软件项目经理手册.docx
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软件项目经理手册
软件项目经理手册
（修订版）
2011年02月15日
修订记录
序号
修订说明
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版本号
1目的
众所周知，软件项目经理对于一个软件项目来讲起着举足轻重的作用。
那么，作为软件项目经理应如何组建团队、带领团队按照约定，在满足成本、预算和绩效等约束条件下成功完成一个项目呢？
作为项目经理在项目中的角色是怎样的？
项目经理应如何科学的、有效的开展工作？
一名合格的项目经理应该具备哪些技能及优秀素质呢？
基于以上种种问题及项目经理在工作中遇到的困惑，特此撰写此文档，希望其能够成为项目经理的行动指南和得力助手，给项目经理们一些启示和经验的分享与借鉴。
2概述
2.1项目管理概述
2.1.1项目管理的定义
项目管理涉及以达到项目目标为目的的三大类活动。
即计划、进度和控制。
明确的说，项目工作必须在下列情况下完成：
P——达到预期的绩效
C——在费用（成本）和预算约束范围内
T——按时
S——符合指定的工作范围
另外应注意项目有几个费用组成部分，即人力、重要设备和物资或材料。
如果我们只考虑人力费用，那么这四个变量是相互联系的，可以由下列数学关系表达：
C=f（P.T.S）用文字说明，该等式的意思是：
“费用是绩效、时间、范围的函数。
”总的来说，当P、T和S增加时，项目的费用就会增加，
随着时间的推移，项目的范围会增加，这是项目经理普遍面临的问题之一。
这是因为人们要考虑原先没有发生的事情，或者是在前期没有引起足够重视的情况。
往往范围是以小的幅度进行增加，因而这种变化不易引起察觉或被低估，这种变化叫做“范围蔓延”。
困难的是，许多人受害于项目结束时的“健忘症”，即他们不管范围已经变大的事实，坚持要项目经理对原始目标负责。
为了保护所有项目干系人的利益，作为项目经理必须控制项目蔓延。
那么作为项目经理应如何编制计划、进度、控制，很好的控制项目蔓延呢？
我们将在下面章节给出答案。
2.1.2项目管理词汇表
序号
名称
注释
1
活动
达到某一结果所需要的工作或努力，它消耗时间通常也消耗资源。
2
节点图
表示活动顺序的一种网络图。
用方框或圆圈代表每项活动，以箭线连接方框或圆圈表示工作的优先级。
3
授权
在一个机构中给予某人使用资源或行使奖惩的权利，以达到目标。
4
日历表
对正常工作日、非工作日及特殊工作日（加班）的排列，用于工作完成的日期。
5
变更单
批准项目某项内容变更的一种文件。
6
控制
根据计划监督进度的行动，以便与计划发生偏差时能采取改正措施。
7
赶工
一种缩短活动持续时间或整个项目时间的努力，通常通过增加资源来实现。
8
依赖关系
直到前序工作完成才能开始下一个或下一组任务。
9
偏差
任何与计划的执行情况出现的偏离。
可以是进度、费用、绩效或工作范围方面。
偏差分析是进行项目控制的核心。
10
虚拟活动
不消耗时间、不消耗资源，仅仅表示优先次序。
11
工时
完成工作所用的时间。
12
最早完成时间
活动能够完成的最早时间。
13
最早开始时间
活动能够开始的最早时间。
14
估算
对活动要用多长时间，需要多少资源或消耗多少费用的预测。
15
事件
时间上的一个点，是二元的，即要么达到了，要么没达到，事件可以是活动的开始或结束。
16
反馈
项目活动中得到的信息，用于分析工作的状况并在必要时采取改正措施。
17
浮动时间
在不影响项目结束日期的前提下，一项活动可以延迟多长时间的数值。
18
甘特图
表示项目中完成每项活动所需要的时间的条形图。
19
最晚完成时间
