注册会计师考试战略科目笔记个人总结和心得共同加油.docx

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注册会计师考试战略科目笔记个人总结和心得共同加油

2018年CPA《战略》复习笔记

第一章战略与战略管理【地位较低】

1、公司使命：

一般包括三个方面的内容：

公司目的【存在理由，如盈利非盈利】、公司宗旨【即经营范围】、经营哲学【价值观】。

2、公司目标：

〔1〕公司目标是公司使命的具体化；〔2〕公司目标是一个体系；〔3〕目标体系的建立需要所有管理者的参与。

分为财务目标体系和战略目标体系。

战略目标体系

足够的市场份额

在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手

提高公司在客户中的声誉

在国际市场上建立更强大的立足点

技术上的领导地位

持久的竞争优势

3、公司战略

（1）传统战略概念：

迈克尔·波特。

计划性、全局性和长期性。

（2）现代战略概念：

亨利·明茨伯格。

应变性、竞争性和风险性。

（3）综合概况的战略概念：

汤姆森〔TomsonS.〕。

战略既是预先性的，又是反应性的。

4、战略的功能

（1）战略指明了企业发展方向；

（2）战略为整合优化企业资源能力提供了依据和动力。

（3）战略是提升企业管理效能的前提和保障。

5、战略的层次

（1）总体战略

（2）业务单元战略。

对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一；只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义。

（3）职能战略

6、战略管理的过程

（1）战略分析

〔2〕战略选择

●战略制定的方法

包括自上而下、自下而上以及上下结合。

三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。

在制定战略过程中，可供选择的方案越多越好。

●可选战略评估标准

标准

主要内容

适宜性标准

考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了时机，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标

可接受性标准

考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。

★实际上并不存在最正确的、符合各方利益相关者的统一标准

可行性标准

对战略的评估最终落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上

●最终战略的选择方法：

根据企业目标选择战略；提交上级管理部门审批；聘请外部机构。

7、战略实施

战略管理是一个循环过程，而不是一次性工作。

8、战略变革

〔1〕含义

传统观念：

战略变革是一次性的、大规模的变革，不经常发生。

现代观念：

一种连续变化的过程，一个战略变革往往带来其他变革的需要。

（2）分类

渐进性变革的特点

革命性变革的特点

在企业生命周期中常常发生；

稳定地推进变化；

影响企业体系的某些部分

在企业生命周期中不常发生；

全面转化；

影响整个企业体系

（3）战略变革发展阶段

连续阶段

渐进阶段

不断改变阶段

全面阶段

制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正

战略发生缓慢的变化。

这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的

战略变化呈现无方向或无重心的特点

企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化

如果渐进阶段落在了环境变化的后面，企业可能适应不了环境，结果不得不进行革命性的战略变革。

（4）战略变革的种类

技术变革；产品和服务变革；结构和体系变革；人员变革。

（5）战略变革的时机选择

●提前性变革：

这是一种正确的变革时机选择。

及时地进行提前性变革的企业是最具有生命力的企业。

●反应性变革：

企业已经为过迟变革付出了一定的代价。

●危机性变革：

企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。

危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。

（6）战略变革的模式：

取决于变革的性质管理层作用，分为计划、迫使、协调、接受。

变革的性质

渐变性

革命性

管理层的作用

主动

协调

计划

被动

接受

迫使

〔7〕战略变革的主要任务

调整企业理念；企业战略重新定位；企业组织结构重新设计。

（8）战略变革的实现

●需要从变革的支持者、抵抗者两个方面入手做好工作，克服变革的阻力

●对于支持者，应当指定一个变革代理人，该变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持，变革代理人应催促管理人员立即行动起来并给予后者必要的支持。

●对于抵抗者【变革阻力】，可以采取如下三种措施：

控制变革的节奏；控制变革的范围；注重变革的管理方式【鼓励冲突领域的对话是有效控制抵抗的方法；管理层为职工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少他们对变革的抵抗情绪；鼓励个人参与也是减少抵抗情绪的方法。

