中海地产海纳百川自育英才.docx
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中海地产海纳百川自育英才
中海地产海纳百川自育英才
〝中海地产〞产生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。
从1988年开始，〝中海地产〞以战略的眼光，将香港体会与内地优势有机结合，积极投资内地，先后进入深圳、上海、广州、北京等十多个都市。
截至2006年底，中海地产在内地已进展建成和正在开发的项目达60余个，开发总量〔含已建成、在建和立即开发的〕超过2,250万平方米，目前在内地拥有土地储备面积超过2,000万平方米。
2006年，中海地产实现净利润24亿港元。
截至2007年5月，中海地产市值已达800亿港元。
作为中国房地产行业领导品牌之一，中海地产在行业进展史上缔造了多项具有引领意义的标准，拥有行业内最完善的产业链，致力于为社会研发和建筑中高端精品住宅。
中海地产在内地房地产行业当中第一家引入消费者购房按揭体制，第一家推出样板房参观模式，第一家推出配套物业治理政策，整体利润和人均利润率也名列前茅。
在某种意义上，中海地产近30年的进展历程，代表了中国内地房地产从产生至今的行业进展史，被权威机构评为〝亚洲500最具价值品牌奖〞，并荣获〝中国房地产开发百强企业综合实力第1名〞等诸多荣誉。
在这些无形的声誉和资产数据的背后隐藏着的是中海地产人力资源治理的深层次驱动因素：
人力资源治理不间断的系统变革，应如何与公司的时期性战略调整相适应？
人力资源治理的价值，关于公司和职员价值增值的意义是什么？
雇主品牌与公司品牌是如何互动和促进的？
HR定位
战略导向，服务三方
HR治理创新服务三原那么
人力资源治理的真实意义在于它是连接企业、业务线和职员的载体，并致力于对三者的价值奉献。
中海地产的愿景是致力于成为中国地产行业的创新者和领先者，成为最具竞争力的全国性地产开发商和物业治理者。
基于这一愿景的需求，人力资源部始终坚持一条，确实是竭尽全力发觉内部客户的特定需求，只要发觉没有现成的资源去支撑这种需求，人力资源部就会毫不犹疑地开创一个全新服务领域。
因此，最近几年来，中海地产人力资源治理的创新产品源源不断，这都得益于人力资源部秉承的三个原那么：
第一，从公司的层面，为其进展提供连续的战略支撑。
通过预见性地评估以后公司进展过程中可能显现的重大需求或要紧风险，来制订针对性的解决方案。
比如，为满足公司连续扩张的需求而实施的管控模式的变革，子公司实施的经营治理目标责任制促进了公司总体战略目标的达成，等等。
第二，从业务线的层面，为他们提供专业的工具、方法论和服务。
例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。
第三，从职员的角度，切身地为其职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。
人力资源专题研讨会
人力资源专题研讨会，是中海地产每年固定的战略性年会，每年特定的议题都蕴示了公司在不同进展时期的共性问题和挑战。
比如，2005年的会议主题为〝规划〞〔人力资源三年规划〕，2006年为〝机制〞〔新开公司搭建、监督约束机制〕，2007年为〝人才〞。
在2007年的专题研讨会中，设立了〝人力资源治理创新奖〞，明确宣示了创新对人力资源治理的重要性。
现今，中海地产人已积存了较高的品牌和声誉。
一方面，外界对在中海成长起来的职员保持了较高的评判；另一方面，中海地产人的综合效率和经营治理水平都表达出行业的领先优势。
例如，2006年内地地产线职员共1133人；职员的人均利润率达223万，人均营业额1113万，人均销售面积1407平方米，这些数字都保持了几十个百分点的复合增长率，甚至超过要紧竞争对手的1.5倍至4倍。
这说明，人才为公司保持强劲的生命力和竞争力提供了有力的战略性支持。
然而，深入地剖析发觉，中海地产人力资源治理也遇到一些问题：
不断拔高的业绩要求，是否隐含了专业技术人才短缺和职员压力增加等问题？
