雀巢并购案分析报告.docx
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雀巢并购案分析报告
通过分析，我们总结出被雀巢并购的企业具有以下特点：
1、收购的仅限于已经掌握了技术的雀巢的主流产业
“产品多样化能够为雀巢带来繁荣和未来。
”这是是雀巢早期的并购思想，因此雀巢极力扩展产业线，并进军酒店业、餐饮业、葡萄酒市场和制造业，并且控股了欧莱雅。
而这样多而泛的扩展，耗资必定是巨大的。
当茂赫接管雀巢之后，他果断地调转了企业的方向，他说，“我们想做世界级的公司，但是我们不想成为杂货公司。
我们只想经营那些我们所了解的业务。
”于是，雀巢决定将精力集中在食品业。
2、收购的企业都是当地或行业内非常有影响力及潜力的公司
并购那些已经具有成熟的规模的企业，可以巩固其原有优势产品地位，或者可以带来新产品的衍生。
雀巢喜欢把收购的目光瞄向某个领域的企业龙头，因为其具有的生产规模、销售渠道、品牌形象等优势，从而能保证一定的市场占有率。
例如雀巢并购银鹭集团，雀巢自身没有PET无菌冷灌装生产线，银鹭在这一领域无论是技术、设备甚至是成本管控方面都已有成效。
3、收购的企业也有合作结盟的意愿
随着经济全球化脚步的加速，这些企业为寻求更大的发展空间，走向国际是不可避免的。
然而，走向国际的路并不平坦，需要大量的资金、强大的科研开发能力、先进成熟的经营管理与市场运作能力等多方面的基础设施给予支持。
在这样一个瞬息万变的时代，速度也是可怕的武器，“滚雪球”式的自我积累不够快，引入战略合作者才是上策。
借助雀巢的世界性影响力、雄厚的产品科研开发技术、质量管理资源以及全球性市场网络，这些企业将实现自主创新能力的质的飞跃。
4、并购双方的企业文化有相似度
五、选择并购的原因
行业的生命周期，指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。
行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：
幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。
如图所示：
行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从整个行业的角度考虑问题。
行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。
在成熟前期，几乎所有行业都具有类似S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型：
第一种类型是行业长期处于成熟期，从而形成稳定型的行业，如图中右上方的曲线1；第二种类型是行业较快的进入衰退期，从而形成迅速衰退的行业，如图中的曲线2。
行业生命周期是一种定性的理论，行业生命周期曲线是一条近似的假设曲线。
我们试着行业生命周期理论来进行雀巢选择并购这一举措的原因，以下是我们的分析结果：
（1）幼稚期
这一时期的产品设计尚未成熟，行业利润率较低，市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。
就雀巢公司而言，最开始以婴儿营养麦片粥这种新产品进入市场，此时市场狭小、生产规模不大，且存在时间、资金和管理资源的问题。
1874年，朱乐斯•蒙瑞奈特（JulesMonnerat）从创始人亨利•雀巢手里收购了公司。
在蒙瑞奈特的领导下，雀巢进行了一系列的收购，企业迅速扩大，产品种类不断增加。
采用并购方式的原因：
缩短时间成本、增加资金资源和增强管理资源，以培养企业核心能力——研发创新。
（2）成长期
这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。
雀巢公司某些行业在此阶段的技术进步迅猛且日趋成熟，市场需求明显的扩大，利润增加较快，进入者迅速增多，竞争风险大。
1905年，雀巢育儿奶粉公司与竞争对手英瑞炼乳厂合并为雀巢英瑞炼乳公司。
