企业资源计划原理与应用课程论文伊利实业集团的ERP分析.docx
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企业资源计划原理与应用课程论文伊利实业集团的ERP分析
企业资源计划原理与应用课程论文
专业：
工业工程
班级：
学号：
指导教师：
姓名：
2012年6月
伊利实业集团的ERP分析
摘要
加快我国国民经济和社会信息化，以信息化带动工业化，以信息化促进现代化，是覆盖我国现代化建设全局，实现社会生产力跨越式发展的战略举措。
企业信息化是国民经济信息化的基础，在我国企业信息化发展过程中，很多企业启动或实施了企业资源计划管理系统（简称：
ERP管理系统）。
然而，其效果却没有达到实施者的预期。
内蒙古伊利实业集团股份有限公司（简称:
伊利）是中国乳品行业龙头企业之一，是较早开展ERP的企业，在ERP的实施上具有一定代表性。
本文对伊利集团ERP实施状况进行了深入分析。
通过对伊利ERP项目的分析和总结，提取和沉淀一些有价值的经验，为今后类似企业的ERP项目提供借鉴。
关键词：
企业资源计划，乳品制造行业，
1ERP概述
1.1ERP理论概述
企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体。
“企业资源”是指支持企业业务运作的事物，也就是我们常说的“人”、“财”、“物”。
因此ERP是一个有效地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理系统，它依靠IT技术和手段以保证其信息的集成性、实时性和统一性。
ERP的核心在于：
以计算机为工具，将企业各方面的资源进行合理调配，使企业在激烈的市场竞争中获得更强大的竞争力。
企业资源计划系统是当前国际上通用的管理信息系统，它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为先进的现代企业管理模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化的创造社会财富的要求，是企业在信息时代生存的基石。
1.2ERP的发展简介
19世纪40年代，未解决库存控制问题，人们提出了订货点法。
60年代随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能，提出了MRP理论。
70年代随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，MRP的理论范畴也得到了发展，为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论，MRP发展成为生产计划与控制系统——闭环MRP。
在这个阶段，出现了丰田生产模式、TQC（全面质量管理）、JIT（准时制生产）以及数控机床等支撑技术。
80年代，随着计算机网络技术的发展，企业内部信息得到充分共享，MRP的各个子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统，发展成为企业制造资源计划管理系统，即MRPⅡ。
进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，MRPⅡ逐步发展成为企业资源计划系统，即ERP。
最初的ERP强调供应链的管理，除了传统MRPⅡ系统的功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡,使企业在激烈的市场竞争中充分发挥全部资源的整体能力，从而取得更好的经济效益。
进入21世纪，随着网络技术发展成熟，ERP融合了其他现代管理思想和技术，如精益生产、约束理论、先进制造技术、敏捷制造等，逐步向协同电子商务发展。
1.3ERP的功能
ERP的功能要从基本功能、扩展功能两方面来看。
基本功能是所有ERP系统软件必须提供的入门功能，强调将企业“内部”价值链上所有功能活动加以整合；扩展功能则是将整合的触角由企业内部拓展到企业后端厂商和前端顾客，与后端厂商信息系统加以整合的是属于供应链管理方面的功能，加强整合前端顾客信息的则是属于顾客关系管理和销售自动化方面的功能，现在则推出了电子商务方面的解决方案。
1.3.1基本功能
目前市场上ERP软件的基本功能大同小异，一般至少应提供五个基本功能：
（1）物料管理
协助企业有效地管控材物料，以降低存货成本。