对话、学习、鼓励个人参与。

第二章战略分析【主观题最常见】

1、外部环境分析的基本框架

注意产业环境分析包括五力模型、产品生命周期、关键成功因素【针对产业的】。

2、宏观环境分析-PEST

〔1〕政治和法律环境〔P〕

特点是具有不可预测性、直接性、不可逆转性。

〔2〕经济环境〔E〕

包括宏观经济政策，注意与政治法律环境的区别。

宏观经济政策更偏向经济如税收、分配、价格政策等。

〔3〕社会文化环境〔S〕

〔4〕技术环境〔T〕

3、产业环境分析-产品生命周期【波特】

〔1〕产业发展可分为四个阶段，导入期、成长期、成熟期、衰退期。

是以产业销售额增长率曲线的拐点来划分的。

〔2〕产业四个阶段的不同特点

阶段

导入期

成长期

成熟期

衰退期

主要标志

销量节节攀升

挑衅性价格竞争

顾客特点

用户很少，

只有高收入者会尝试

销售群扩大

消费者接受参差不齐的质量

新客户减少，依靠老客户重复购买

市场饱和品牌间选购

非常精明的买主，对性价比要求高

产品特点

质量低劣，可靠性差

设计新颖

产品类型、特点、性能和目标市场在不断发展变化

优良的质量

产品在技术和性能方面有较大差异

产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。

产品差异小

质量出现问题。

市场营销

广告费用大

营销成本高

销量小

广告费较高

每单位销售收入分担的广告费在下降

生产能力

产能过剩，生产成本高。

生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。

生产稳定，局部生产能力过剩。

产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。

总体战略

扩大市场份额，争取成为“领头羊”；

战略路径为投资于研究与开发和技术改进

争取最大市场份额，并坚持到成熟期

战略路径是市场营销

改变价格或质量形象的好时机

稳固市场份额、提高投资报酬率

战略路径是提高效率，降低成本

防御，获取最后的现金流；如果缺乏成本优势，就采用退却战略

战略路径是控制成本，维持正的现金流量

竞争特点

很少的竞争对手

竞争者涌入

开始争夺人才和资源

出现兼并和意外事件

任何竞争者想要扩大市场份额，都会遇到对手的顽强抵抗，并引发价格竞争

有些竞争者先于产品退出市场

经营风险

高风险

涉及研发是否成功、产品是否被顾客接受、能否规模生产、能否取得相应市场份额

总体风险有所降低。

产品不确定性减低，市场不确定增加。

涉及产品市场份额及该份额能否保持到成熟期

中等风险水平。

涉及是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低

经营风险进一步降低。

主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场

毛利与净利

高价格

高毛利

低净利

价格弹性小

产品价格最高单位产品净利润最高

产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。

现金流量变得比较容易预测

价格差异缩小

低价格、低毛利

价格下降

在衰退后期，价格可能上扬

4、产业环境分析-五种竞争力分析模型【波特】

〔1〕在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供给者与现有竞争者间的抗衡。

这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。

4.1潜在进入者的进入威胁

〔1〕威胁来源于两个方面：

市场份额的瓜分；市场集中度的减少激发现企业的竞争。

〔2〕进入威胁取决于进入障碍。

两者反相关。

进入障碍分为结构性障碍【客观障碍】与行为障碍【主观反抗】。

〔3〕结构性障碍：

规模经济、关键资源的控制、现有企业的市场优势。

波特

贝恩

规模经济

资金需求

转换成本

分销渠道

其他优势

现有企业对关键资源的控制

产品差异【品牌优势】

政府政策

现有企业的市场优势

学习曲线属于三者当中的“关键资源控制”