合并后两者之间的竞争情况马上出现了改观，不但联手开拓原有的欧洲市场，而且还向海外市场进军，成为当时世界级食品巨头。
采取并购的原因：
1、可以缩小时间成本，快速成为垄断性企业，加强市场势力，取得规模经济，降低交易成本，继续获得资本资源和管理资源，从而进一步培育核心能力；
2、提高市场份额，提升行业战略地位；
3、取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力。
（三）成熟期
这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。
此时，雀巢在某些行业里头已经是数一数二的龙头企业，市场份额比例变化程度小，行业利润水平很高，而且风险较低；企业核心竞争力处于在资源整合和运作方面得以加强，但是利润结构开始脆化、价值链的某些环节如营销方面难以取得进展。
在20世纪初，雀巢的主营业务只有乳制品和咖啡。
通过并购先后进入巧克力糖果、宠物食品、烹饪食品、冷冻食品等食品行业的其他领域。
年份
形式
公司
产品
1929年
合并
彼得巧克力公司
巧克力
1947年
兼并
美极公司
烹调食品和快速食品
1960-1962年
签订合约
法国法兰西公司
冰淇淋
德国优帕公司
西班牙德拉斯公司
1962年
控股80%
瑞典芬达斯公司
冷冻食品
1968年
参股20%
法国香布荷公司
酸奶
1969年
购买30%股份
法国维特公司
矿泉水
通过并购实现产品的多元化，并为雀巢节省了大量时间，在短短几十年时间里把自己的业务蛋糕做大了几倍，为企业的发展不断创造出新的利润增长点。
从进入糖果、巧克力、冰淇淋市场，到开创瓶装水、宠物食品的新纪元，雀巢公司在并购中实现了产品品牌的极大丰富，以及产业链的逐层深化。
通过并购的原因：
1、输出利润结构、输出或改造价值链系统取得规模经济和降低交易成本，从而缓解利润结构的老化和整合价值链；
2、从并购的企业获得新行业以及新技术，为利润结构提供新的支点和桥梁，而且通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险；
3、实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润。
6、并购绩效
并购必须讲求一定的经济效益，雀巢每次的大并购究竟给企业本身带来了什么呢？
是促进还是抑制了企业的成长，这是大家所关心的问题。
我们通过对雀巢公司2000年至2011年间的销售总额和净利润进行了统计，如下图所示：
通过图表，我们可以很直观看到雀巢在这11年里的销售总额和净利润的情况：
比较平稳地上升趋势。
具体地分析如下：
雀巢集团2004年的利润比2003年增长8.1％，达到67.2亿瑞郎（合57.8亿美元）。
不过销售收入下降了1.4％，为867.7瑞郎。
美元疲软、净资产剥离和欧洲需求不旺是销售收入下降的主要原因。
尽管原材料价格上涨，但由于提高了经营效率，利润仍然增加了。
雀巢集团所持有的欧莱雅下属公司的股份也给雀巢带来了10亿瑞郎的利润。
雀巢集团2004年在付利息、税收和偿还到期债务之前的毛利润约为109.7亿瑞郎。
因此其经营溢利率（经营收入/净销售额）达到12.6％的历史最高水平。
可见，收购行为对于雀巢而言，无疑是一种锦上添花。
更要注意的是，雀巢的每次并购行为都是基于一种长期的战略考虑，短期的一种损失是不影响时间对这个巨大的并购大国的考验的。
7、雀巢并购管理（并购整合）模式
（一）经营业务整合
进行经营业务上的整合，要追求的是经营商的协同效应。
雀巢清楚地认识到“并购企业要制定清楚的规划和战略，企业规划是全面并购整合的基础，且指导着所有战术决策的制定。
”即从战略角度对被并购企业进行资产管理一体化的重新规划组合，培育能使企业在市场中居于有利地位，提高资源的利用效率，促进并购企业在战略目标上取得成功。
当前的经济形势下，雀巢实施模块组合营销：
将公司的营销部门划分为成直接运作于市场的多个范围较小的运营业务部门，灵敏运作于市场，及时作出应变决策，各运营部门虽具有独立性，但服从于企业的总战略。