职员市场价值的积存，是否得益于公司的培养环境和体系？
针对这些问题，2007年人力资源专题研讨会对现时期和以后一定时期所需人才进行了梳理和盘点，同时总结多年来中海〝专门〞的人才培养模式，通过找到今后创新的切入点，通过人力资源治理的组合拳，通过塑造治理品牌，系统化和规模化地培养中海地产以后事业的接班人。
聘请策略
品牌塑造提升纳才竞争力
在中国内地地产行业，中海地产是为数不多的一家坚持关键人才内部培养的企业。
相应地，中海地产关于校园聘请的重视程度也被提升到长远的战略性高度。
而人力资源治理工作，也得到公司自上而下的高度重视，公司高层会亲自参与聘请流程、聘请标准的设计。
同时，中海地产重视对社会中高级技术人才的吸纳和再造，并通过规模化、系统化、可连续性的〝海纳打算〞，实现对公司品牌和人力资源治理品牌的理念推广。
独具特色和竞争力的〝海之子〞品牌链条
在中海地产人力资源治理策略中，通过进行品牌的营建并内化为组织核心能力，为公司战略实现带来了动力支持，并逐步成为公司内部品牌的重要构成元素。
〝海之子〞系列伞状品牌及其系统化经营是其中典型的案例，并差不多在业内和高校当中赢得了良好的声誉。
追溯中海地产校园聘请的进展历程，其对大学生招募培养的高度关注和不断革新由来已久，经历了从无到有、由小到大的过程。
从2001年开始，中海地产就差不多和母公司中国海外集团在内地连续启动校园聘请战略。
6年来，在全国10余所重点高校聘请大学生近千人；大学生入职培训进展至今已历经5届，沉淀并引申出新职员培养的中海特色和典范效应。
2005年，〝海之子〞被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概念名称。
同时，中海地产在〝海之子启航班〞〔大学生入职培训〕成功实施品牌化运作后，快速地延展并成功孵育出〝招募打算〞、〝体验打算〞、〝实习打算〞、〝启航打算〞、〝锤炼打算〞等子品牌。
1、招募打算：
面向内地综合素养突出的优等应届毕业生。
中海地产〝海之子招募打算〞分南北两个招募小组，目标高校为综合排名前列的重点高校。
因其整个组织过程都未采纳外包形式，因此专门多体会都已沉淀为公司的知识治理内容，固化到企业的知识资本中。
在评估体系中，中海地产通过〝资格〞和〝素养〞两个层面对候选人进行评估。
就资格而言，中海地产关注在社会实践、特长等方面有突出优势的毕业生，因为这些业绩有助于证明他们在某一领域的深度和潜质；而他们以后接触新的地产行业后，其行业适应性也具有可期待性。
相对来说，对专业一样不作专门限制〔建筑设计、工程和合约治理等专业类岗位除外〕，而是用心于对能力、性格和品德方面的考察。
在素养层面，中海地产拥有自身研发的大学生核心素养模型，例如诚信品质、成就导向、学习创新能力、沟通组织和谐能力、亲和力等，这些要项在各种评测程序、评估中心中被广泛地使用，同时各项工具都在不断升级和创新。
例如，中海地产的首轮评测，并未采取专业知识笔试和纸面素养〔倾向〕方式，而是由演讲评估和候选人间的相互凝视评估等工具组成，以便给予候选人更多展现其深层次素养的机会。
在招募打算中，中海地产还会举行〝职业进展互动坊〞，由企业高层与高校学生分享如何在地产行业开始自己的职业人一辈子。
2、体验打算：
面向目标候选人的开放式双向互动渠道，它是由原高额的高校〝奖学金项目〞延伸而来。
体验打算由两部分构成：
一是设立评估中心，集中评测候选人；二是候选人在几天时刻中，观摩和评估中海地产。
2007年体验打算在深圳、北京和苏州三地举行，共有近400名拔尖候选人参与其中。
评估中心环节包括情形模拟、角色扮演、团队解难、压力测试等多种方式。
3、实习打算：
它是面向内地领先高校最优秀的候选人的实习安排。
4、启航打算：
这是一系列面向正式职员为期3年的连续关注、培养和评估行动。
5、锤炼打算：
入职3年的职员回炉，进行人才盘点和专项技能提升。
〝海之子〞系列伞状品牌，实际上是为毕业生订制的独具个性化的人力资源举措，是对人才新奇血液鉴定、输入、优化、诊断体检和提取标本的全过程的品牌创建和链条维新行动。
〝海之子〞群体将在那个播种和培养的过程中，同意程式标准化的熔炼和锤炼，在中海地产的人才工厂中快速成为有市场价值的合金。
