]美国太麦克斯手表的出奇制胜
[案例六]柯达与富士的角逐
[案例七]Ａ·Ｃ·吉尔伯特公司的惨败
[案例八]雀利特公司的困惑
[案例九]奋斗不息的钢铁大亨--威耶
[案例十]”精工舍“的奋斗
[案例十一]电子计算器的将军
[案例十二]方便面的诞生
[案例十三]雨戈的誓言
[案例十四]”变形虫式“管理
[案例十五]”日立公司“的经营管理
[案例十六]鲜京集团的新选择
第五章劳动管理
第一节激发职工的积极性
一、组织行为
二、处理好工人的经济报酬与劳动态度的关系
第二节发挥经过专门训练的职工的作用
第三节知识劳动者的管理
一、为何要管理
二、”心力贡献“的概念
三、适才适所
四、观察工作效能
第四节薪资制度与员工福利
一、薪资制度
二、薪资调查
三、薪资政策与薪资结构
四、薪资制度与奖工计划、奖励计划
五、合理薪资的计算
六、合理用人费的计算
七、生计费用
案例
[案例一]注重管”人&t;的美国组合国际电脑公司
[案例二]员工卡罗琳的要求
第六章经营活动的管理
第一节经营活动
一、经营管理的作用
二、制造业与服务的结合
三、把市场活动与经营管理联系起来
第二节经营活动的控制
一、计划与控制系统
二、综合计划
三、经营管理的选择
案例
[案例一]贝卡特钢丝公司
[案例二]美国讨债公司
[案例三]凯马特：
折价商店的后来者
[案例四]哈雷－戴维逊：
被超越的摩托王者
[案例五]苹果公司：
一个成功者的沉浮
[案例六]意大利工业界的骄傲--菲亚特公司
[案例七]詹姆斯·布坎南·杜克
[案例八]唐纳德·道格拉斯
[案例九]Ａ＆Ｐ公司的降价策略
[案例十]通用电器公司的战略计划
第七章预测管理
第一节预测理论
一、预测的功能
二、预测的方法
三、预测的经营计划
第二节战略预测
一、目标、战略和战术
二、战略预测过程
三、确定公司的战略目标
四、制定公司的战略规划
五、评价公司的战略规划
案例
[案例一]Ｓ·Ｃ·约翰逊公司的公关预测
[案例二]大宇实业惊人的前瞻力
[案例三]美国通用汽车的土星计划
[案例四]哈默与威士忌酒的故事
[案例五]微软瞄准未来
篇二：
解析市场后入者的品牌营销战略
解析市场后入者的品牌营销战略
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2021-7-6作者：
佚名
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职称论论文地区：
中国文
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关键词：
品牌偏好市场后来者营销战略中国论文职称论文
内容摘要：
伴随着社会经济从数量型向质量型过渡，品牌在市场中起着越来越明显的作用，但品牌偏好的形成并不是一朝一夕的事，对于市场上的后来者，应采取什么品牌战略呢？
谈起品牌，也许许多人都不会陌生。
品牌是指一个名称、标记、符号、设计或它们的联合使用，以便消费者能辨识厂商的产品或服务，并与竞争者的产品有所区别。
与品牌有紧密联系的名词一是品牌名称，它是指品牌中可用语言念出来的部分，如迪斯尼乐园等；
二是品牌标记，指品牌中不能用语言念出来，但可让顾客辨认的部分，例如柯达胶卷盒上的红色K字；
三是商标，指厂商为其申请专属使用权，并且在法律上给予特别保护的品牌或本论文由无忧论文网整理提供其一部分。
品牌向消费者传递一种文化信息，被赋予一种象征性的意义，最终改变人们的态度及生活观念。
在日益动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业实现营销目标的关键。
从根本上讲，营销是一种发现行为，主要的臆断前提是消费者知道自己想要什么。
公司营销战略越来越基于这样一种假设，即消费者至少在一开始并不知道自己想要什么，而是“学会”想要什么。
公司应先弄清消费者想要什么，再想出行之有效的办法予以满足。
因此公司营销的目标就是“给顾客他们想要的东西”。
为了实现这个目标，就要求助于各种品牌。
品牌偏好及意义品牌的目的就是要使自己的产品或服务有别于其他竞争者。
如果消费者知道自己想要什么，就会形成感觉上的各种期望，他们据此识别品牌，所有品牌均受其制约。
一旦消费者在使用某个产品品牌上超越了纯粹的购买范畴，和品牌建立了无形的情感关系，那么品牌偏好便随之产生。
消费者之所以形成品牌偏好，最主要是因为对某品牌相当信任，并以放弃其它品牌为代价，使购买风险减到最小。
另外还有交易成本因素、文化习俗因素、自我形象设计等因素的影响。
随着科技的发展，企业在产品制造方面的差别会越来越小，在优胜劣汰的市场中，营销竞争的焦点是品牌竞争。
因此形成品牌偏好的过程对于营销竞争具有重要意义。
如果说消费者是“学会”想要什么的，那么，在满足消费者需求方面的竞争便不那么重要，而更重要的是在如何引导和影响市场的看法、偏爱和抉择方面的竞争。