包括采购、库存管理、仓储管理、发票验证、库存控制、采购信息系统等。
（2）生产规划系统
让企业以最优水平生产，并同时兼顾生产弹性。
包括生产规划、物料需求计划、生产控制及制造能力计划、生产成本计划、生产现场信息系统。
（3）财务会计系统
提供企业更精确、跨国且实时的财务信息。
包括间接成本管理、产品成本会计、利润分析、应收应付账款管理、固定资产管理、一般流水账、特殊流水账、作业成本、总公司汇总账。
（4）销售、分销系统
协助企业迅速地掌握市场信息，以便对顾客需求做出最快速的反应。
包括销售管理、订单管理、发货运输、发票管理、业务信息系统。
（5）企业情报管理系统
提供决策者更实时有用的决策信息。
包括决策支持系统、企业预算系统、利润中心会计系统。
1.3.2供应链管理
一般ERP软件提供的最重要的四个扩展功能模块是：
供应链管理、顾客关系管理、销售自动化及电子商务。
（1）供应链管理
供应链管理（SCM）是将供应商的供应商、到顾客的顾客中间的物流、信息流、资金流、程序流、服务和组织加以整合化、实时化、扁平化的系统。
SCM系统可细分为三个区：
供应链规划与执行、运送管理系统、仓储管理系统。
（2）顾客关系管理及销售自动化
这两者都是用来管理与顾客有关的活动。
顾客管理信息系统及销售自动化系统都是强化前端的数据信息，其通过分析、整合企业销售、营销及服务信息，以协助企业提供更人性化的服务及实现目标营销的理念，因此可以大幅改善企业与顾客间的关系、带来更好的销售机会。
（3）电子商务
电子商务（EC）一般指具有共享企业信息、维护企业间关系，及产生交易行为等三大功能的远程通讯网络系统。
1.4ERP在国内企业的应用情况
自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRPⅡ软件，到加入WTO后的大热，再到如今企业信息化的教训反思、理性追求，中国的企业信息化革命已经走过了风风雨雨30多年。
早在上世纪九十年代，我国的制造企业就开始尝试应用ERP软件，当然他们所用的是市场上占主导地位的国外厂商的ERP，如OracleERP，SAPERP等。
虽然资金和人力投入都很大，但实施成功的企业却很少，达不到预期的目的。
不是由于资金不足，被迫停止，就是因为实施难度太大，半途而废，有的企业实施也完成了，但是达不到预期的效果。
后来，又有部分中小企业把注意力转向了国产ERP软件，虽然有个别企业取得了成功，但总的来说效果不好，成功率不到3%。
根据我国制造业的现有国情，决定了ERP在我国制造业将大有用武之地。
我们应该认识到，只有将ERP作为一项系统工程来认识和操作，才有可能增强其适应力和竞争力，解决制造企业自身发展战略与管理模式问题，解决企业的可持续发展问题。
2伊利集团ERP概况
2.1伊利集团概况
伊利集团是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一，是北京2008年奥运会唯一一家乳制品赞助商，也是中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌。
伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，全国有近百家分支机构和销售办事处，生产厂有近30家，全国大约有仓库近60座，全国所涉及分销代理机构近万家。
生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。
伊利雪糕、冰淇淋连续十一年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续八年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量2005年跃居全国第一位。
2.2伊利实施ERP的必要性
2.2.1积极应对国际化的需要
随着全球经济一体化进程的加快,企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境。
利用信息化，加强企业内部信息化建设便成为企业提升竞争力、实现经济目标的重要方法。
ERP作为企业信息化建设的核心组成部分，通过帮助企业建立一套信息化管理系统，引进当今世界最先进的现代管理思想和方法，加快业务重组、组织重组和管理重组，提供投资管理、风险分析、决策信息分析等多方位功能，促使企业能利用这些工具来扩大经营管理范围，紧跟瞬息万变的市场动态，参与国际大市场的竞争，获得丰厚的回报。