另外，〝海之子〞已被中海地产申请注册为商标，这在人力资源治理领域尚属先例。
职业进展研习营
中海地产储备人才识别和培养工具，在行业内独树一帜。
2007年，又启动〝高校——中海职业进展研习营〞，并第一在重庆大学开班，吸纳了次年毕业、综合素养突出的数十位候选人。
那个项目的初衷是发觉内地地产业以后的精英候选人，引导他们在地产行业中进展出职业爱好，以及培养激发他们以后的领导力潜能。
研习营包括以下内容：
理论和案例教学、模拟公司经营治理、多地域项目地盘研习、岗位实习打算、课题研究等。
学员期末考察实行答辩制，并对合格学员给予资格认证，其中被中海地产评估为绩优的学员，将有机会直截了当获得职业进展机会。
企业与高校联合实施行业精英式人才培养，并围绕行业人才素养实施〝联合资格认证〞，这在人力资源治理领域堪称具有前瞻性的创举。
以后两年时刻内，该研习营的模式将被快速复制到其他假设干所重点高校，并实现区域化运营。
面向行业精英的〝海纳打算〞
针对行业中高级拔尖技术人才的吸纳，中海地产设计了〝海纳打算〞。
该打算的初衷是通过机制创新，尝试建立具有〝协同竞争性〞〔协同〝海之子〞打算〕效应的人才吸纳系统，快速建立人力资源治理品牌，为公司品牌注值；同时发挥总部人力资源中心的宏观调控作用，将人才平稳地调配至相应地区。
〝海纳打算〞会在以下条件生成时启动：
〔1〕稳固的规模性条件：
通过每年固定时刻，在人才集合地区举行规模性招募行动，增强行业人才对公司的关注度和期望值；
〔2〕长期的即时性条件：
新建一家地区公司时，在其所处都市实施〝海纳打算〞，提升新公司在所属地人力资源治理的长远阻碍力，并满足现实的人力资源需求；在本都市应聘其他都市的开放岗位；形成〝外部人才库〞。
中海地产在〝海纳打算〞中，提出〝行业英才的价值鉴赏家〞的核心价值观，同时设计出数项具有全行业〝创新意义〞的举措支持其价值实现。
例如〝产品现场路演〞，中海地产重点在售的项目中展现〝海纳打算〞形象，对参观楼盘的潜在客户，制造客户体验并塑造人力资源治理品牌形象。
培训
打造引领市场的人才梯队
关于任何期望永续进展的大型企业集团，人才培养与开发差不多上专门重要的课题。
中海地产的培训治理体系，是以长期规划、战略先导和环境建设的视角来凝视的。
中海地产认为，公司为行业奉献的不仅是产品和服务，更是内部积存的不断引领市场、提升行业标准的人力资源队伍。
相应地，中海地产培训治理和培养环境建设的理念基础是：
培训以人才输出和培养开发〔知识治理〕为最终目的；培训体系以培养机能和环境建设为中心；培训系统的功能定位于四个方面：
适应战略时期性调整的机能体系、公司和职员伙伴式服务的提供者、知识和工具的整合与创新平台、品牌构成要素和领导力促进元素。
以〝启航打算〞为特色的内部培养晋升体系
中海地产为新职员设计了一套完整的培训打算——〝职业基石行动〔Careerfoundationaction〕〞。
新职员能够从中获得按房地产开发流程设计的系列专业课程，那个地点沉淀了中海地产多年来的开发理念和体会精髓；同时他们还将获得系统的人力资源工具支持。
〝海之子启航打算〞是〝职业基石行动〞中独有特色的一环，它是针对应届毕业生的培养方案。
中海地产认为，毕业生职业生涯规划的全然目的是同时满足企业需要和个人价值的实现〔尽管这两者的契合具有一定偶然性〕，当〝海之子〞系列打算成为毕业生职业生涯规划的过程实现载体时，他们获得的将是更为关键的职业能力、职业思维、职业方式和职业规那么。
假如说公司的〝招募、实习、体验打算〞是海之子职业生涯规划的〝开端序曲〞，那么〝启航打算〞能够看成是〝辅导、排练和预演〞，〝锤炼打算〞和后续的公司培养关注措施那么能够称之为〝会演和布阵〞。
〝启航打算〞的内核有三个方面：
第一，公司为〝海之子〞提供连续、系统的成长环境和工具支持；第二，公司为〝海之子〞提出严格的快速进展要求；第三，公司为〝海之子〞搭建学习、交流和沟通的平台。
〝启航打算〞由三项重要机制来支撑：
第一，集中入职培训制——〝海之子启航班〞。
