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世界经理人文摘doc585页
当考核遇到阻力
（发表日期：
2004年01月06日）
制度科学，执行却是寸步难行；有了前提，推广还要稳扎稳打。
MarisaWang著
[案例简介]
JACK加入公司已经两年了，现在已经成为这家制造企业的人力资源部经理。
最近他在公司内部推行360度考核法时，遇到了执行上的困难。
提出要实施360度考核法的是董事长。
他在与同行的交流中得知这种考核法不仅能够避免在考核中出现人为因素干扰，而且还能促使员工自觉提高，他便让JACK制定相应的考核系统，并授权他在公司内部推广实施。
JACK也知道原有考核方法有缺陷，由上级对下级进行单向评分，容易出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。
凭借良好的专业知识，参考了一些资料，JACK很快就编制出了一份360度考核制度及推行方案。
按照新的考核制度，被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行评价，使被考核人清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
被考核人初步定为公司中层领导和关键员工，普通员工如果有需求，也可以主动提出来做360度考核。
按照既定步骤，JACK首先组织6个部门经理和2个总监开会，对新考核方法进行介绍和说明。
已经到了开会时间，部门经理和总监才三三两两地来到会议室。
JACK一看手表-每次开会没有一次是准时的。
这次又延迟了15分钟。
除了董事长开会大家还算准时外，其他的会议都是这样。
JACK在会上进行讲解和演示，大家似听非听、似懂非懂地看着JACK。
生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据。
JACK讲解完毕，希望主管们提出问题和意见，但是大家的回应很含糊，有的说：
行，有的则回答：
差不多。
会议就这样结束了。
按计划，第二天JACK向各部门收取要求填写的最新的《职务说明书》时，问题又来了：
生产部和采购部提交的《职务说明书》，填写的内容与以前一模一样。
昨天在会上不是明明白白地说了这些职务的职责有了变化吗？
而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道要忙到什么时候才有空。
JACK于是要求生产部和采购部重新填写，并要求财务总监尽早完成。
等了两天，未见有任何动静，JACK终于忍不住找到了董事长汇报。
董事长说：
"财务总监也没交？
哦，他可能比较忙，你直接追他好了。
"
从董事长那里出来，JACK自问：
"怎么会这样呢？
"可以肯定的是，360度考核法本身是比较科学的，其效果也应当是不错的，但是执行出了问题。
各位读者，JACK应该怎样认识与克服这个困难，将360度考核法顺利推广呢？
[案例分析]
绩效考核是帮助企业提高员工绩效、实现企业目标的一个重要手段。
推广360度考核制度涉及到公司各个层面和每个人的利益，牵一发而动全身。
而考核制度又属于企业的监督制度，对于各职能部门来说被动性质远高于主动性质。
所以在推行期间遇到阻力并不奇怪，重要的是如何克服这些阻力，让这项制度的推行有个漂亮的结果。
在迎难而上之前，JACK先要弄明白产生阻力的具体原因是什么。
为什么遇到抵制
深圳某通信股份有限公司的"真水无香"在分析中认为，大家不愿执行新的考核制度的原因可能有以下几方面：
没有发现这一新举措的价值或是明显的价值，没有真正理解这一举措对自己和工作有什么真正的帮助；本来是你好我好大家都好的局面，这样一来非得分出高下，很多人会担心有不利影响而默默抵制；不执行也不会对自己有不利的影响，别人也不能把自己怎么样；以往的事情很多还不是三分钟热度，过去了就算了，干嘛那么认真呢，等等。
