管理创新实施方案word范文模板 15页.docx

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管理创新实施方案

　　管理创新实施方案怎么写?

请看下面的管理创新实施方案范文!

　　管理创新实施方案：

**集团有限公司管理创新实施方案

　　一、管理创新的背景、现状及对标分析

　　1、内外部环境分析（SWOT）

（1）机遇：

①20XX年中央政府“稳中求进”的工作基调，扩大内需的根本立足点，扶持现代服务业以扩大就业，推动文化产业成为国民经济支柱性产业等政策利于**集团相关产业的发展。

　　②20XX年中央政府保持物价稳定的决心，完善居民消费政策、鼓励网络购物和绿色消费、扩大消费信贷等政策，将对服务业发展构成实质利好;深化流通体制改革、严格执行农产品运输绿色通道等政策将更加利于商贸流通企业的规范化运作。

（2）挑战：

①20XX年，国际经济形势日趋严峻，美国经济延续了201X年的低迷走势，欧洲主权债务问题短期内难以解决，日本也因201X年的地震和核灾难导致经济陷入衰退。

　　此外，20XX年也是各国政府的大选年，政治格局的变化必将影响到经济领域。

　　②20XX年GDP目标调低为7.5%，财政赤字率下降到1.5%，更加注重经济发展质量和效益，预示20XX年经济增速放缓;政府严格执行房地产调控和完善保障房建设的决心，必将反应到房价的走向上。

　　③如何完善国企法人治理结构及国有资产管理制度、如何规范国企管理工作人员的激励和约束机制、以及近期社会公众广泛讨论的国企分类改革、国有资产私有化等问题，标志着国企改革步入深水区。

　　（3）优势：

①**集团是省国资委下属大型国有企业，具有显著的资源获取优势，零售主业已完成省内17地市的战略布局，“**”品牌的消费者认同度较高;**集团产业资源丰富，具有明显的协同发展优势。

　　②近年来，**集团发展规模进一步扩大。

　　201X年实现考核收入**亿元，同比增长35.84%，连续9年收入增幅超过30%，位居中国企业500强第**位，已成为省内服务业龙头企业。

　　③08年组织架构调整以来，已实施了一系列管理创新，出台《**集团总公司母子公司管理办法》、《**关于集团总部各部室运行方式等问题的通知》等一系列文件，初步构建了适合集团发展的战略管理和管控体系，投融资管理、全面预算、人力资源、风险防控等职能管理体系也日趋完善。

　　（4）劣势：

①职能管理方式创新不够，发展手段单一，管理的系统化、专业化和精细化还有待提升，管理水平尚需加强。

　　②专业运营方面外延扩张和内涵提升还不够同步，提升效益的方法和模式有待清晰和优化。

　　③发展动力方面，关键资源获取能力与发展速度不匹配，资产负债率较高，高级管理人才缺乏，行业薪酬水平不具有竞争力。

　　④产业协同方面，未形成完整的产业价值链，各产业横向沟通协调机制不健全，存在资源协同度不高、业务协同模式不清晰、协同平台建设主体不明确等需改进之处。

　　2、企业管理现状

（1）集团管控。

　　**集团跨行业、跨地域、治理结构复杂、盈利模式多元的运营模式，对集团管控能力要求比较高。

　　在管控模式上，20XX年以来逐步明确了集团总部“战略管理及投资控股复合型管理”的定位，坚持推进价值创造型总部建设，打造人力资源、资金统筹、资本运营、品牌管理四大平台;在管控体系上，按照“控制权上移、经营权下放”的原则，逐步形成集团总部—产业次集团—企业三个管理层级，产业次集团（包括其他直属单位）定位为利润中心，次集团下属企业定位为运营实体，负责具体业务的经营管理。

　　在管控措施上，按照“以网络控资源，以协同增优势，以平台创价值”的思路，积极运用资本运营、兼并联合等手段，迅速扩大经济规模;以“多元化投资、专业化经营”的原则，培育核心竞争优势。