毕业生进入公司后，第一会在培训中心进行为期15天的〝启航班〞入职培训，通过灌输核心价值观、描述长远目标和感知公司精品产品和服务，拟真地营造并使其体验以后的实际工作感受，关心毕业生形成企业的职业公民意识和长期归属感。
〝启航班〞施行参与式培训，即从培训方案的策划到执行，从培训服务到成效评估，新职员都要承担培训治理和与他人共同提升的责任。
人力资源部在其中的角色是塑造归属感、引导意识、提升技能、盘点素养；学员那么以输出产品为导向，比如2006年〝海之子启航班〞，学员在培训期间自主完成了17项企业内部产品。
第二，导师制、轮岗制等一系列工具支持。
毕业生职员返回各自岗位后，将进入〝启航打算〞连续2至3年的标准化治理中。
公司将有侧重地制造过渡环境，同时预演以后公司对他们的要求。
毕业生需要第一完成岗位工作的专业化，入职导师制和目标治理制将是事实上现的重要保证；专业能力的提升还不足以说明毕业生具备房地产行业的职业视野和能力，因此，他们被要求参加一系列的职业养成培训，其中包括一系列的业务流程菜单式课程、项目现场带教、楼盘特点研习、轮岗交流〔涉及到工作内容、岗位、公司和业务线之间的多层次轮岗交流〕等；此外，公司还会给予〝成长关注〞。
比如在〝人力资源圆桌会议〞上，人力资源部将定期与毕业生沟通工作适应状况，进行心理辅导和职业生涯规划指引探讨，讨论大伙儿关怀的共性话题，以求通过沟通来解决毕业生每个时期遇到的实际问题；再如，公司会资助新职员建立互助工作坊，开展知识分享和小型研讨交流。
第三，目标治理制和期末答辩制等压力工具。
在毕业生入职2至3年时刻中，甚至在贯穿整个职业生涯的过程中，本身就面临着自我提升和同意盘点的压力。
在各种职业可能的十字路口，他们需要不断认识、塑造并巩固自己的核心能力，查找自己以后适应某种岗位的胜任度。
例如，中海地产新职员会制订月度工作打算和季度考核目标，〝悟性〞、〝成就导向〞、〝学习创新能力〞等多项关键名词也成为公司对其观看评估的几个方面。
对毕业生职员的培养最终将落在对他们的具体使用上，人才盘点和合理留用是公司在稍后时期的重要工具。
毕业生职员会定期开展〝职业进展分享会〞，共同分析成功经历和挫折教训。
他们在见习期末和入职指导期末，都将参加相应答辩，其直截了当主管、人力资源部、主管部门领导和入职导师将作为答辩委员给予指导意见。
公司每年会评选标杆级〝海之子〞作为定期固定的考察方式。
此外，后续的〝海之子锤炼打算〞将作为人才盘点和任用的重要平台，其结果将促进关键人才在各个业务部门和地区之间的平稳流淌。
人才培养的过程和目的是统一的。
大力培养造就优秀人才，应及时给予他们进展空间，幸免人才流失造成的人力资源成本白费。
在中海地产，以2000年至2002年接收的毕业生为例，有60%的人走上了治理岗位〔助理经理及以上〕。
同时，他们走上治理和领导岗位的时刻也变得越来越短，目前的大致培养时刻差不多由几年前的4～5年缩短到目前的2～3年。
同时，那些刚毕业1～2年的大学生，大多成为了公司经营实践的创新力量，多次获得公司〝创新奖〞。
适应战略和平稳风险的培训治理系统
在房地产行业，宏观调控的强化，行业竞争格局的加剧，境外财团的涌入，关于公司和人力资源治理而言，都孕育着挑战和机遇。
因此，从系统经营的角度讲，时期性地适应公司战略和平稳风险的培训治理体系显得尤为必要。
第一，中海地产依照时期性的企业战略目标，设定了不同的内容，旨在契合企业时期性战略目标实现，服务于人才梯队建设和知识治理，促进企业组织能力增值，协助企业形成预见以后不确定竞争环境的风险调整能力。
在特定的培训项目中，具体培训主题将高度聚焦于企业当年的策略目标、各区域的共性问题、以后面临的关键性议题等。
其次，中海地产对内部族群客户〔职员〕进行了充分细分，并对族群客户的接触点进行了合理定位，以求为各层级、各关键业务线的职员提供阶梯式增值能力服务，规避人才层级与能力失衡的风险。
例如，公司针对〝海之子〞职员群体，安排了定制化的培训体系；有潜质的职员将在职业生涯的不同时期进入〝职员锤炼打算〞、〝经理研习营〞、〝领导力进展打算〞等，有针对性地为以后进展储备更丰富的体会和技能。