某电力设备公司的"粉末"也认为，原有的考评制度虽然有不足，但是暂时没有出现大的缺陷，而且长期以来一直为大家所熟悉，所以大多数人并没有意识到改革的重要性。
JACK现在要解决的是观念的问题，让大家了解360度考核对公司的重要性，以及与员工个人职业生涯发展的联系。
是否具备执行的前提
在目前的状态下，与领导探讨问题的根源是JACK展开下一步工作的基础。
JACK在承认对困难预计不足的同时，必须获得高层切实的支持，这是执行新制度必备的前提。
某咨询公司的"老戴"认为，用新的考核制度来取代原有的体制，有几个前提不可或缺。
一是领导层必须清楚地意识到原有考核体系的诸多弊病，对新考核体系有充分的认识，并且具备推行新考核体系的坚定决心。
在本案例中，该企业的领导层做出推行360度考核法的决定，仅仅依赖一次偶然的朋友"推荐"，可以说，该企业领导做出这种决策，有点过于草率，选择的时机也不恰当。
事后与JACK的一番对话，显出他早已忘记了最初的感触。
第二个前提是管理层的支持。
管理层既是原有考核体制行之无效的责任者，又是深受这种体制约束的受害者，更是新体制引进或改进的最合适的发言者。
毫无疑问，管理层的支持将成为新考核制度实施成功与否的关键。
从这个案例中，却看不出一套严谨的考核制度在他们的管理范畴中，到底占据何种地位。
他们未来的工作对一套新的考核制度的需求与支持都不明确。
第三个前提是全体员工的理解和支持。
东莞某五金制品厂的"李名驹"认为，"绩效考核制度不管如何变革，重点对象都是广大员工，所以没有广大员工的理解与支持，没有建立在与员工充分沟通基础上的制度最终都不会很好地执行。
如果部门主管有抵触，员工又跟着起哄，四面楚歌的局面没有几个人能够克服。
做好战前准备工作，做好宣传工作，做好企业内部的统战工作，是一炮打响或能有效执行的前奏。
"
执行中要注意什么
建立执行团队单纯由人力资源部经理牵头推行360度管理，在基础比较好、有相应的文化底蕴的企业里不是不可以。
但是在一般的企业里，人力资源部经理很可能会成为两头受气的老鼠，上面有压力，下面不配合。
所以，"李名驹"在讨论中说：
"在项目开始之初就应建立一个团队或者小组负责项目的推行，并且最好有最高层的成员在其中挂职，最高层设立定期问责制，各部门经理或相关的总监也是小组的成员。
"
逐步跟进执行步骤某品质公司的"卷毛（高级顾问师）"在发言中认为，现在的JACK要善用头脑，迎难而上。
他提出了以下执行方法。
在跟进过程中，针对大家责任心不够的问题，可采用报表的方式进行通报。
比如，针对每个阶段的推行计划，均形成一份对策表。
在表中，确定每个项目的每个责任部门、每个责任人、具体的完成时间，并设立验证人、验证结果与验证时间栏。
将报表作为推行委员会的一份日常的文件。
在执行过程中，JACK必须经常到各部门验证，并在全公司范围内不断发布验证报告，以此推动各部门的行动。
同时要将不同阶段的情况不断向自己的负责对象-总经理汇报。
在每次对策表验证公布前，同总经理沟通，先征得总经理的同意。
明白谁是自己的上司，并经常同上司保持沟通，这是一个基本的管理技巧。
在跟进时，不要仅做检查了事。
而是要针对各部门存在的问题，及时与其探讨解决方法，帮助他们完成其职责。
这样的工作方法会给JACK赢来良好声誉，并在工作中得到广泛的支持。
先在小范围实施南京某计算机工程公司的"silencewp"在讨论中说：
"先在条件成熟的部门执行。
在面上很难全面推行时，先在一个点试行。
取得效果之后，让董事长对这个部门给予充分肯定，用正面舆论激励其他部门。
""真水无香"也赞同这种做法，在自己可控的范围内，先对公司的部分员工搞一次360度考核，让大家消除疑虑，了解和理解这项新举措。
同时，有了阶段性成果，下一步的工作会更容易。
关于案例中的具体问题对开会迟到的问题，"真水无香"的观点是，法不责众，这时一定要想办法把某些人和大家分开来。
浙江一家企业为杜绝员工上班打牌，规定对四人中年龄最小者惩罚，其余不问，很是有效，不妨借鉴。
