主管管理知识培训教程.docx

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主管管理知识培训教程

主管管理知识培训

第一讲，管理的一般理论

第二讲，如何做一名出色的主管

（　第三讲，以人为本的管理　）

第一讲，管理的一般理论

一，基本概念

1，什么是管理

●管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他们用最好的方法去干。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　泰罗〔美〕

●管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。

法约尔〔法〕

●管理就是做人的工作，其主要内容是以研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调动人的积极性。

梅奥〔美〕

●管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最有效的解答，以达到企业的目标。

伯格〔美〕

●管理就是通过别人把事情做好的一种职能。

孔茨〔美〕

2，管理的对象

对企业而言，管理对象包括：

　人力资源　　　即劳动力，包括工作评价、人事管理、人力开发以及劳动技能等。

　财力资源　　　企业长短期发展所需的资金、财务管理、预算控制、成本控制及成本效益分析等。

　物力资源　　　场地、设备、车辆、工具、能源等。

　信息资源　　　各种数据、图表、信息情报等。

3，管理的职能

●有多种不同表述，包括：

计划、组织、领导、指挥、控制、协调、激励、人事、决策、沟通、创新等。

●四要素理论：

计划、组织、领导、控制。

●不同组织层次的管理

　计　　组　　　领　　　控

　　　高层经理　　　　　　　　　　　

　划　　织　　　导　　　制

　　中层经理

基层管理人员

　　　　　　　　图：

　不同管理层次执行管理职能所需的时间

二，计划职能

1，计划工作的性质和目的

●主管人员为在集体里一起工作的每一个人设计环境，是每个人有效地完成任务，这时，它的主要任务是努力是每个人理解集体的总目标和一定时期的目标，以及完成目标的方法。

●计划工作的领先地位

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　需要什么样的组织和人员素质

计　划　　　　　　　　　按照什么方法去领导下属工作人员

　　　　　　　　　　　　采用什么样的控制方法

　　　新计划

制　定　　　　实　施　　　　　控　制：

　没有不妥地偏离计划

　　　　　　　　　　　　　　　对比计划　　　　　

计　划　　　　计　划　　　　　和结果

　　　　　　　　　　　　　　　　　　不妥的偏离

　　　　　　　　　　　　　　改正的行动

　图：

计划与控制的关系

●计划工作的普遍性

计划是所有管理人员的基本职能。

如果不能独立地制定计划，或不授予其制定计划的权力和责任，就不能称其为管理人员。

●计划的效率

即对目标、目的的贡献。

其评价标准包括：

时间、金钱、生产率、个人或集体的满意程度等。

　２，计划的类型：

可分为８种：

●目的或使命　　　企业经营的宗旨。

　　　　　　　　　如：

（爱家的经营宗旨）

●目标　　　　　　企业一定时期的目标、某部门的工作目标。

　　　　　　　　　如：

年度营运计划、

●战略　　　　　　行动方针、资源分配方案。

　　　　　　　　　如：

加强售后服务战略

●政策　　　　　　指导决策思想的陈述。

　　　　　　　　　如：

收取场租的政策

●程序　　　　　　制定处理未来活动的一种必需方法的计划。

列出某类活动的切实方式，按时间顺序计划安排。

　　　　　　　　　如：

●规则　　　　　　详细阐明明确的必须行动或非必须行动。

●规划　　　　　　一种综合性计划。

包括：

目标、政策、程序、规则、任务分配、实施步骤、使用的资源等。

●预算　　　　　　用数字表示与其结果。

“数字化的规划”。

3，编制计划的步骤

1．掌握机会　　　　　　　　

2．确定目标

3．明确前提条件

4．决定可供选择的方案

5．评价可供选择的方案

6．挑选方案

7．制定派生计划

8．用预算使计划数字化

三，组织职能

1，组织工作与组织

●组织工作

1，明确所需要的活动并加以分类

2，对为实现目标必要的活动进行分组

3，把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组

4，为组织结构中的横向方面、纵向方面制定关于协调的规定

●组织

对于企业来说，组织就意味着一个“正式的有意形成的职务结构或职位结构”。

2，正式组织与非正式组织

●正式组织

一般是指一个有正式组织的企业中有意形成的职务结构。

●

非正式组织

并不是有正式组织建立或需要的，但由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系和网络。

●管理人员必须认识到非正式组织，避免冲突与对立，而要在管理中发挥其积极的作用。

3，组织层次与管理跨度

●窄跨度组织

　　　　　　　　　　　　　　　　　优　点：

　严密的监督、

严密的控制、

上下级之间联络迅速。

　　　　　　　　　　　　　　　　　缺　点：

　上级往往过多地参与下级的工作、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　管理的多层次、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　多层次引起的高费用、