（4）规模经济曲线VS学习曲线

规模经济曲线：

固定成本的存在导致，规模越大单位成本越低。

处于最小有效规模〔MES〕或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。

学习【经验】曲线：

累计生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。

规模经济

学习经济

当经济活动处于一个比较大的规模时，能够以比较低的单位成本进行生产

由于积累经验而导致的单位成本的减少

学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在简单资本密集型的生产中通常能够产生

规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如电脑软件开发等复杂的劳动密集型产业中。

〔5〕行为性障碍【战略性障碍】

●现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。

●主要两种手段：

限制进入定价、进入对方领域。

4.2替代品的替代威胁

〔1〕分为直接替代品【中国移动和联通之间】和间接替代品【移动和微信之间】

〔2〕能否被替代取决于“性能-价格比”

〔3〕替代品威胁不一定会使老产品消失，几种替代品长期共存也是很常见的情况。

4.3供给商/销售商的议价能力

〔1〕买方/卖方业务量大小及集中程度。

〔2〕产品差异化资产专用性的程度

〔3〕一体化的程度

〔4〕信息掌握的程度。

4.4产业内现有企业的竞争状况

现有企业竞争激烈的几种情况：

产业发展缓慢、产业生产过剩、产业内企业众多、产品同质、进入障碍低退出障碍低。

4.5应对五种竞争力的战略

（1）进行自我定位利用成本优势或者差异优势将自己与五力隔绝。

【适应】

（2）识别细分市场中五力影响力小的市场。

【回避】

（3）改变五力，通过战略联盟、阻绝战略等方式。

【应对】

4.6五力模型的局限性

（1）静态的，与实际不符。

（2）不适用于非营利企业。

（3）对竞争力要素的考虑不够全面。

（4）过于理想。

（5）假设能够获得整个行业的信息，但这一假设现实并不存在。

（6）无视了企业之间合作长期合作关系减轻威胁的可能性。

4.7第六力-互补互助作用力。

大卫·亚非〔DavidYoffie〕提出。

可采取的额策略包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售等。

5、产业环境分析-成功关键因素

（1）常见的成功关键因素可能与技术相关、制造相关、分销相关、市场营销相关、技能相关或其他相关。

（2）成功关键因素随着行业的不同而不同。

特定行业中，极少有超过三四个成功关键因素的。

6、竞争环境分析-竞争对手分析

（1）竞争对手分析包括四个方面：

即竞争对手的现行战略、未来目标、假设和潜在能力。

（2）了解竞争对手的现状是为了揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。

（3）了解竞争对手未来目标是为了在市场中找到既能到达目的又不威胁竞争对手的位置。

（4）了解竞争对手的假设是为了发现其存在的偏见和盲点。

（5）了解竞争对手的能力包括其核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力、持久力。

（6）快速反应能力的影响因素：

自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备余力、定型尚未推出的新产品。

（7）持久力的影响因素：

现金储备；财务目标上的长远眼光、较少受股票市场的压力、管理理人员的协调统一

7、竞争环境分析-战略群组

（1）具有相同战略特征的群组。

（2）战略群组分析的作用：

●了解竞争状况、发现远处与近处的竞争者。

●有助于了解群组之间的移动障碍。

●有助于了解群组内竞争的主要着眼点。

●利用战略群组图预测市场变化或发现市场时机。

如蓝海战略。

8、内部环境-企业资源与能力分析

（1）企业资源可以分为：

有型资源、无形资源以及人力资源。

有型资源一般反应在资产负债表中，但其所记录的价值不能完全反应所具有的的全部战略价值。

而无形资源有相当一部分游离于资产负债表之外。

（2）决定企业竞争优势的企业资源的判断标准【三个】：

稀缺性、持久性、不可替代性、不可模仿性。

其中不可模仿性的形式主要有——物理上独特的资源【特殊地理位子】、具有路径依赖性的资源【需长期积累】、具有因果含糊性性的资源【企业文化】、具有经济制约的资源【如市场容量有限】。