在不推迟项目结束日期的前提下，活动可以完成的最晚时间。
20
最晚开始时间
在不推迟项目结束日期的前提下，活动可以开始的最晚时间。
21
平衡
一种平衡使用人员、材料或设备等资源的尝试，以避免在其使用中出现大的高峰和低谷。
22
生命周期
一个项目从概念到完成所经过的各个阶段，项目的性质在每个阶段都会发生变化。
23
里程碑
一个具有特定重要性的事件，通常代表项目工作中一个重要阶段的完成。
24
资源库
一组大体上能做同样事务的人员，可从中随意选择并分配到一个项目。
25
风险
某件事情会出错并影响项目工作完成的可能性。
26
范围
完成一个项目所必须要做的工作的数量。
27
工作说明
对所执行工作的描述。
28
子项目
对大型项目细化出的各个部分
29
既定时间
进行分析、报告和更新的当前日历日期。
30
时间标准
一项任务完成的允许时间。
31
差异
项目工作与计划的任何偏离，他可以发生在成本、时间、绩效和项目范围等诸方面。
32
工作分解结构
把工作逐渐分解成较小组成部分的一种方法，以便能对工时、资源需求和成本进行估算。
2.1.3项目干系人
考虑项目所涉及的干系人很有益。
首先注意干系人的定义：
在项目中有既定利益的任何人，包括客户、供应商、项目投资方以及在项目涉及公共设施时的当地居民。
2.1.4绩效目标
项目管理中经常被遗忘的目标是绩效目标，该目标不仅仅是技术规范，它把客户的需求变成绩效标准，如同前面所述，虽然你满足了进度、预算和范围的要求，但不能满足客户的需要，这是导致项目失败的重要原因。
2.1.5项目生命周期
作为一个规则，项目生命周期通常由4—6个阶段组成。
各个阶段分别是调研、定义、设计、开发或施工、实施或应用和后评估。
注：
对后评估应引起足够重视，一个项目完成后，项目经理应组织人员对项目进行总结分析，形成经验资产，避免同样错误在下一个项目中发生。
2.1.6项目管理程序
3如何编制项目计划
3.1项目计划概述
本章介绍项目计划，以及如何编制项目计划，指导项目经理开展工作。
3.1.1项目计划与客户需求
在项目管理中，必须确定客户及其需求。
首先要确定谁是客户，对于软件系统开发项目，信息化主管通常被当作客户，而认为他们直接的报告人是真正的客户，可能更合适一些，因为，这些人将最终使用系统。
不只一个项目出现这样的情况，用户抱怨所交付的系统不能满足其需求。
软件开发人员通常会说：
“我们已经和你们的老板及信息化主管深度交流过了，他们告诉我们这就是你们所需要的。
”用户可能回答道：
“你们为什么不争取我们的意见，我们才是真正使用系统的人。
”这通常是真实的情况，重要的一点是，我们想比满足客户需求的最低限度多做一些，这样就要求我们做得要超过客户的期望，如果我们能做到，就能取得客户的信任，赢得竞争对手。
这样就要求我们的项目经理在实际工作中要很好的运用项目管理方法及智慧，把握好项目的方向。
3.1.2计划编制的定义
计划是对下列问题的回答：
Ø必须做什么
1）项目的目标是什么
2）项目的内容是什么
3）客户是谁
4）团队如何建设
Ø应该怎样做
1）通过沟通、交流与客户达成项目目标是什么
2）通过沟通、交流与客户达成项目建设内容包括哪些
3）根据项目规模及特点确定项目团队，通常一个项目团队应包括：
项目经理一名、业务分析师一名（业务经理）、软件开发人员（软件工程师）若干名、实施人员若干名，有时还会根据需要设置一名监理师。
Ø将由谁来做
1）在明确项目目标、内容、范围、已组建项目团队前提下作为项目经理在得到很好的授权情况下对项目进行整体分工。
Ø什么时候完成
1）项目经理在充分了解项目情况下通过与客户很好的沟通、权衡各方资源的情况下制定工程完结时间。
Ø需要花费多少费用
1）作为项目最终考核的重要一环——费用是十分重要的，即使所开发的系统在得到客户认同的前提下，费用（成本）严重超支，那么可以说该项目也是失败的。