关于职务说明书的问题，湖北某房地产开发公司的"张占东"认为，通常权责划分并不由各部门自己提出，而是由他们提建议，最后由公司确定。
所以，对于生产部和采购部提交的《职务说明书》就暂告一段落，然后JACK加上自己觉得应该加的内容后，由董事长签发。
同时，对于财务总监的《职务说明书》，可以让他指定一个人协助JACK填写，完成后同样由董事长签发。
另外，《职务说明书》是随着企业环境的不同在随时变化的，这一点必须先说明，至少先要董事长了解。
总之，对于眼下的困难，JACK应该坚定决心，执行到底，同时又要稳扎稳打，注意技巧。
刘积仁：
打造团队领导力
（发表日期：
2003年12月31日）
公司CEO和“队长”一身挑的刘积仁，分享他在东软集团打造领导力的经验。
SusanHu著
从1991年创业时的3个人，到1996年上市时的200人，到今天将近6,000人的规模，董事长、总裁刘积仁成功地带领东软集团发展成为中国最优秀的软件企业之一，打造了企业各个不同的成长阶段所需的领导力。
在逐步学习和提高自身领导力的同时，他也迅速培养了公司内部各个层级经理人的领导力。
目前，东软集团员工的平均年龄只有26岁，中高层管理人员的平均年龄也仅仅33岁。
在以下的专访中，刘积仁分享了领导力学习和培养的经验。
在你眼里什么是领导力？
我觉得领导力不是指的某个人单独的能力，而是为了公司的使命、发展战略和整体目标，往前迈步的一种团队能力。
如果再进行分解，可能细节就完全不一样了。
比如说有策略制定的能力，创造一个有吸引力的组织体系的能力，流程控制的能力，项目管理的能力，技术竞争的能力，市场开拓的能力，发展员工的能力等等。
对于不同层级的经理人，领导力的含义都不一样，各种能力加起来就形成了企业团队的领导力，使团队的作战能力更强。
你是公司CEO，也是公司团队领导人，领导力对你有哪些含义？
对我来讲，首先最重要就是认识到在东软发展领导力的重要性，和建立学习型组织的重要性。
其次是知道什么是我本人领导力里面最重要的。
适应市场的变化，什么应该做，什么不应该做，什么应该现在做，什么应该将来做。
否则我在决策上就会失去方向，整个组织就会失控。
公司的运行不可能都靠我一个人，最重要的是打造一个平台，让大家不断学习，提高领导力，来共同实现目标。
的确，不论是公司CEO，还是公司团队领导人，都使你在提升自身领导力的同时，培养各级经理人乃至关键员工的领导力。
请先谈谈，你通过哪些主要途径来学习和提升自己的领导力。
最开始是通过读书来学习。
我记得在公司规模还很小的时候，主要读了一些有关管理通用规则的书。
规模再大一点，超过了100人的时候，就开始读一些如何管人的书，有关企业文化的书，也包括像中国传统的《易经》等和管理相通的书。
到公司准备上市的时候，我读了大量关于公司法、资本运作、期权和财务管理方面的书。
但是，任何一本书里面说的，既有正确的东西，也能够找出跟自己不相符合的东西，问题在于你怎么吸收，这比什么都重要。
要清醒地认识自我，不要跟现实脱离，要始终与社会互动，在实践中不断发展领导力。
我最喜欢的一种学习方式是交流和对话，因为这种方式比读书的效果还要好。
跟谁来对话呢？
跟特别有实践经验、走过某一条路的人，就一些具体的问题，有针对性、有目标地学习，我觉得收获很大。
在交流和对话上，你印象比较深刻的例子有哪些？
实际上我跟欧美、日本以及国内的优秀企业家进行了广泛交流。
比如刚开始的时候，我们一个合作伙伴，日本阿尔派公司董事长沓泽，在建立营销网络方面，就跟我做了很好的交流。
比如像王嘉廉，与我交流了企业在迅速成长的过程中，如何利用资源，更敏锐捕捉商机，按照他的说法就是能够嗅到钱的感觉。
包括向一些学者学习，比如前几天我在昆明跟《第五项修炼》的作者彼得·圣吉只学习了三天，启发也很大。
像你这种位置，有机会跟业界众多顶尖的人物交流，但是大部分人却没有这样的便利，他们发展领导力通过什么途径？
主要通过公司内部有组织的学习。
学习要看不同层次的需求，你大概没有必要教一个刚进公司的工程师，培养他怎么成为CEO。