（3）企业能力源于对企业资源的整合。

包括研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力。

一个公司不可能只有一种竞争能力，但很少同时具有多种核心能力。

（4）企业核心能力的辨识标准【问自己三个问题】：

是否对顾客有价值；相比于竞争对手是否有优势；是否很难被模仿和复制。

（5）企业核心能力的辨识方法：

功能分析、资源分析、过程系统分析。

识别方法

主要特点

功能分析

最常用的方法，但可能只能识别出具有特定功能的核心能力。

资源分析

分析实物资源比较容易，分析无形资源则比较困难。

过程系统分析

本身比较复杂。

企业通常还是会使用过程系统分析这种方式来识别核心能力

〔6〕企业核心能力的评价方法：

企业自我评价、产业内部比较、基准分析、成本驱动力和作业成本法、收集竞争对手信息。

其中基准分析所选择的基准包括如下类型，越来越多的企业选择过程或活动基准进行分析：

类型

应用

内部基准

企业内部不同地理区域的部门之间互为基准进行学习与比较。

竞争性基准

直接以竞争对手为基准进行比较

过程或活动基准

以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。

这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面。

一般基准

以具有相同业务功能的企业为基准进行比较

顾客基准

以顾客的预期为基准进行比较

〔7〕企业核心能力与成功关键因素的关系

成功关键因素是产业特征不针对特定企业；拥有成功关键因素是获得竞争优势【核心能力】的必要条件，而不是充分条件。

成功关键因素是该产业内企业成功所必备的，但也可能是特定公司所具备的独特能力。

9、内部分析-企业价值链分析

〔1〕波特将企业的经营活动分为基本活动和支持活动，5+4。

（2）基本活动即企业的基本增值活动。

其中内部后勤是指进货物流【原材料的入库、盘存、退货等】；外部后勤是指出货物流【产品入库、接受订单、送货】

（3）支持活动，用于支持基本活动及相互支持的辅助活动。

其中基础设施是指企业的组织结构、惯例、控制系统以及企业文化等，基础设施是不包括厂房、设备等固定资产的，主要是站在管理的角度，涉及管理的基础设施。

而采购管理范围广泛，聘请的咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询。

（4）价值链确实定：

定义价值链活动需要将经济特征或技术效果可别离的活动分解出来，具体的别离原则是：

具有不同的经济性；对产品差异化产生很大的潜在影响；在成本中比例很大或所占比例在上升。

（5）价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。

（6）价值链分析是对企业的能力进行考察，这种能力来源于独立的产品或服务。

而业务组合分析是将企业的资源能力作为一个整体来考量。

10、内部环境分析-业务组合分析

〔1〕市场引力与企业实力共同影响产品结构。

市场引力，包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等，其中市场增长率是最重要的；企业实力，包括包括企业市场占有率，以及技术、设备、资金利用能力等，中企业市场占有率是最重要的。

因此构成了纵坐标为“市场增长率”，以10%作为增长率高、低的分水线；横坐标为“相对市场占有率”，是相对于市场上最大竞争对手的市场份额，以1作为高低的分水线。

〔2〕明星业务【1项】

●需要进行大量的投资以扩大市场规模、提高市场占有率【发展战略】。

●事宜采取事业部制并由熟悉生产技术及销售的经营者负责。

〔3〕问题业务【3项】

●问题业务的现金流是最差的，一方面市场增长率快需要进行大量投资，另一方面相对市场占有率低能够生成的现金很少。

●问题业务需要采取选择性投资战略：

对于可能成为明星业务的重点投资【发展战略】；对于没有发展前途的问题业务则采取【收割战略】短期内最大限度获得现金；对于无力可图的问题业务则采取【放弃战略】即撤销某些业务。