2.2.2加快企业自身发展的需要
随着我国乳品加工行业的迅猛发展，伊利集团也实现了跨越式发展。
集团规模扩大使需要处理的信息量增加，原有管理信息系统成为公司发展瓶颈。
而随着国内外竞争加剧，成功实施ERP管理系统成为提升公司核心竞争力，提高集团管理水平的重要途径。
2.2.3适应行业发展特点的需要
伊利集团主要以乳品加工为主，而乳品行业有其自身的特征决定对企业信息化的迫切需求。
乳产品鲜活易腐，加上原材料的地域性较强，对生产周期要求高。
2.2.4竞争优势和发展策略的需要
伊利集团作为全国大型乳业集团，经过多年发展，已形成多方面的竞争优势。
抓住发展机遇，尽快做大、做强、做优使伊利的必然选择。
2.2.5管理模式的需要
伊利集团目前实行的管理模式概括为“集团战略决策，事业部专业经营”。
这样的管理模式特别适合于伊利集团这样多元化、多样化的大型企业。
2.3伊利ERP的实施
2.3.1集团ERP现状
虽然伊利的信息化开始得的确很早，1996年就开始了，1996年的MRPⅡ系统和2000年的分销系统就是明证，但却一直是零零散散地做。
伊利的奠基者郑俊怀显然没有把信息化作为一项长期的企业策略。
2001年提出的ERP系统，到2004年郑俊怀锒铛入狱时，项目还在天上飘着。
2005年高管层经过重组后，企业开始进入新的发展时期，就在这一年真正的ERP项目才开始实施。
几年前被媒体吹捧的伊利的信息化建设，事实上现在才真正像模像样。
2.3.2伊利ERP项目遵循的原则
伊利集团ERP项目作为支撑业务发展战略的基础平台，不仅需要对企业的经营模式、组织机构和管理流程提供有力支持，同时在涉及系统应用架构，技术架构和与其他系统集成等方面也有诸多的考虑因素。
从技术层面来说，伊利集团信息化建设应首先体现九大基本原则，即统一性、先进性、集成性和开放性、灵活性和适用性、经济型、安全性、可靠性和稳定性、高效性和易维护等。
3伊利集团ERP的项目实施
ERP系统的实施涉及到众多功能模块，所拥有的功能更是五花八门，这些功能涵盖了企业的各个业务流程，包含众多子系统。
这里主要针对财务管理、销售计划管理、计划管理和供应链管理的实施进行分析。
3.1财务管理
3.1.1集中统一的集团财务管理
伊利财务管理是一个矩阵式的框架。
在伊利集团下，作为利润中心的事业部形成了一个管理维度，由各地的分子公司组成了另一个管理维度。
由伊利各地法人和分公司构成的管理支持平台对本平台上的所有业务进行统一财务管理，为业务运作提供支持与服务。
管理支持平台具备法人资格，但不具备业务决策权。
ERP系统具有一个与业务高度集成，开放的、可重构和扩展的科目结构体系平台，保证了矩阵式集团财务管理架构的实现。
矩阵式的财务管理是为了更好支持业务，为领导决策提供帮助，那就要求大家都用一种语言说话，所以每个企业都会制订一系列的管理制度和规范，但是如何保障这些制度和规范的贯彻和落实，是领导头疼的问题。
在财务上，运用信息化手段来保障各项财务管理的落实，这样能有效的杜绝贯彻落实过程中人为因素的干扰。
当然，在业务上也同样适用。
3.1.2无缝的财务业务集成
财务与业务一体化表现在财务与业务运作紧密利息，同步更新，物流、信息流、资金流三流同步统一。
财务与各业务子系统高度集成，资金流伴随着业务流而发生。
供应、生产、销售等业务发生时，同时产生相应的财务信息。
实现财务对业务的实时监控。
由于财务与业务数据同在一个平台上运作，可避免财务与业务由于核算口径的不一致造成的库存、成本、应收款等指标不匹配。
3.1.3建立全面的预算管理体系
财务管理是企业管理的核心，是企业管理控制的重要手段之一，而全面预算作为财务管理计划和控制的工具，分为事前计划编制、事中控制及事后分析三个阶段。
在编制环节最重要的就是将企业的战略目标与短期的经营预算结合在一起；在控制环节要体现它的灵活性及实时性；在分析阶段应与财务智能分析系统结合在一起，为管理者的决策分析提供坚实的依据。
例如预算模式步骤为：
准备预算、编制预算和监控预算。
预算编制部分运用比例分摊法、重复拷贝法、公式法使用EXECL工作表定义计算公式和分摊预算数据，然后再将数据自动从各分公司的个人电脑上装入系统。
根据历年的预算资料,并结合其他统计数据综合形成预算方案，从而完成了预算的“上传下达”的功能，保证了短期经营预算与企业整体经营战略的统一。
预算调整根据经营收入变化、周期性自动调整费用预算。
预算监控是在输入实际会计分录时或输入采购申请时，检查是否会超过预算？