东软从上市之后，就开始不断开设培养各层级经理人领导力的课程，比如说如何制定经营计划，如何发展团队等。
发展到现在，学习内容已经从上到下，针对不同层次有针对性地进行。
我的内容可能更多的跟公司的战略有关，中间的一层更多的是跟操作有关。
同时我们也请一些管理顾问公司来讲课，把经理人集中起来培训并做各种各样的实战模拟。
另外公司也送一些人到外部，像光华管理学院等地方参加学习。
微观的看，我们是在培养他们每一个部分的能力，但是加在一起就形成了企业的整体领导力。
在发展公司的整体领导力上，你强调了提供平台的重要性。
那么在东软，这是怎样的一个平台？
企业是经理人发展领导力的平台，我们一直在致力于打造一个领导力学习和培养的平台。
我们让年轻人在实践中不断迎接挑战，在与社会、市场交互的过程中，得到感悟，提高能力。
我们公司的使命是通过平衡记分卡来完成的，包括四个方面：
发展员工以及领导力；创造核心技术的能力和产品的竞争能力；不断追求客户的满意度；为投资者和社会创造价值。
在此框架下，公司对每个人领导力的具体要求是完全不一样的。
比如对我来讲，就要求根据经营环境，制定公司的战略和策略，发展投资者关系，创造股东满意等。
如果落实到电讯事业部的负责人，首先是要求他不断发展员工解决问题的能力，并真正发挥效率；其次，电讯产品要不断追踪3G、4G等新技术；然后要求他所带领的部门不断提高客户的满意度；最后要求该部门为客户和股东创造价值。
他的领导力都和具体的工作指标挂钩，非常明确，比如说今年必须完成多少经营指标？
利润必须是多少？
客户满意度达到多少百分比？
这样在不同的层次要求不同的领导力，大家在各自的范围里完成工作任务，达成公司的总体目标。
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刘积仁培养领导力的主要经验
刘积仁把自己在东软的身份看作两个：
公司的CEO和公司团队的"队长"。
作为CEO，他努力把握好公司的发展方向；作为队长，他要为整个团队搭建作为的平台，提升和激励团队成员的领导潜力。
他的领导力经验包括：
●认识到CEO的领导力中哪些是最重要的内容
●公司发展阶段不同，领导力要求则不同，CEO可以通过读书来学习领导力，但要结合实际应用
●与读书相比，交流和对话是CEO学习和提升领导力的更好方式
●以平衡记分卡方法搭建打造公司级团队领导力的平台
●在培养团队成员领导力的具体方法上，首先要选择有激情的人，其次要给予他锻炼的机会，还要允许他犯错误；指导的时候只在宏观战略和资源配置上给予帮助。
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在这样的平台下，你如何有意识地在公司里面打造领导力？
发展领导力，你首先要选择有激情的人，其次要给他锻炼的机会，还要允许他犯错误，这很重要。
比如在东软成立两年后，最缺少的就是销售力量。
当时我们从东北大学选了十几个年轻人，毕业后经过基本培训，就被派到全国各地去铺设营销网络。
他们拿着非常有限的经费，到各个地方拓荒，自己找办公室，招收员工，建立机构，逐步打造出了自身的领导力。
今天，这些人都成了公司的骨干力量，很多人都是东软八大区的负责人。
作为公司团队领导人，你在培养下属领导力上最深的体会是什么？
我的体会是，你越培养下属的领导力，实际上自己就越解脱，越轻松。
最近三年，我明显感觉到正在从一些具体的问题中摆脱出来，有越来越多的时间来思考宏观和长远的战略问题。
比如王勇峰，29岁就做了我们的上市公司---东软软件股份有限公司总经理。
在培养他的领导力的过程中，我只是从市场发展宏观策略，资源配置方面进行指导，具体的操作全都是他自己在做，他再把工作分配给八大区去完成。
在这样的过程中，大家都可以想他自己应该做的事情，为下一步的工作做准备，而不是陷入到不应该做的事中，每天疲于奔命。
精明管理流动资本
（发表日期：
2004年01月06日）