　　在考核体系上，建立起定量和定性相结合，年度考核和季度考核相结合，建立经营绩效和管理评价相结合的直属企业业绩考核制度。

　　201X年，**集团又实施了一系列重大管理改革：

推进领导方式变革，并出台《董事会议事规则指引》，强化了直属企业董事会、监事会制度建设;集团总部品牌管理、企业管理、资产管理等专业职能管理进一步明确;对零售产业实施分拆，增强了专业运营能力。

（2）人力资源管理。

　　**集团把人才发展规划纳入整体发展战略，实施“百千人才工程”，初步构建现代企业人力资源管控体系。

　　201X年、20XX年及201X年，借组织架构调整之际，先后推出多项人才管理措施，有效增强了集团干部队伍的素质和活力。

　　在市场化选聘方面，自从20XX年被国资委确定为人才市场化选聘机制创新试点单位以来，着力从管理体制、制度建设、工作措施等方面，建立人才筛选、选拔、配置、培养的闭环管理流程。

　　在业绩考核上，倡导“业绩为主、提升能力”，通过领导干部360度考核、员工KPI指标考核，初步实现了从定性到定量、粗放到精细、集中向授权的考核转变。

　　在薪酬分配上，对企业经营管理团队以企业分类定级和年薪制为主要形式，员工以岗位绩效工资制为主要形式，构建了多维度激励体系。

　　在用工改革上，针对涉及行业多、工种类型多、用工数量大的特点，按照“总量控制、结构优化”的原则，全面开展了“定岗、定编、定员”工作，实现了人才队伍的精简、优化。

　　（3）商业模式。

　　**零售业拆分为******四个产业次集团，百货业积极探索区域总部合并，超市业搭建了“营采分离”管理体制，购物中心实现了省内创设和省外布局，家居业也实现了货区和品牌分类划级。

　　**置业已形成“**城市广场”、“**花园住宅”、“**生态别墅”三种产品系列，对地产综合项目开发与规范管理正在进一步探索中。

　　制药业建立以***科学院为龙头、按专业功能划分的研发平台，并积极筹备***上市。

　　酒店旅游业涵盖经营高星级酒店、经济型酒店、文化休闲娱乐、旅行社等业务，初步打造出“吃、住、行、游、购、娱”全面组合的旅游产业链。

　　传媒业抓牢国家大力发展文化产业的机遇，稳步推进报、刊、网、户外传媒等全媒体产业链建设，并积极探索文化创意产业盈利模式。

　　3、集团企业管理与同行业先进水平的差距

（1）资源集聚与盈利能力。

　　华润以6大上市公司为融资平台，资产在8年内由500亿元增长到3000亿元。

　　中粮集团旗下拥有7家上市公司，横跨农产品、食品、酒店、地产、金融、生物化工等领域，201X年世界500强排名第366位。

　　复星集团从1992年以3.8万元启动基金创业，至今账面价值322.5亿元，管理资产超过1350亿元，20年间经历了产业投资、股权投资、股权治理、股权控制、投资分析+大产业整合的发展阶段，实现了100万倍的增长。

　　百联集团201X年营业收入超过千亿，达到1150亿元，位列全球零售业250强排名70位。

　　相比而言，**集团名下上市公司只有**股份和**置业两家，虽然先后实施了“两个***”、“***”、“双**”战略，可距离千亿级企业集团差距还比较大。

　　此外，**集团连续9年实现了考核收入和上缴利税超过30%的高速增长，但是无论考核利润、报告利润，还是净利润，都落后于考核收入增长速度，经营效益需要进一步加强。

（2）战略管控能力。

　　华润集团和中粮集团都采用“战略规划-全面预算-业务管理报告-内控审计-绩效考核-经理人评价”为主要内容的6S战略管控体系。

　　在管控流程上，华润将集团及下属公司按集团战略管控要求划分为利润中心;将各利润中心要实现的中长期财务与非财务指标通过全面预算管理层层分解到每个部门和个人身上;管理报告体系和审计体系可以及时反映，并有效检验战略的执行;《战略地图》、《平衡计分卡》又将业绩评价体系与战略链接，将经理人评价与薪酬激励“可视化”链接，真正提升了利润中心的战略执行愿力。