这就要求项目经理在前期预算中要很好的给予考虑。
如可将一个项目分为几个阶段，或是若干模块，考虑所获得的资源等信息，估算出完成项目所要花费的全部费用，包括团队人员的出差、可能涉及到的房租、餐费、交通费等。
此处应引起项目经理的重视。
Ø达到的效果
1）明确客户的期望及公司的要求
2）很好的按照进度计划完成
3）在预算的范围内完成
4）市场反响较好
5）团队成员自身对项目的肯定
当一个项目经历一个很长的时间周期，或者就所要采用方法存在很大不确定性时（研究项目），不可能对长期事项计划的很详细。
可采用的方式是，对短期事项详细计划，随着每个阶段完成，再制定下一个阶段的详细计划。
该阶段要形成《项目计划书》或是《项目策划书》。
3.1.3签署计划
这里需要注意的是，一旦计划制定出来，应该递交项目干系人签署。
Ø如果干系人是客户，其签字可表明他同意项目所要完成的内容，该内容可以满足需要。
Ø如果干系人是财务人员，其签字可表明他同意按时间和规定的比率进行支付。
这里需要引起重视的是，计划应该在一个正式的计划检查会议上签署，而不是通过邮递，传真等非正式方式，应该鼓励人们发现计划中的漏洞。
3.1.4项目笔记
经过计划编制并最终签署了一份计划，该计划通常会装订在活页笔记中，随后，随着项目进展，进度报告、修改等都放在该笔记中。
这样，当最终工作结束时，该笔记就提供了项目从开始到结束的一个完整的跟踪记录。
把该笔记进行存档，其他人在随后的项目编制计划时，可以从中参考并获得帮助。
下面是每个计划应该包括的事项，也是项目笔记开始形成时应该有的事项。
Ø需求说明
Ø项目目标
Ø把客户需求转化为解决方案的措施
Ø项目范围的说明
Ø所有可交付物的清单
Ø工作分解结构
Ø进度计划
Ø所需资源
Ø风险分析
3.1.5建立优先级
在一个项目中，许多目标会按照逻辑思维严格排序。
但是，一些目标可以有优先级，它是其他重要性因素的函数。
这些重要性可能由需求、制度或是法律法规要求决定。
必须谨慎行事。
3.2制定执行计划
有了上面的工作作为基础，此时项目经理应制定详细的执行计划，在任何情况下，一旦开始制定执行计划，工作分解结构（WBS）就成为项目管理中最为重要的工具。
工作分解结构列出了为达到所要求的结果，在项目中必须要做的所有工作。
3.2.1编制和使用工作分解结构
工作分解结构就是把整个项目结合起来，使用工作分解结构可以确定所有任务，并且可以在制定其他计划之前，使所有项目干系人清晰看到分解结构的完整性和内容。
工作分解结构有两种通用的形式，一种类似于组织结构图（图3-1），第二种是直线缩排式（图3-2），是直接明了的项目活动清单，这种形式易于使用。
图3-1组织结构图
图3-2直线缩排式分解结构图
3.2.2估算时间、费用和资源需求
每位项目经理都会面临一个问题：
怎样估算做某事需要的时间、费用和资源，这里可以采用一种称之为平均工时法则的方法，即从工作分解结构出发，从分解出的每个任务底层做出估算，算出平均工时；第二种是累加法，即从工作分解结构出发，完成每个小的任务需要花费的时间、费用和资源，逐级往上累加，算出结果；第三种是将这两种方法的结果相加求平均数作为估算值。
无论采用何种方法，前提都需要我们的工作分解结构合理全面，还要求项目经理对此有丰富的经验。
这就要求项目经理在日常生活、工作中要善于总结问题、分析问题，努力提高这方面技能。
3.2.3线性责任表
简单地说就是将分解好的工作分解结构分配给相应的团队成员去负责并跟踪完成。
项目：
建表日期：
项目经理：
修改日期：
项目贡献者
任务
A
B
C
D
设计表格
2
1
2
3
最终表格式样
1
2
2
3
撰写使用说明
1
3
设计整套资料
1
2
3
协调
1