如果超出预算,则可以根据需要禁止进行进一步业务操作或提供超出预算的警告；另外，也可以定义允许的超出范围，允许在一定范围内超出预算,从而保证在年度预算的严格执行的同时又具有一定的弹性，满足实际业务运作的需要。
3.1.4强化集团集中的资金管理
银行票据的管理通过应收款系统的收款业务及应付款系统的付款业务来实现的。
资金管理，利用公司内部银行来前瞻性地监控和调整整个集团的财务流动性、货币及利率情况。
资金管理主要功能有：
（1）内部银行管理：
建立公司内部的银行来实现对结算中心、分子公司、资金划拨日期、银行账户、资金收付类型、金额及利率等信息的记录和管理。
通过这些信息就可以实现公司内部存、贷款的利息计算、管理等。
当统一整合了集团范围内的资金后，就可以通过收支两条线的管理方式来降低资金使用成本及实现对资金支出控制及对货币、利率和流动性风险的管理。
（2）简化银行对账工作：
自动或者人工的形式对银行对账单进行记录和调节，按照预设的规则和允许差范围匹配银行交易，还可以在线查看输入数据的有效性并更正对账误差。
最终生成银行存款余额调节表。
（3）现金流量预测：
通过资金管理，可以迅速地分析出企业范围内的现金需求和资金风险，以保证企业的资金流动性，同时有效地利用现金资源和准确地预测流量。
（4）风险控制：
可按公司、订约方、日期、国家、币种和经销商来监控合同风险，能够实时监控设置的限制条件，并且能够就任何的例外情况提出警告。
另外也可以根据交易类型、子类型、产品类型和订约方来控制交易的最宽条件。
3.1.5建立科学的成本管理体系
随着IT技术的飞速发展,在设计和规划未来的发展战略时,管理人员的经营和管理理念都发生变化,信息系统成为管理必不可少的工具。
传统的成本会计已远远满足不了现代管理需要，向标准成本、基于活动成本及价值链成本转变已成可能，并将广泛应用。
借助ERP系统实现标准成本管理，并逐步向基于活动和价值链成本管理转变。
标准成本管理体系已日渐成为成本管理中应用最为普遍和最为有效的一种控制手段。
它围绕标准成本的相关指标而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本管理系统，有利于成本计划、控制与差异分析，同时可以为业绩考核及纠正偏差提供依据。
成本管理系统在成本精细核算的基础上，对各种成本差异，如发票价格差异、资源比率差异、标准成本差异、使用和效率差异、物料使用差异、资源和外协处理效率差异、基于资源的制造费用效率差异及标准成本调整差异进行多维、多角度的成本分析。
实现成本精细核算，管理全面、控制及时。
成本管理系统是用于采购、库存、在制品和订单分录事务处理的持续全额吸收成本系统。
主要包含：
标准成本的核定：
材料的标准成本需要人工核定，成品、半成品的标准成本根据其BOM工艺，通过成本卷积程序自动计算生成。
材料成本的核定，可以事先对相关材料、资源的成本进行预测；为获得准确的产品成本，需要在业务上制定准确的产品成本定额，包括：
产品的材料消耗定额，能源动力消耗定额，各工序生产需要消耗的人工时定额，设备的工时定额，以及其他制造费用等等。
为获得准确的产品成本，需要在业务上测定材料、资源单位标准成本，以及其应负担的制造费用的比率；若企业相关定额工作基础不足，建议提前开始相关定额的测定工作，以配合标准成本的实施。
3.2销售计划管理
销售计划管理是对经销商销售定额进行匹配管理，并进行相应销售任务的管理。
销售计划的定义以及在渠道中进行销售任务的分配，可以采取统一的模式进行管理。
使渠道经理在一张屏幕中看到销售计划的定义情况以及渠道销售任务完成情况。
在系统中进行销售计划预警阈值的定义，有助于渠道经理及时掌握该销售计划的完成情况，在达到预警值的时候进行系统信息提醒。
这样渠道经销商的及时表现能够在第一时间出现在渠道经理工作台的KPI中。
销售任务的渠道分配可以采取多次分配的方法，比如：
按月将全年定额分为12个销售任务，并逐次分配到渠道。
每次分配销售任务的时候可以分别采取不同的渠道分配范围和分配方法，如：
按上一年同期销售额的比例或按固定的比例等方法自动分配。
由于前期具备销售计划与当前销售任务完成情况的比较，系统在每次新的销售任务分配的时候，考虑到上期未完成销售任务的情况，利用相应的分配方法，分配到下一期的新销售任务中去。
同时，每一个销售计划都可以设定相应的适用范围，如：
产品、产品线、渠道范围、地理区域信息等等。
渠道销售任务分配的结果，按以上工作表进行查看和监控。