最底层与最高层之间距离过长

图：

窄跨度组织　　　　　　　　　　　　　　

●宽跨度组织

　优　点：

迫使上级授权　　　　　　　缺　点：

上级负担过重，容易形成决　　　　　必须制定明确的政策　　　　　　　　　　策“瓶颈“

　　　　　必须谨慎地选择下级人员　　　　　　　　上级有失控的危险

要求管理人员具备特殊素质

　　　　　　　　　　　　图：

宽跨度组织

●最优化原则：

在不破坏有效监督的情况下，扩大管理跨度。

●影响管理跨度的有关因素

1，下属人员的培训

2，明确的授权

3，明确的计划

4，目标控制的应用

5，变革的速度

6，信息沟通技术

7，必要的个人接触量

8，组织层次引起的变化

9，其他因素

5，直线职能、参谋职能和分权

直线职能是对完成企业目标有直接影响的职能；参谋职能是为了完成企业目标而协助直线人员最有效地进行工作的职能。

区别直线与参谋是用职权关系而不用人们干什么的办法。

●职能职权

职能职权是授予个人或部门的权力，以控制规定的工作进程、时间、方针或其他的于其他部门人员承担的活动有关的事项，如果统一指挥的原则无例外地得到遵照执行，上述这些业务的职权应该只由直线领导行使。

若由于缺乏专业知识、缺乏监督过程的能力，存在完全曲解政策的危险时，应剥夺　管理人员的某些职权，而由他们的共同上级授权给一位参谋专家或另一部门的管理人员。

●分权与集权　

　　　分权和集权是企业管理中的两种相对趋势，在一个企业中不可能存在绝对的分权和集权。

因为如果管理人员把他们的权力全部下放，其管理人员的身份和职位就不复存在，这样也就不存在组织；同时，一个人也不可能在一个企业中把为完成一个集体目标所制定的必要的全部任务都担当起来。

●授权的过程

1，确定职位上的人员预期要获得的结果

2，分配职位上人员的任务

3，为完成这些任务进行授权

4，安排人员担任负责的职位，以完成任务

●授权的艺术

1，从善如流

2，愿意放手让人干

3，允许别人犯错误

4，愿意信任下级

5，愿意建立和使用广泛的控制

●授权的指导原则

1，依据与其要取得的结果，规定任务和授权

2，根据要完成的工作来选人

3，保持交流渠道的开放畅通

4，建立适当的控制

5，对有效的授权和成功的受权给予奖励

四，领导职能

1，领导职能是指：

影响人们为组织和集体目标做出贡献的艺术或过程。

●　努力地去协调个体的目标与组织的目标，是领导工作的关键。

●　主管人员需要了解人，人的个性和他们的品格所能起到的作用。

●　没有一般的人

●领导四要素：

权力、对人的基本理解、鼓舞能力、作风

2，鼓励创新

●　在适当的环境下，所有的人都具有创造力。

●　富有创造力的人好探究，会提出许多新的和不平常的想法，他们很少满足现状。

●　富有创造力的人也容易给组织带来麻烦（变革现状不总是受欢迎、不可预见的风险、破坏组织的顺利运转）。

３、激励

●　管理工作需要创造一种环境，在这个环境里人们为着共同的目标，努力、和谐地一起工作。

●　主管人员的工作并不是要去操纵人，而是要认识到怎样激励人。

●　需要——要求——满足的连锁过程：

●

需要　　　产生要求　　　引起紧张感　　　行动　　　结果　　　满足

●奖励和惩罚是非常有效的激励措施

●　需要层次理论

自我

实现

需要

尊种需要

归属或承认的需要

保障或安全的需要

生理需要

４、信息沟通

●　信息沟通就是把组织中的成员联系起来实现共同目标的手段。

●　对企业内部：

　　　　设定并传播企业目标

　　　　制定实现目标的计划

　　　　最有效地组织企业各种资源

　　　　选拔、培养、评估组织成员

　　　　领导、指导、激励组织成员

　　　　控制目标的实现

●对企业外部：

　　　　客户需要

　　　　市场发展变化趋势

　　　　供应商（厂商）的经营能力

　　　　股东的要求

　　　　政府的法律条款

●书面、口头和非语言的信息沟通

●信息沟通障碍:

　　　　缺乏计划

　　　　未经澄清的假设

　　　　语义曲解

　　　　表达不清的信息

　　　　传递中的损失和遗忘

　　　　不善聆听及过早的评论

　　　　猜疑、威胁和恐惧

　　　　信息超负荷

五，控制职能

1，控制职能是从事于对业绩的衡量与校正，以便确定企业目标和未达到目标所制定的计划得以实现。

2，控制的基本过程

●　确定目标

●　对照这些标准衡量业绩

●　纠正偏离标准和计划的情况

3，信息反馈系统与控制

预期业绩　　　　　　实际业绩　　　　　　实际业绩的衡量　　　　　　实际业绩与标准的比较

贯彻纠正措施　　　　　　纠正措施的方案　　　　　　分析造成偏差的原因　　　　　确定偏差

4，有效控制的必要条件

　　所有精明的主管人员都想要有一个充分而有效的控制系统来协助他们确保一切按计划进行。

●　控制同计划和职位相适应

●　控制应与个别主管相适应

●　控制指出关键点上的例外情况

●　控制的客观性

●　控制的灵活性

●　把控制系统与组织气氛相匹配

●　控制的经济性

●　有利于纠偏的控制