1表示实际责任2表示支持3表示必须通知到空格表示不参与
4项目需求确认签署
我们知道，是否能清晰地描述客户的业务需求，与客户方、项目团队达成一致的项目需求对于项目的成功起着举足轻重的作用。
项目团队在形成《需求规格说明书》后，项目经理应组织有客户方人员参加的需求评审，并通过正式的需求评审会进行，使双方人员对需求达成一致认识，经过双方确定后对《需求规格说明书》进行确认签署，为日后可能遇到的需求变更提供依据。
《需求规格说明书》不仅是日后可能遇到的需求变更提供依据，同时也是指导软件开发人员开发的基础，应引起项目经理及整个团队成员的高度重视。
项目需求确认单
项目名称
项目编号
签署地点
签署说明
经双方会议研究决议，双方认可此次会议中关于此次建设涉及项目的范围、时间、进度说明。
会议纪要作为此次项目确认单的附件负有同等的法律效力。
特此签署此文件。
客户方负责人/经理
签字
日期
有关部门经理
签字
日期
总经理/高管
签字
日期
开发方项目经理
签字
日期
有关部门经理
签字
日期
总经理/高管
签字
日期
5如何编制项目进度计划
5.1项目进度计划编制
在完成项目计划后，项目经理应依据《项目计划》编制项目进度计划，在编制项目进度计划时应根据项目大小来分解任务，任务分解应把握颗粒程度。
并不是越细越好，经验告诉我们应将任务分解到子任务比较独立、与其他子任务无过多关联、工期不宜超过5个工作日、一个人能够独立完成为宜。
下面给出一个例子是综合办公管理系统项目进度计划表。
6项目控制和评审
6.1项目控制及评审
6.1.1控制和评审原理
为了达到项目目标，有必要采取适合的方式对项目进行项目控制和评审。
6.1.2项目检查
依据项目进度计划，项目经理应与相关方建立起沟通制度。
如团队内部应建立周例会、月例会制度；对公司应建立周报、月报制度；对客户方应建立起定时交流、汇报制度，从而来满足进度计划，按照进度计划有条不紊地开展工作。
工作过程检查目的是为了提高团队的绩效。
这里应该引起项目经理的注意。
工作过程检查是为了从经验中去学习，以便避免出现错误的事情，并且把做好的事情继续下去。
过程总是影响任务成果的，项目经理认识到这一点很重要，如果你得不到想要的结果，就需要改变你的过程。
这一点尤其应引起项目经理的重视。
当检查一个项目时，团队成员要同其他团队共享取得的经验，这样可以避免再犯同样的错误，这就要求项目经理在工作中要注重与其他团队项目经理及成员的沟通，项目检查报告原则是越简洁越好。
应组织好数据信息，以便比较计划结果和实际结果。
对重大偏差应做出突出显示并做出解释。
经验报告应至少包括以下内容：
1）当前项目状况
2）未来状况
报告应对预期发生的事情进行预测。
预计的成本、进度、绩效或范围存在重大误差吗？
若存在，找出这种偏差的性质。
3）关键任务状况
对具有高技术风险的任务应引起高度重视。
4）风险评估
是否识别出了哪些引起经济损失、项目失败或其他责任的潜在风险。
5）与其他项目有关的信息
在检查中获得的，能够或应该用于其他项目的经验有哪些？
此阶段涉及到的主要文档包括：
Ø相关规范、制度文件
Ø《工作周报》
Ø《工作月报》
Ø《问题跟踪记录表》——对内
Ø《问题反馈表》——对外
Ø《工作过程检查报告》
这里给出了项目经理在项目管理中应关注的各个点，从大的方面分为五个部分，分别是：
项目计划编制、项目执行、软件质量、软件安装及升级、工作条件。
内容详见下表。
项目管理检查表
项目计划编制
撰写了项目问题报告
项目使命已通知给项目所有参与者
已经识别风险，并有应急措施
核实P、C、T、S可行性的项目战略
所有项目成员都理解了项目的最终目标
编制的项目分解结构的级数足以使成本、时间、资源需求的估算达到满意的准确度
WBS已接收如下检查
客户
高级管理层
按照计划进行审查的进度里程碑已经确定