凭借三大原则和三项举措，实现流动资本的持久健康。
CarterPate、HarlanPlatt著
流动资本匮乏是一长串错误造成的结果。
这些错误通常来自一个不完善的商业模式。
即使商业模式不错，企业依然难逃许多意料之外的变化的袭击：
一个拥有更好、更便宜、更快捷的解决方案的竞争对手的横空出世；新的管制措施缩小了你的产品市场；顾客口味突然改变；或者经济走向萧条。
结果造成大量库存的积压套牢流动资本。
但是，不是流动资本出现问题才导致这样的结果。
真正的问题是顾客愿意购买的数量或支付的价格不足以使公司维持下去。
大多数流动资本危机与绝症晚期相像。
虽然呼吸困难可能是病人死亡的技术原因，但造成呼吸困难的癌症却早已经年累月地在执行其致命的任务了。
一种常见的流动资本危境是一家公司决定购买而不是租赁房产，将可观的资本沉积，变成一个现代的分销中心。
由于大多数钱都套牢在新的建筑和设备上，公司穷于应付日常费用和水电账单，只好把产品营销方案放在一边。
该公司就有了地地道道的现金流问题。
不管一家企业是在蒸蒸日上，还是每况愈下，或是正在走出危机，有一条规则放之四海而皆准：
如果你仔细跟踪流动资本的高低进出，就有可能及时发现问题以避免严重损失。
精明管理流动资本远远不只是精打细算那么简单；它可以作为一种早期预警机制，提醒你毛利率不是特别理想，需要特别关注。
三大原则
在现金水平变得过低或过高之前，应该有一种控制机制敲响警钟，警醒经理人避免危机和过剩。
事先安排好的银行信贷额度可以自动弥补现金短缺。
在现金慢慢积累的过程中，将现金暂时转化成库存或者机器设备等生产性资产的做法并不现实。
在这种情况下，利用过剩资金的最好办法是支付银行贷款（这样减低贷款利息）。
有些金融机构提供一种特殊的公司支票账户，可以自动地将公司在存款账户里的赢余资金来支付银行贷款。
流动资金的熟练管理反映一个公司支付账单，以及解决与顾客和债权人之间的财务问题的能力。
要想做得好，应该遵循三个基本规则：
第一，千万不要因为你可能不喜欢管理流动资产就妨碍你对它的管理。
没有对流动资产进行必要的管理会将整个公司置于危险之地。
如果你或者公司内其他人都没有这个能力，就请外面的人。
财务岗位必须要有称职的人。
如果因为想省钱，就让没有受过训练的人来做这项工作，那完全是误入歧途。
第二，不要冲动花钱，这样才能保存现金。
花钱之前要深思熟虑，并要求顾客付现金。
精益的库存、较少的应收账款和大量的应付账款都可以帮助你保持强健的现金状况。
一个公司应该广开思路，考虑几乎一切可以加速现金流入和放缓现金流出的措施。
现金有一种钱上生钱的效果。
银行愿意将钱借给现金充足的公司，不愿意把钱借给现金不足的公司。
在任何时候都拥有一个健康的现金流是唯一的解决方案。
第三，把流动资产和流动负债之间的比率总是保持在健康水平。
流动资产最好能够超过流动负债25%到100%的幅度。
如果库存和应收账款已经保持了很长时间，流动资产超过流动负债还要多些。
对于具体的某家公司，以往的经验可以帮助量化这个具体数字。
最佳方法
如果你的公司主要的流动资本比率，比如流动资产和流动负债之比，低于本行业的基本标准，这就说明某些地方可能出了差错，你需要找出原因。
管理流动资本的最有效方法是常规检查。
常常，当公司意识到问题的时候已经太晚，简单的干预已经无力回天，有时候大手术成了唯一的希望。
这就是为什么必须对流动资本每季度检查一次的原因，而当形势所需，每月甚至每周一次也可考虑。
跟踪应收账款、库存和应付账款确实沉闷乏味。
但是就像更换汽车机油或者掸掉家具上的灰尘一样，这是必须做的。
实际上，如果做这些事变得非常激动人心，你已经麻烦缠身了。
如果经营环境发生了变化，一眨眼的工夫就可能出现管理失误。
想一想当经济的风向标指向衰退时的情况吧。
在经济停滞时很难获取银行贷款或者发行债券，这就意味着保持资产的高度流动性非常重要。
当市场放缓时，你希望你在存货和应收账款方面的投入少之又少，以便应付随之而来的顾客购买力的大幅萎缩。
恐惧当然可能使得经济衰退持续。