　　在管控战略上，中粮集团明确提出纵向一体化的全产业链战略，通过控股和收购等资本运作方式，参与或控制整个产业链;其总部确立8大职能定位，并通过完善的人力资源、财务、信息等系统，从而实现了对资源的有效配置和对各项业务的有效管控。

　　在管控职责和流程方面，新加坡淡马锡集团与政府、旗下企业之间有非常明确的权责边界，集团公司拥有高度自主权，并通过董事代表制对旗下企业进行管控，并适时调整管理模式，充分实现了所有权与管理权、投资权与决策权的分离。

　　与此相比，**集团虽然初步搭建了“战略管理及投资控股复合型管理”管控框架，但是在本质上还属于产业管控集团，受制于纵向一体化战略体系缺失、投资手段单一，距离战略与投资管控还有一定距离。

　　在实际运作上，由于管理基础薄弱，虽然人事管控、资金管控、招标管控等比较强势，但是信息管控、预算管控、运营管控等方面还比较弱，投资管控、品牌管控才刚刚起步。

　　在战略管控方面，只有集团总体战略和产业业务战略，在总部层面和产业层面均缺少了职能战略，使得战略体系不够完整。

　　在管控体系方面，战略规划与年度经营计划、预算编制、投融资计划、业绩考核的衔接不够清晰。

　　在组织架构方面，集团总部刚成立的*****3个管理本部的权责匹配还不够科学，产业法人治理结构不够完善。

　　在管控职责和流程方面，集团总部—次集团——三级单位管理职权的幅度和边界还需要进一步明确。

　　在考核方面，对各产业的业绩评价，未充分考虑行业差别、企业发展阶段差别和在集团中的地位差别。

　　（3）人力资源和绩效薪酬管理体制。

　　在战略层面，中粮集团将人力资源工作作为集团战略转型的推动者、执行者、引领者，通过人才培训、组织和人员架构调整、构建经理人评价体系、薪酬激励体系与市场接轨等手段，实现事务型人力资源向战略型人才资源的转变。

　　在制度建设方面，华润集团出台《华润集团人力资源政策指引》，建立起经理人队伍建设、人才评价激励、人才发展、人力资源战略执行的完整体系;在人才选聘上，华润集团实现彻底的市场化选聘、分配和管理，以三年为周期进行评价和奖惩。

　　在企业经理人考评上，潍柴集团借助胜任能力模型，坚持“效果、行为、品质”导向，逐步构建出“任务绩效、管理效能、公众认可”，加外“战略重点导向”的“3+1”考评体系。

　　在人才管理上，复星集团人力资源部充分发挥“人才策划师”的功能，将存量人才作为资产管理，并通过关键岗位梯队建设，实现人才的保值增值;通过高级人才薪酬“一人一议”政策、决策权下放、股权激励等手段，保障了经营人才与集团利益调度一致。

　　与此相比，**集团的市场化人才选拔力度不够大，定岗定编、减员增效工作还需要向纵向开展。

　　虽然已初步构建人员绩效考核体系，但还存在考核指标偏向定性指标、考核结果不透明等需改进之处。

　　在薪酬管理方面，存在晋级通道缺乏、激励性不足、人均较低、总额高企、平均主义等问题。

　　人才培训虽然已大规模开展，但在与集团战略密切性上、及体系建设上，还有待加强。

　　二、管理创新的总体思路、目标任务、基本原则

　　1、总体思路和目标任务：

　　深入贯彻落实科学发展，转方式调结构的总体要求，紧密围绕集团“十二五”规划和“****”战略目标，坚持量入为出、效益为王的发展原则，解放思想，统一认识，着力加强集团管控、商业模式、人力资源管理三个方面，作为支撑管理创新体系的落脚点，全面提升集团发展质量，履行社会责任，促进可持续发展。

　　到201X年，集团整体管理达到国内同行业先进水平，部分产业力争达到国际同行业先进水平。

　　创造一批企业管理创新优秀成果，建设一批高水平管理创新示范单位，培养一批优秀管理人才队伍;广泛应用先进的管理理念和方式方法，形成持续推进管理创新的长效机制。

　　2、基本原则：

（1）战略修订牵头，保障创新落地。

　　坚持管理创新为经营发展服务，经营发