资源分配合理度
执行项目计划的人员参与了项目计划的编制
项目计划已经在最终的项目确定会上审核通过
最终确认会上提出的关心问题已经得到解决
计划包括以下内容
问题说明
项目目标
项目范围说明
可交付物清单及合同相关规定
需达到的成品规范
工作分解结构
里程碑节点
风险分析及应急措施
包括出差费用的成本估算
需要提供的硬件设施已到位
团队成员的工作资质
激励方式或方法
变更流程或程序已确定
联系方式已确定
所有团队成员对自己苏负责的工作已进行了计划
各个里程碑节点索要提交的交付物已确定
需求已经与客户进行了确认
项目团队已经建立
项目执行
安排定期例会、审查进度
延误原因已经在进度报告中说明
已经对项目干系人解释了需求变更的影响
意外资源短缺的影响
所有工作在项目上的小时数都可追溯到该项目
对偏离目标的任务已采取措施
鼓励队员提供有关工作潜在问题的“预警”
已保证团队所有成员都能得到通知
对于可能影响职能部门人员的变更，通知相关人员
实际项目成本应能很好的与计划成本进行对比
团队的气氛很好
客户应涉及和获知项目状况
上层管理者应获知项目状况
软件质量
满足需求
设计中考虑了保密、安全、审计需求
确保系统结构正确
成立测试小组
遵守技术规范
交付物达到满意级别程度
项目变更程序
项目应有变更程序文件
需求变更应严格按照变更审批程序执行
分配到项目中的资源应根据变更的需要进行调配
所有的变更已记录在项目笔记中
软件安装与升级
已通过测试
考虑了数据丢失的应急措施
已经确定了系统升级所需的资源
已有系统部署计划
已有系统培训计划
硬件设施已到位
工作条件
已为团队成员提供了合适的工作场所
已说明了照明、噪声等级、保密和安全事宜、
已有独立使用的会议室和储存室
提供了合适的办公支持
6.1.3项目实施
在项目接近尾声，作为项目经理应做好以下几方面工作：
一是测试工作，测试工作应由专人负责，并对出现的问题进行调优，形成《测试报告》。
二是做好实施准备工作，作为项目经理应组织好《培训手册》及《操作手册》的撰写工作。
在完成以上工作后，应协调客户方做好实施准备工作，如：
客户方是否做好了接受培训的时间、场所；相应的硬件设施是否到位；培训人员是否到位等。
6.1.4项目验收
项目评审验收阶段要引起项目经理注意的是：
项目评审往往是出现的问题多，不易一次通过，评审的人往往在挖空心思找毛病，这就要求项目经理要做好项目评审中的工作，包括：
组织好相关人员做好系统演示及解答，这里重点强调的是在项目评审开始前要做好相关人员的沟通工作，其实这一点要求项目经理在整个项目生命周期里都要做得很好才行。
评审通过后，要积极主动推动客户对项目进行验收，并签订《验收报告》。
6.2进度收款
简单的来说，进度付款可以看成是买方给卖方的一笔无息款项。
该款项的基础是开发商为执行某一约定而发生的费用，并按照事先明确并同意的发生总费用的百分数进行支付。
这个阶段要求项目经理与公司的市场部经理做好沟通，配合好相关人员做好收款工作。
6.3项目变更控制
6.3.1需求对项目变更进行控制的原因
经验告诉我们，一个项目从开始到结束，用户方的需求不可能一直不变，这里有很多原因引起这种变化，一个项目经理必须对这种影响做出应对。
针对客户提出的新的需求与团队成员进行分析，如对整个项目影响很小，那么我们应尽可能满足用户的需求，给用户以至高无上的感觉；若用户提出的需求对整个项目影响较小，但很独立，即属于范围的扩大，这时，项目经理要引起重视，要在权衡工作量、技术难点、资源、成本上做深入分析后做出判断；若用户提出的需求对整个项目影响较大，作为项目经理要拿出书面理由邀请相关干系人进行评估，基于评估报告决定是否同意变更。
只有这样我们才能使我们的工作有序、高效展开，并取得可能的良好结果。
6.3.2变更控制流程