在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一个模块，独立运作于所在的市场，有权采取共同的战略，但又承受公司总部的协和。
这样的营销模式使得雀巢各个业务之间相互联系又相互独立，在并购之后仍然具有较强抗风险才能。
经济全球化条件下，企业将面临来自国内外的应战，竞争日趋剧烈，在剧烈的市场竞争中，企业要生存开展下去，须具有较强的抗风险才能。
雀巢的模块组合强调个模块相对独立地运作于各自的市场，一句各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化停止调整，而企业其他个局部能够无须调整，从而具有了灵敏、应变、抗风险性。
（二）组织结构整合
组织结构是企业资源有效发挥作用的保证。
组织结构的调整，首先是各级领导班子的搭配，并要求尽快确定各级管理层的责任。
企业并购后如不能尽快成立新的管理团队，并明确团队中每个人的职责，必然会导致管理上的混乱和管理者之间在沟通上的误解。
所以并购企业应当在最短的时间内解决好领导班子问题，从而避免各种揣测和迷惑。
对于被并购而来的企业，雀巢一般是采取延续被并购企业原先的组织结果，在此基础上优化对方的管理模式。
在并购银鹭的案子里头，雀巢让银鹭的经营班子继续保持原来的经营管理团队管理、继续沿用“银鹭”品牌和银鹭农业产业化经营模式、继续聘用现有银鹭员工，以最大限度保证银鹭企业、当地社会经济和广大员工的利益。
在这方面，十一年前雀巢公司与太太乐合作，进而保持良好发展势头并成为国内市场行业龙头，就有先例可循。
（三）企业文化整合
并购企业由于社会文化背景、生产实践过程的不同，其企业文化会呈现出不同的特点。
雀巢一直奉行“创造共享价值”的价值观，坚持“永远不因短期利益而牺牲长远计划”的核心理念，尊重其他文化及其传统的价值观，深知食品与不同地域饮食和社会习惯的特殊关系。
因此，雀巢在实现有效的整合过程中，尊重对方的业务行为，对被并购企业好的文化予以肯定保留，并自觉将两种不同的文化融合在对方企业中起来形成一种新的文化。
在这个过程中，雀巢特别慎重对待对方的管理者。
安排好被并购方的管理层，尽可能地消除他们在并购行为的发生后的危机感与动荡不安，使得企业继续稳定发展。
（四）本土化发展策略
从“人才培育、市场培育到解决原料供应”，相比于短期利益，雀巢更看中的是企业的长远利益，并愿意为此付出巨大投入，雀巢也以无比的决心与耐力成就了一段商业传奇。
雀巢共赢的本土化发展策略，使其获得许多国家的市场准入证和快速切人新兴市场。
雀巢明白，要想在不同国家站稳脚跟，就必须把企业的各项业务融人到所在国的文化中去，考虑当地民众利益，赢得他们的好感，并以极大的耐心培育帮助当地农民种植咖啡进而解决原料供应。
如在印度，为了使投资兴建的奶制品工厂有足够和可靠的产品质量，雀巢贷款给当地农民打井种草，并免费提供兽药和兽医技术，很快就使当地农民为雀巢提供大量的充足奶原。
在中国，以雀巢当时进入落后的黑龙江双城为例，为了解决奶源供应问题，雀巢不仅从欧洲派来一支专家队伍，教授农产照顾奶牛和采奶技术，还为农民支付贷款的利息，这在当时是非常艰苦的事情，用雀巢自己的说法是比培养一个合格的工程师还难。
但通过这种方式，雀巢虽说为当地农民提供了稳定的收入，但有效解决了自己的原料供应问题。
雀巢帮助农民提高收入的发展方式很快得到中国政府的高度赞许，给雀巢赢得了良好的社会形象。
这种超前本土化的战略，也使雀巢在行业竞争压力不断加大时而得以持续快速发展。
（五）品牌管理
雀巢成为世界上最大的食品公司，仍然将最初的小鸟巢当做商标，并作为品牌一直沿用至今。
而如今雀巢公司已拥有大约8500个品牌，如果将每种商品名称也算进去，这个数字将更庞大。
对于这么庞大的品牌系统，雀巢公司又是如何管理的呢？
为了将众多品牌有效地运营，雀巢公司将这些品牌对应不同的层次，分为“企业·品牌”、“全球战略品牌”、“地区战略品牌”等，分门别类加以管理。