●最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。

（4）现金牛业务【2项】

●现金牛业务通常采取【收割战略】，设备投资尽量压缩短时间获取最大现金。

如果市场增长率仍有所增长，可以采取【维持战略】，保持现有的市场占有率。

●适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

〔5〕瘦狗业务【2项】

没有发展前途的就【收割战略】；无力可图的就【放弃战略】

适用的业务

对策

主要特点

可以成为“明星”业务的“问题”类业务

发展

以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益

较大的“现金牛”业务

保持

投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率

处境不佳的“现金牛”类业务；

没有发展前途的“问题”和“瘦狗”类业务

收割

为了获得短期收益，在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入

无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务

放弃

清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务

〔6〕波士顿矩阵的局限性

●获取市场增长率及相对市场占有率较为困难

●模型过于简单，指标单一、划分过粗。

【通用矩阵弥补】

●暗含假设：

市场份额与投资回报成正比。

有时该种假设并不准确。

●暗含假设：

资金是企业主要资源。

有时技术等资源同样重要。

●矩阵在具体运用中会遇到很多问题，如文化变革等。

〔7〕波士顿矩阵的弥补-通用矩阵

●区别【改进】有两个，一个是增加了中间等级；二是用综合指标来表达“产业吸引力”与“竞争地位”。

●圆圈面积的大小代表产业规模，圈中扇形部分〔画线部分〕，表示所占有的市场占有率。

●通用矩阵的运用如下：

绿色部分增长发展、黄色部分维持或有选择的发展、红色部分停止转移撤退。

●通用矩阵也有其局限性：

一个是划分较细、方法繁杂；二是采用综合指标会导致因指标权重分配的不准确而带来偏差。

11、内外部环境结合分析-SWOT

〔1〕SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的时机和威胁并做出决策，

（2）如果存在“优势+时机”SO,应采取增长型战略。

如开发市场、增长产量等。

（3）如果存在“优势+威胁”ST，应当采取多种经营战略，利用自己的优势在多样化经营上寻找到长期发展的时机。

（4）如果存在“劣势+时机”WO，应当采取扭转型战略，利用环境时机扭转劣势。

（5）如果存在“劣势+威胁”WT，应当采取防御型战略，通过业务调整，设法避开威胁和清除劣势。

第三章战略选择【最重要】

1、战略选择图谱

其中发展战略可以细分为如下：

2、公司战略-发展战略-一体化战略

〔1〕一体化战略概况

其中横向一体化的依据是规模经济原理；纵向一体化的依据是产业价值链原理。

（2）一体化战略的适用条件

纵向一体化：

前向一体化战略主要适用条件

后向一体化战略主要适用条件

①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差；

②企业所在产业的增长潜力较大；

③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；

④销售环节的利润率较高。

①企业现有的供给商供给成本较高或者可靠性较差；

②企业所在产业的增长潜力较大；

③企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；

④供给环节的利润率较高。

横向一体化：

企业所在产业竞争较为激烈；

企业所在产业的规模经济较为显著；

企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；

企业所在产业的增长潜力较大；

企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

（3）一体化战略的优点与风险

纵向一体化：

优点是节约上下游交易成本、控制稀缺资源、保障关键投入的质量或获得新的客户。

风险是内部管理成本增加、不熟悉新业务领域、涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加退出成本。

横向一体化：

优点是减少竞争压力、实现规模经济。

3、公司战略-发展战略-密集型战略

〔1〕密集型战略概况

研究企业密集型战略的基本框架，是安索夫〔AnsoffH.I.〕的“产品—市场战略组合”矩阵【安索夫矩阵】。

（2）市场渗透战略

它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率

适用情形：

·当整个市场正在增长，或可能产生增长时；决定将利益局限在现有产品或市场领域；如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的；企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的；市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。

（3）市场开发战略

适用情形：

存在未开发或未饱和的市场；可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；企业在现有经营领域十分成功；企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；企业存在过剩的生产能力；企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

（4）产品开发战略

这种战略可以延长产品的寿命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求。

适用情形：

企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；属于高新技术产业；企业所在产业正处于高速增长阶段；企业具有较强的研究与开发能力；主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

4、公司战略-发展战略-多元化战略

多元化战略的类别及适用情形：

目的

适用