面对可能的销售下降，一些零售商开始恐慌。
他们不再每月下50,000的订单，而是下10,000。
当经济衰退时，购买习惯的变化如此剧烈以及如此迅速，以致造成一种集体性的歇斯底里。
购买的突然停滞推倒了供应链上的多米诺骨牌。
在经济缓慢时期没有密切跟踪流动资本的公司常常是过于自满了，很容易陷身危机之中。
通常的紧急情况这么发生：
当财务官醒来（在一个月里该支付账单的那一天），意识到公司没有钱支付该季度一次的债券利息，无法在星期五之前筹齐发工资所需的资金，不能满足建筑公司支付大量款项的要求。
他通知总裁，总裁问：
"怎么可能？
"财务官解释说资金都因为经济不好而套在库存和应收账款上了。
紧接着，债权人开始收紧信贷额度。
这就是流动资本危机怎么发展起来的。
为了确切起见，最好的公司试图谨慎管理他们的流动资本。
一种避免意外发生的办法是定期总结一份一页的流动资本情况给首席执行官。
如果有一些比率接近危险区域，就要在这份总结上标出它们和基准值的对比情况，这样使得首席执行官可以授权相关人员进行补救行动。
不然，流动资本的小问题可能迅速失控，成为灾难。
三大举措
经理人应该采取三项举措使得公司能不停地更新自我，实现持续发展：
●发现问题和疏漏，不再逃避。
●实施财务控制，避免更多损失。
●重新建立对流动资本的控制。
对成功扭亏为盈的经理进行的一次调查证实了这个明显的事实：
几乎每个发生危机的公司都有流动资本问题。
令人吃惊的发现是，这些公司几乎都没有现金流管理系统或者管理有价值的财务数据的系统，这些数据包括产品成本数据（每个产品使用的劳动力、原材料和一般管理费用的成本）、盈亏平衡点数据（在固定和可变成本上）、以及通过比较实际和标准成本来寻找高效率和低效率的方差分析。
警觉的经理人能通过准备能警示即将出现现金短缺的现金预算来起到重要的预测作用。
现金预算描述预期的现金流入和流出，包括但不仅仅限于下列项目：
工资、供应商费用、顾客付款、债券还款、红利。
什么也代替不了干净利落的财务报告，就像一个简洁的现金预测，或者本文先前建议的一页的流动资本总结。
使用这些总结的时候，向外聘的审计师请教行业标准，以判断你的流动资本比率是否在健康范围之内。
如果你的库存周转率超过行业标准，说明可能有了差错。
你可能在丢失客户订单。
你的审计师（或者会计等其他职业顾问）可以帮助你的应收账款、应收账款的老化程度和应付账款的老化程度、现金的可获得性和其他流动资本项目回到正常水平。
如果特别标出有问题的地方，比如用粗体红字，流动资本报告会更加清楚。
一眼看上去，你就能看出任何不正常的当前数据。
例如，如果你的应收账款老化程度超过90天，超过行业标准，你就需要向销售人员和负责催收应收账款的人员了解原因。
那些财务控制机制较弱的公司常常失去对现金情况的追踪。
结果要么是其现金不足导致支票被拒付，要么是过多持有现金。
第一个错误会导致银行费用、激怒供货商或给借贷机构留下公司经理层不称职的印象。
第二个错误会造成资产闲置。
为了确保持有的现金适量，最好的办法是为下一年做现金预算，以天、周或月为单位都行。
在你的预算年历上，以可能的收款为比照，预测各类花费（税、保险、工资、采购等）。
把花费和收款并列起来可以揭示什么时候会出现现金短缺和赢余。
有了预算年历，公司就可以准备好，为能够预测到的最大的缺口去向银行申请贷款额度。
实际的贷款金额会因公司收款（从而减少额度）和付款（从而增加额度）而变化。
每个企业都有独特性。
怎么阐释和运用这些规则、方法和举措，公司和公司之间会有差异。
但是大原则不容争论：
管理流动资本非常重要，任何公司都要持续为之，并且要与时俱进。
走出顾客满意度怪圈
（发表日期：
2004年01月01日）
提升了满意度，牺牲了忠诚度，怪圈怪在哪里？
既从内部着手，更从外部着眼，注重长远发展。
FredrikDahlsten著
种种原因使得顾
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