在这些不同层次的品牌中，被放在最重要的位置的，就是“团体·品牌”。
虽然品牌的重要性和战略地位常常被重新定位，但这里基本指除了“雀巢”之外的“雀巢咖啡”、“雀巢茶饮品”、“美极调味料”、“宝康利”、“丘比”。
它们每一种都是知名品牌，但是很多人都不知道它们同属于雀巢集团。
雀巢集团将这些品牌灵活运用，打开全球市场。
雀巢还将饮料“美禄”、糖果“宝路糖”、矿泉水“伟图”等七十余种主要产品放在“全球战略品牌”中，将商品标签、标志、广告，归于瑞士总公司统一管理。
但同时，如果雀巢收购了某个地区非常著名的品牌，则将该品牌保持原有的状态，用“地区品牌战略”来管理，这种情况也很常见。
雀巢将品牌使用的权限大量让渡给雀巢的地区分公司，是为了灵活开展适应当地市场的经营策略。
雀巢旗下的8500个品牌，不是每一个都像雀巢咖啡那样是雀巢公司自己从头培育起来的。
也是凭借着反复运用M&A（合并·收购）战略，才构筑了今日雀巢的品牌王国。
“在实现部分品牌全球化的同时，仍努力维系品牌在原地的消费者对品牌的感情联系。
在收购某地的品牌后，实行平行品牌的策略，保留原有品牌。
”布拉贝克声称，这是其他公司很难复制的雀巢真正的商业优势所在，而且这种优势只有在长期才能体现出来。
八、并购后给雀巢带来的机遇与挑战
（一）机遇
1、获得了被投资方的资源。
通过跨国并购，雀巢获得了被并购公司原有的厂房、机器设备、销售渠道等有形的或无形的资产，这样就跳过了新建公司而在被并购方国家进行土地申请等一系列繁琐手续；同时对被并购国家劳动力、原材料的利用将降低其生产成本，特别是在发展中国家，这一点更为突出；其次，被并购方原有的营销渠道，可以帮助其产品的迅速推广。
2、市场份额的快速提升。
凭借其雄厚的资金实力，加之被并购方的营销渠道，雀巢能够将其产品迅速的推向他国市场。
2001年，雀巢收购了美国市场宠物食品的制作商普瑞纳。
在美国，普瑞纳公司拥有宠物狗食品市场27%的份额和宠物猫食品市场33%的份额。
而雀巢公司在自己两类产品在美国仅占有12%和13%的市场份额。
这项收购的实现，不仅壮大了雀巢麾下的品牌，更重要的是是雀巢公司在美国宠物食品市场份额翻升了一倍，确立起其在宠物食品市场的老大地位。
3、产品多元化。
产品的多元化在实施产品多元化的过程中，并购方式不仅可以避开设立新企业产生的巨额成本和无法预计的高风险，还能很容易地获取成熟的销售渠道和市场份额，以及被收购企业早已在本地市场书里的良好口碑和大量的忠实的消费者。
在20世纪初，雀巢的主营业务还只有乳制品和咖啡。
通过并购，先后进入巧克力糖果、宠物食品、冷冻食品等食品行业的其他领域。
1929年，通过与彼得巧克力公司合并，迈进巧克力王国。
1947年兼并美极公司，以来美极公司原有的技术人员和生产工人，开始了烹饪产品和快速食品领域的拓展；1960—1962年间，先后与法国的法兰西公司、德国的优帕公司和西班牙的德拉斯公司签订合作生产冰淇淋的合约，开始了雀巢的冰淇淋业务；1962年，购入瑞典芬达斯公司80%的股份，进入冷冻食品领域；1968年，获得法国生产的酸奶的领袖企业香布荷公司20%的股份，开始走进了酸奶生产领域；1969年，购买法国第三大矿泉水生产商维特公司30%的股份，是其在瓶装水领域迈出的第一步。
这种通过并购实现的产品多元化，为雀巢节约了大量时间，在短短的几十年间把自己的业务蛋糕做大了几倍，为企业的长期发展不断创造出利润的增长点。
从进入糖果、巧克力、冰淇淋市场到开创瓶装水、宠物食品的新纪元，雀巢公司在并购中实现了产品品牌的极大丰富，以及产业链的逐层深化。
4、实现企业战略性调整雀巢的每一次收购都是经过精心挑选和周密考虑的。
从雀巢的收购对象可以看出，不同时期的收购正好是其在当时经营战略的映像。
二战后，雀巢的战略目标是全面进军食品工业，实现面上的覆盖，这一时期的收购主要都是涉及新业务领域的，如对生产经营罐装食品、冷冻食品、冰淇淋、矿泉水等企业的并购。
此外，还在化妆品、医药等非食品行业崭露头角。
自20世纪80年代迄今，雀巢的收购对象主要包括冰淇淋、宠物食品、巧克力糖果和矿泉水的生产企业，这些产业的利润率都是非常可观的。