市场后来者的品牌营销战略抢先进入市场做开拓者，是古老的商战制胜法则。
所谓市场开拓者，就是率先销售某种产品类型的企业。
市场开拓者一个重要的优势就在于先入为主。
人们发现，人类对任何堪称“第一”的事物都具有天生的兴趣并且有着极强的记忆能力。
有人曾进行过一次关于“第一与第二”的有趣测试，人们往往对“第一”印象深刻，而对“第二”的印象几乎全都淡忘了。
第一位在月球上行走的人是尼尔?
阿姆斯特朗，第二位在月球上行走的人是谁？
第一个单独驾机横越北大西洋的人是查理斯?
林白，第二位呢？
世界上的第一高峰是珠穆朗玛峰，第二高峰呢？
开拓者的品牌作为第一个品牌在潜在顾客心目中形成品牌偏好，即其品牌名称成为类别名称的代表或代替。
面对市场开拓者的“先入”优势，面对这种品牌偏好的形成，后来者是不是就毫无办法，注定无忧论文网失败呢？
答案是否定的。
放眼当今市场，任何一家企业、一个品牌都无法满足该市场上所有顾客对产品服务的需求。
因为，消费者不仅人数太多、分布太广，而且购买要求、需求、喜好等也各不相同。
因此后来者仍然可以通过品牌差异化市场定位获得成功。
每个品牌必须挖掘出消费者感兴趣的某一点，品牌的个性越突出，给
消费者留下的印象就越深刻，也越容易在他们心中占有一席之地。
例如“七喜”汽水，非可乐，简短的“非可乐”品牌定位，使“七喜”汽水成为人们在可乐型饮料以外的另一种选择，销售量直线上升，紧随“可口可乐”，“百事可乐”之后，成为世界上第三大清凉饮料。
“七喜”的成功秘诀何在？
因为它非常明确它们所共有的一个缺陷：
都是可乐型。
从而选其弱点和不足而进入，填补市场空白。
“非可乐”使人耳目一新，消费者具有了另外一种选择。
无独有偶，“百事可乐”以“年轻人的可乐”自居，来区别可口可乐的“愉快、欢乐、健康”的品牌定位，使较之可口可乐晚问世12年的百事可乐，在强大的竞争对手面前拥有了一席之地。
后来者的成功在于寻找差异，创造差异，并将这种差异通过品牌定位准确地传递给消费者，为消费者提供利益点，寻找一个竞争对手尚未涉足或涉足不深的市场空间，通过努力凭借惟一性迅速成长起来，建立稳定的消费者本论文由无忧论文网整理提供品牌忠诚度。
参考资料：
篇三：
战略管理教程1
自考“战略管理教程”串讲资料
（1）
第一章战略管理概论
本章不出案例，选择分值较小，主要考名词解释、简答、论述（几分至十几分）。
第一节战略管理的内涵与特征
1、20世纪60年代开始，战略的概念和思想开始引进到企业的经营管理之中（P1）。
（选择）
2、企业战略（P3）：
（掌握）（名词解释）
是指企业在竞争激烈的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
3、企业战略的特征（P5）：
（1）总体性
（2）长远性（3）指导性（4）现实性（5）竞争性（6）风险性
（7）创新性（8）稳定性
4、企业战略管理（P6）：
（掌握）（名词解释）
是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
5、战略管理的特征（P6）：
（1）企业战略管理是一种高层次的管理。
（2）企业战略管理是一种整体性的管理。
（3）企业战略管理是一种动态性的管理。
（4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
第二节企业战略的要素、层次和体系（选择、名词解释）
1、企业战略的要素（P8）：
（选择）
安索夫认为，企业战略由四个要素构成：
产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。
2、企业的成长方向（P9表）：
（选择题：
记忆型、案例型）
（1）市场渗透战略：
现市场、现产品（肯德基）
（2）市场开发战略：
新市场、现产品（黑白电视机推向发展中国家市场）
（3）产品开发战略：
现市场、新产品（上海通用汽车公司）
（4）多元化战略：
新市场、新产品（柯达公司）
3、公司战略（P12）：
（名词解释）（204年）
公司战略，又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
4、竞争战略（P13）：
（名词解释）
竞争战略，又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位制定的部门战略，是公司战略的子战略。
第三节战略管理过程
1、战略管理的一般过程（P18）：
战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。
2、战略制定与选择主要包括四部分内容（P19）：