作为项目经理应在项目前期与客户方确定需求变更审批流程，当发生需求变更时，应严格按照变更审批流程进行。
在遇到变更时应着重关注以下几点：
Ø变更是否会影响工作范围、成本、工作质量和时间进度及影响程度
Ø是否会对工作设备及工具产生影响及影响程度
Ø是否会影响开发产品的形式、适用性、功能及程度
Ø这一变更是否是因为前期工作偏离导致，还是新的需求
Ø引起变更的原因应记录保存，对变更应严格执行变更审批流程并有正式的签署文档。
变更审批流程如下图：
项目需求变更审批单
项目名称
项目编号
提出时间
项目经理
提出变更方
变更涉及
变更差异说明
申请变更描述：
变更原因（可附附件说明）：
对进度计划的影响：
对成本影响：
对绩效影响：
对工作范围影响：
客户方负责人/经理
签字
日期
有关部门经理
签字
日期
总经理/高管
签字
日期
开发方项目经理
签字
日期
有关部门经理
签字
日期
总经理/高管
签字
日期
7项目经理应具备的技能
项目经理无论是对项目本身而言，还是对项目团队而言都十分重要，起着举足轻重的作用，那么一个很好的项目经理应具备哪些素质及技能呢？
详见下表：
序号
项目经理需要的技能
技能所属
1
团队动力
组织、领导能力
2
团队建设
3
指导/建议
4
决策
5
倾听技巧
6
解决问题
7
撰写
专业技能
8
计划
9
分析
10
管理
11
技术支持
12
谈判
语言技能
13
沟通
8案例分享
摘要：
成功项目和失败项目的最大不同在与项目管理。
下面展示给大家的是这样一个项目，对于客户，是新开产业务；对于软件厂商，大部分技术是未曾使用过的。
通常说来，这样的项目存在极大的风险，那么，该项目最终取得成功的原因是是什么呢？
请留意其中的管理。
Ø项目概述
B软件厂商（以下简称B公司）了解到A企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能的采用各种计算机和通讯技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、邮件等）的服务。
（1）背景
客户服务中心在国内之多属于萌芽状态。
A公司的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，并且原来并不存在客户服务中心这样的机构。
B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCP/IP的交易处理系统，对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少，WEB开发也从来没有尝试过。
总之而言，这是一个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。
（2）结果
B公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品，并独立开发语音传真服务器，最后按时完成项目。
该项目的完成为后续合作奠定了基础，在第二年很快就签署二期合同。
无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意，项目成员也对能参与这个项目表示高兴。
Ø项目过程
那么，B公司如何完成这个充满风险的项目呢？
项目完成后，公司及客户都
认为，因为有一个优秀的项目经理。
接下来，我们就看看在项目全阶段中项目经理都做了哪些事情？
（1）起始阶段
在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是，查阅资料，确定助手，制定下一步计划。
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