雀巢的传统业务早已失去了开发潜力，为企业寻求新的利润增长点是这个庞然大物继续前进的必然选择，此时，加快高利润率收益产品的发展成为雀巢的战略重心。
这个期间的收购正符合了这种特定的需要。
通过并购实现企业的战略性调整，具有很高的灵活性，而且跳过了产品生命周期中最耗时、耗资的研发和发展阶段，直接进入低成本高收入的标准化阶段。
在短时间内收回投资，降低投资风险，保证企业的现金流，维持企业的高速运转，这些都是并购带来的优势。
5、品牌国际化。
雀巢注重品牌的推广、宣传，能够按照国际最高标准生产产品，极大地提升了消费者对其品牌的信任感和认知感，雀巢品牌逐渐成为质量上乘、安全可靠的代名词。
例如在中国，人们所熟知的咖啡品牌除了雀巢，便寥寥无几。
第六，企业文化多元化。
本土化过程中不同民族、不同文化员工之间的交流，拓宽了其企业文化的多元化。
此外，跨国并购还给雀巢带来了管理经验、产业链的深化等等，也成就了雀巢的跨国梦想。
（二）挑战及应对策略
（1）企业融合问题
两个企业并购后，必然会产生资金和管理团队的融合问题，两个品牌间的协同效应也是企业并购后能否成功运作的关键，而雀巢的跨国并购，还存在着解决文化融合等挑战。
在当今的并购潮流中，有不少的企业都陷入了并购后的整合困境中，而雀巢却在这样的浪潮中逐渐建立起自己的并购管理模式。
（2）多而不精的挑战
无论在全球市场，还是在中国市场，雀巢一直扮演着“并购狂”的角色。
雀巢模式的不利之处在于，企业多元化发展，会导致重点产品投入减弱，主打产品市场竞争力下降，往往面临多而不精的局面。
5年前，包必达开始意识到这种近似盲目收购模式的不可持续性。
他当时预见到全球对健康和营养产品需求的激增，并决定将雀巢从靠即时婴儿食品和速溶咖啡起家的老牌欧洲公司，转型为一个健康、营养、高科技和个性化饮食的倡导者。
而且雀巢集团并不只是热衷于同业兼并，它在不断壮大集团食品饮料等主打产品的同时也不断剥离公司的边缘业务，使得雀巢从战略上由多元化经营转向专业化发展。
这是雀巢将自己定位于全球市场战略中的发展方向。
在发展、并购方向进行了大规模调整的同时，研发方向上雀巢也进行了调整，加大了在营养品领域的研发投入。
（3）渠道问题
在中国市场，渠道就是其待解难题。
例如，2010年调查显示雀巢在中国冰淇淋零售市场仅获得3.2%的份额，远远落后于排名第一的伊利（17.3%的市场份额），甚至赶不上和路雪（7.4%）。
重要原因在于像咖啡、奶粉这类产品主要依靠大型经销商、卖场等渠道，而冰淇淋更多依赖的是散布在城市里的成百上千家临街小店，这些终端渠道更为关注的是哪个厂家提供的条件更优惠。
因此，收购后在业务整合上，需对不同业务按照各自渠道特点针对性地制定管理方式和考核标准。
其实，雀巢早就意识到其大肆并购后的渠道短板，也一直在朝这方面努力。
针对这个问题，雀巢有针对性地选择并购那些具有成熟品牌市场以及完善的销售渠道的国内企业。
例如早期雀巢收购正处于风波之中的国内乳酸菌行业巨头太子奶事件，乳业专家王丁棉指出，太子奶旗下乳酸饮料生产线对雀巢几乎用不上，雀巢看上太子奶只为其销售网络。
“雀巢旗下奶粉、液态奶、饮料、咖啡的渠道都在一线大城市的商超，在二三线几乎是空白。
而太子奶多年来，在国内二三线城市销售渠道优势非常明显，其也正是依靠这个强大的网络造就了之前高速增长的销售神话。
”
现今我国食品类行业正处于整合高峰时期，外资通过收购可以有效地渗入国内市场，也将获得更加快捷的市场拓展渠道。
（4）负债经营
过长的战线使公司产生负债，并影响雀巢的股价跌宕。
从布拉贝克1997年上任到2001年。
雀巢的净债务增加了三倍。
达到了138亿美元。
由于准备收购好时有可能失去3A等级的消息一公布，曾使雀巢股价一下子下跌10%。
而雀巢的海外投资也不都是从一开始就盈利的，在韩国和中国，雀巢亏损的时间长达十几年之久。
着眼于长线发展的长远眼光，是雀巢在面临亏损的高压下继续坚持的动力。
与此同时，雀巢注重成本效率的全球增长。
为了降低并购产生的负债对公司的影响，雀巢努力提高效率，包括关闭或出售部分工厂等措施。