公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定、战略方案的选择。
第四节战略管理的演变与发展趋势
1、20世纪70年代中期，战略管理的思想开始被企业广泛接受和采用（P21）。
（选择）
2、战略管理的演进过程（P22）：
（204年论述）
（1）计划与控制阶段；
（2）长期计划阶段；（3）战略计划阶段；（4）战略管理阶段。
第二章战略分析
相对重要章节，考试题型比较灵活，主要是选择题、简答题，案例分析局部用到本章内容
第一节外部环境分析（考点明确，多至10分左右，题型：
简答、名词解释、选择）
1、宏观环境（P34）：
（名词解释）
宏观环境，又称一般社会环境，是指影响一切行为和企业的的各种宏观力量，主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。
2、产业环境分析的主要内容（P38）：
（简答）（204年）
（1）产业的主要经济特征分析。
（2）产业的市场结构分析。
（3）产业内战略群体分析。
（4）对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。
3、产业（P39）：
（名词解释）
是指同类企业的集合。
这些同类企业一般来说，使用着基本相同或相似的原材料，使用着相同或相近的生产工艺技术，提供着功能相同的产品，为争夺某一需求的消费者而竞争。
4、一个产业区别于另一个产业，通常表现在经济特征。
（P39）（选择）
5、一个企业在产业中的盈利状况，一般取决于两个基本因素：
一是该产业的盈利潜力，又称产业吸引力，二是企业在该产业中的地位。
（P41）
6、波特“五种力量模型”（P42图很重要）：
（简答）
一个产业的盈利潜力或吸引力，由五种基本竞争力量及其综合强度决定：
（1）潜在进入者（新进入者的威胁）；
（2）产业内现有企业间的竞争；
（3）替代品（替代品的威胁）；
（4）供应商（讨价还价能力）；
（5）购买者（讨价还价能力）。
7、进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。
（P43）
8、进入壁垒（P43）：
（名词解释）（205年）
进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。
9、规模经济（P41）：
（名词解释）
规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的扩大而降低。
10、产品差别化（P41）：
（名词解释）
产品差别化是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。
11、转换成本（P41）：
（名词解释）
转换成本是指购买者购买一个供应商的产品转换到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。
12、决定进入壁垒高低的因素（P43）：
（掌握）（简答6分）
（1）规模经济；
（2）产品差别化；
（3）资本需求；
（4）转换成本；
（5）销售渠道；
（6）与规模经济无关的成本优势。
13、决定产业内现有企业竞争激烈程度的因素（P45）：
（简答）
（1）竞争者的多寡及力量对比；
（2）市场增长率；
（3）固定成本和库存成本；
（4）产品或服务的差异性及转换成本；
（5）产品生产能力的增加幅度；
（6）产业内企业采用的策略和北京的差异以及竞争中利害关系的大小；
（7）退出壁垒。
14、退出壁垒（P46）：
（名词解释）
是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。
15、进入壁垒与产业获利能力的关系（P47表）：
（选择）
（1）进入壁垒高，退出壁垒高：
高利润、高风险。
（2）进入壁垒高，退出壁垒低：
稳定的高利润。
（3）进入壁垒低，退出壁垒高：
低利润、高风险。
（4）进入壁垒低，退出壁垒低：
稳定的低利润。
16、决定供应商讨价还价能力的因素（P48）：
（简答）
（1）供应商的集中程度。
（2）交易量的大小。
（3）产品差异化程度。
（4）转换供应商成本的大小。
（5）前向一体化的可能性。
（6）信息的掌握程度。
17、战略群体（P50）：
（名词解释）（204年）
是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
18、战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同（P50）：
（选择）
（1）纵向一体化程度不同；
（2）专业化程度不同；（3）研究开发重点不同；（4）推销的重点不同。
19、对竞争对手分析的四个基本要素（P53）：