具备本年销售任务与上年销售任务对比的功能，使渠道经理随时掌控每一个层级的渠道经销商表现，并随时对经销商的资质、等级、信用情况进行调整。
账户计划功能使伊利渠道经理在掌握该经销商业绩的同时，随时调整经销商价格、所能够执行的促销优惠政策以及销售任务等等。
经销商的零售价格可以在监控该经销商销售任务完成情况的同时，随时进行更改和调整，系统同时提供零售价格调整历史记录备查。
价格的调整可以对应在相关竞争对手信息基础上，日后进行相关定价分析的时候能够利用该信息进行汇总。
3.3计划管理
从业务功能的角度来看，销售计划以及后续生产、供应和物流计划的制定是伊利集团各事业部供应链管理的关键。
而计划管理的关键在于突出“集成、协同、快速、准确”的特点。
利用需求计划和高级供应链计划模块，通过集中式的信息化平台将原来分散管理的计划、物流信息集中到事业部统一计划平台上，在此基础上进行一体化计划，即是将销售计划与生产、供应和物流计划几个相互关联影响的计划在一个闭环流程中完成。
并实现快速的计划调整和供应链执行协作，保证采购、库存、物流、销售信息的准确快速传递，最终达到供应链优化的目的。
3.3.1建立供应链物流模型
在进行综合计划前，需要维护各类基础数据，并在系统中模拟构建各事业部供应链物流架构，形成从供应商－生产厂－销售分公司－客户的网络架构。
基于上述的物流架构，用分销清单和采购源规则定义整个供应链上的供应关系。
通过采购源规则来定义任何内外部供应源和各生产厂的供应商分配关系，并维护供应数量比例和该比例的有效日期以及供应关系的优先级。
通过分销清单来定义客户与销售分公司和生产厂之间的对应关系。
通过分销清单和采购源规则定义的库存层次结构，就可以映射从客户、销售分公司、生产厂到供应商多级供应网络。
3.3.2建立供应、生产和物流约束限制
各事业部定义不同供应商的分时段供应能力和允差范围，这样在进行计划时，高级供应链计划模块会考虑供应商的供应能力约束条件，并在生产对原料的需求超过供应商供应能力时推荐可替代的采购源或提出警告。
高级供应链计划优化所考虑的因素，除上述物流架构外（包括客户、供应商、库存组织、采购源规则和分销清单等），还包括销售计划、安全库存计划、供应商供应能力、各供应商到生产厂的采购提前期、生产厂的生产能力和维修计划、生产厂到分仓在途提前期、分仓库存能力等，这些都在系统中进行预先的维护。
3.3.3约束计划与优化计划
高级供应链计划系统支持基于约束条件的计划和基于目标的计划优化。
事业部计划人员可以根据产能、物资供应等多种约束条件进行计划模拟，也可以通过关键目标的设置来进行计划优化。
计划的优化目标通过三个主要参数的设置实现，它们包括：
交货的准时性，计划利润和库存周转率。
这三个因素的相互平衡构成了进行优化计划的基础。
可针对不同时期或不同区域的市场需求和变化，结合事业部的经营目标选择核算的参数设置。
高级供应链计划模块和其他应用模块完全集成，因此可将从库存、采购、销售模块获得的基本数据和由需求计划、库存优化模块传递的局部优化信息直接收集到计划引擎中，一次运行即可生成完整的供应链计划，同时提出长期的总体计划和短期的详细生产排程。
各事业部的计划人员在线模拟修改供应资源、提前期、安全存货量、在途提前期、以及其他计划数据所产生的效果。
此外，计划人员可以将全局整体计划优化和局部计划优化相结合使用。
3.3.4多计划模拟与计划结果评估
高级供应链计划系统支持多计划模拟，即可以根据不同优化参数设置多个计划，并将计划结果和事业部设定的绩效目标进行比较。
计划的运行结果可以通过计划人员工作台来展现在计划人员工作台中打开的窗口是计划绩效指标的图形显示。
事业部计划人员可以立即看到计划在提供赢利能力、准时交货、库存周转等方面的量化评估。
在完成计划同时提供所有计划的例外信息，在计划人员工作台上，计划人员可以对于供应链上发生的各种问题形成直观的了解，并通过例外信息直接追踪到具体的业务细节。
同时基于这个互联网平台，所有这些异常信息可以通过工作流传递到内部业务人员和外部贸易合作伙伴，例如供应商。
外部贸易合作伙伴可以通过选取指向自助式服务web应用的链接来研究异常事件并对其做出反应。
其响应反过来能够触发其他工作流活动，例如内部通知、甚或对某采购订单自动重新调度等。
在对所有例外信息进行处理后，重新执行计划，直到所有例外信息得到解决或由计划人员确定计划合理后，下达最终的生产、物流和供应计划。
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