自1997年以来，通过这些措施，雀巢节约成本25亿多美元，超出了预定目标。
目前，雀巢正在实施3项计划，提高二级工厂的效率，削减管理费用，并使采购和研发形成规模效益，按该公司的计划，未来4年节约总额将超过35亿美元。
（5）关于本土化改良问题
狄可为表示，中国人的饮食习惯异于欧洲，两地饮食文化也不尽相同，这就导致了在中国的食品及细分行业中，做到最大的一定是本土企业。
“所以，我面临的最大挑战，就是如何在保有雀巢本质的同时，进行本土化改良”。
在本土化问题上，雀巢采用的共赢的发展策略是比较成熟的。
愿意大投入来解决从人才培育、市场培育到原材料供应的问题。
在选定合作伙伴后一般会保留对方的品牌、管理团队，选择行业内领先企业，不是为消灭对手，而是要借势本土企业的渠道优势和用户资源，快速提升市场份额，实现多方共赢，这种共赢的态度利于雀巢在政府和消费者中树立正面的外资企业形象，有助于其获得市场准入证。
（6）产品创新问题
由于雀巢收购的都是在各领域具有领先地位的企业，其产品和市场都比较成熟，使得产品进一步成长的空间有限，而且在成熟的领域上竞争对手也会逐渐增加，所以在雀巢并购后，如何通过产品和品牌创新进一步获取投资回报也面临着挑战。
（7）遭遇反托拉斯
美国参议院司法委员会主席对雀巢食品公司计划收购RALSTONPURINA公司表示出了强烈的关心，并且告诉反托拉斯调整人员，尽一切努力，以确保农场主和消费者不会因这场交易而受损失。
在联邦贸易委员会即将对这场交易进行投票之即，LEAHY向贸易委员会主席TIMOTHYMURIS写信说道，为了对雀巢和RALSTON之间的交易进行更彻底的调查，必须得延长调查研究的时间。
LEAHY是佛蒙特州的一位民主党人士，他反映了一些农场和消费者对这场交易的反对意见，担心联合之后的企业会在美国食品行业的一些部门形成垄断。
雀巢公司已经答应将公司的一部分食品业务出售给HARTZMOUNTAIN公司。
但是，LEAHY说，这样并不能消除他的担心。
他认为雀巢仍然有能力对农场主控制价格。
一些竞争者和反托拉斯专家表示，担心雀巢公司会利用在超市连锁中强大的力量而获得不公平的优越性。
对此，雀巢的考虑其实并不少。
在收购惠氏的案子里头，雀巢公司所考虑的方案是：
首先收购辉瑞旗下全部的婴幼儿营养业务，随后通过拍卖的方式将那些可能引发反垄断部门担忧的业务出售给其他公司。
九、雀巢并购对中国企业的启示
1、建立核心竞争力
雀巢的核心竞争力在于研发创新，公司的竞争优势可以归纳为以下四点：
一是产品和品牌著名，二是研发能力领先于整个行业，三是业务地域遍布全球，四是独特的企业文化与价值观。
这四部分相辅相成，共同支撑着雀巢各项业务的发展，而研发创新则是雀巢核心竞争力关键所在。
核心竞争力是企业的立身之本。
形成、强化、持续发展核心竞争力，应该是任何一个企业孜孜以求的。
而要实现这一点，就必须握紧拳头，集中有限的火力，专攻一点，不断创新，使自己的企业在这一方面始终走在前列，带着这一领域持续向前发展，提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。
企业没有核心业务，就不会有核心竞争能力；没有核心竞争能力，就根本谈不上做多元化的选择。
在这个战略逻辑前提下，西方经济学分析企业集团发展的过程是：
集中发展核心产品→形成核心竞争力→发展相关多元化经营→不相关多元化经营。
而就赢利和管理情况言，也是按这种梯度由弱到强的。
2、确定并购目的
并购必须讲求一定的经济效益，一项成功的企业并购活动，可产生扩大生产规模，增强对市场的控制能力，进入新行业或新市场等多种协同效应。
明确并购目的的前提是正确评估企业的发展阶段，评估企业的能力，构建完善的管理结构，注重资本运作、科研创新。
只有这样才不会因为盲目跟风等众多不良的并购行为给企业带来巨大的压力和负担。
3、企业整合是关键
随着中国等新兴市场的崛起，外国巨头纷纷进入中国
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