（重点掌握）（选择）
（1）未来目标；
（2）自我假设；（3）现行战略；（4）潜在能力。
第二节内部环境分析
1、企业价值链（P58图）：
（选择）（205年简答）
（1）基本活动：
后勤进货（内部后勤）、制造（生产加工）、发货后勤（外部后勤）、市场营销、售后服务
（2）支持活动：
采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构
2、企业核心能力（P62）：
（名词解释）
又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。
3、企业核心能力的特性：
价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性、扩展性。
（P62）（考过选择）
4、核心能力的培育途经（P63）：
（选择）（掌握，很可能在案例题中出现）
（1）自我发展。
（2）与拥有竞争优势的企业形成战略联盟。
（3）并购拥有某种专长的企业。
第三节环境分析技术
1、环境分析技术的两种方法：
SWOT分析法、战略要素评价矩阵法。
（掌握）（选择）
2、SWOT分析法的基本含义（P64）：
（掌握）（名词解释）
美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析法，即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析法。
3、SWOT分析图（P66）：
（选择）
第Ⅰ类（右上角）：
增长型战略（具有很好的内部优势以及众多的外部机会）；
第Ⅱ类（左上角）：
扭转型战略（面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制）；
第Ⅲ类（左下角）：
防御型战略（内部存在劣势，外部面临强大威胁）；
第Ⅳ类（右下角）：
多种经营战略（具有一定的内部优势，外部环境存在威胁）。
4、战略要素评价矩阵法的分析步骤（P67）：
（1）由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素。
（2）根据战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重。
（3）1、2、3、4各评价值代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁（或主要劣势）、一般威胁（或一般劣势）、一般机会（或一般优势）和主要机会（或主要优势）。
（4）将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，得出该要素的加权评价值。
（5）将每一要素的加权评价值加总，得出企业外部环境中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合评价值。
第三章战略目标的设定
第一节企业的愿景、使命与目标
1、企业愿景（P69）：
（名词解释）（205年）
是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。
2、案例（选择）：
会区分企业愿景、企业使命、企业目标
3、企业愿景的作用（P71）：
（简答）
（1）使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；
（2）降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；
（3）低层的管理部门可以依照它制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能目标。
（4）激励公司的员工竭尽全力为实现公司的远景做出自己的贡献。
4、战略转折点（P71）：
（名词解释）
当企业的环境发生巨大变化时，这些变化往往会影响企业的前景，要求企业对自己的发展方向作出大幅度的调整。
英特尔公司的总裁安德鲁。
格鲁夫把这种情况叫做“战略转折点”。
5、企业使命（P72）：
（名词解释）（204年，今年重要）
是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
6、企业可以从三个方面界定企业的使命：
（1）顾客的需求，即企业要满足顾客什么方面的需求。
（2）目标市场，即企业服务的对象是谁。
（3）满足顾客需求的方式，即企业采取什么样的方式满足顾客的需求。
（P73）（熟悉）
7、企业的目标体系从影响程度和时间上来看，分为战略目标、长期目标和年度目标三个层次（P77）。
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