中海地产鼓舞职员参与连续教育，并按相应比例给予经费支持；公司还不断输送具有进展潜质的优秀职员攻读MBA或EMBA等学位课程，甚至到国外脱产进修；被识别进入关键人才库的职员，还有机会进入〝中海治理学院〞，不断汲取境内外最先进的开发理念，以及公司在跨域经营治理中的最新成果和标准。
在中海地产的日常教练策略中，〝海无涯学习打算〞是其要紧构成部分，所有职员都能够加入其中。
它分为部门级、公司级和跨区域级三个层面，每个层面由不同级别的内部星级讲师主持，并不定期地开展知识分享和头脑风暴。
在2006年，中海地产职员平均每2.7个工作日，就能选择性地参加1次内部培训。
其三，中海地产拥有完备的讲师队伍，在内部聘有学院级和三星级以上讲师70余位，他们沉淀了房地产行业宝贵且前沿的地产开发和物业治理理念，在一定程度上能够反映内地地产行业近30年来的进展体会。
内部讲师业已成为中海地产内部知识资源整合的生力军。
在内部流淌中培养人才
中海地产的人才培养体系中，还有两处独具特色：
第一，开放式的跨区域人才培养和使用策略。
例如，在〝海纳打算〞中，工程与合约类人才在申请具体职位的同时，还能申请〝国际工程与合约专才培养项目〞。
这在地产行业是最早的跨域新职员培养专案，其目的在于吸纳并培养有潜质的工程合约人才，使其在中海文化发源地香港及海外其它业务高速增长区域，领会并熟谙国际先进的治理体会，为内地地产行业输入更多先进理念和技术，连续提升工程标准，引领行业产品品质升级。
同时，中海地产每年都安排有内地与海外人才的交流。
中海地产认为，各公司都有责任培养人才，同时为整个地产线培养和输送人才，专门是成熟公司自己要形成人才造血功能；另一方面，通过异地交流，将有助于公司培养具有全国视野的复合型人才。
例如，2006年深圳公司在时刻紧、项目多的情形下，仍向其他平级子公司输出了多位关键人才；上海和广州去年净输出的人员也明显多于净输入的人员。
第二，链条式的全行业人才培养和使用策略。
中海地产业务进展出现产业化态势，拥有从投资、专业设计、开发、营销、客户服务到物业治理的完整的产业链条。
其中的华艺设计和中海物业，在建筑和物业治理领域都属于排头兵。
在这种产业进展态势下，中海地产十分鼓舞各链条之间人才的流淌，以促进职员能力的复合增值。
任职资格助力全方位人才梯队建设
随着中海地产规模化进展和全国性扩张的不断深入，领导班子的建设尤显重要，任务和压力也越来越大。
如何将地区公司领导班子建设规范化、制度化，规避和克服因班子建设不善带来的风险，已成为人力资源工作的重中之重。
在那个背景下，中海地产开展了以素养模型为核心的任职资格治理体系的开发工作，更为科学地解决人岗匹配问题，这关于全方位地开展人才梯队建设工作具有十分重要的指导意义。
目前，中海地产任职资格体系要紧包括：
子公司总经理、副总经理、助理总经理和部门经理等关键岗位任职资格标准；中海地产职员通用素养模型；校园聘请学生素养模型；中海地产任职资格治理制度、职员职业进展通道设计；子公司领导班子组合形状研究等内容。
其中，中海地产〝子公司领导班子任职资格标准〞，解决的要紧是班子成员如何选用和是否胜任的问题。
它要紧是依据班子成员所分管的业务范畴和岗位职责，从其自身的品德、能力、行为和业绩四个方面提出相应的任职要求，从制度上保证班子建设的科学性和合理性。
而〝子公司领导班子组合形状〞那么是从班子整体的角度，提出班子的和谐和平稳问题，解决的要紧是班子内部如何进行搭配的问题。
例如，班子职位和职数如何设置，班子成员在知识和能力上、在专业和分工上、在性格和年龄上、在思维方式和领导作风上如何互补等内容，这使公司在班子建设的问题上更加细致和深入。
从最近两年对子公司领导班子考核的情形看，多数子公司的领导班子成员通过一段时刻的磨合，交流和配合越来越顺畅，班子成员之间的互补和信任在不断增加，班子的凝聚力和斗争力也在不断增强。
绩效与鼓舞
发挥基础性的引擎作用
突出经营治理目标责任制的引擎地位
为使地产总部更好地发挥中心和纽带作用，及时了解子公司的经营治理状况，使企业战略更好地贯彻到子公司，并进一步激发子公司职员的工作积极性和制造性，中海地产推行以〝经营治理目标责任制〞为主体的绩效治理模式。
中海地产经营治理目标责任制的实施，共分为目标制定、实施、考核、考核结果运用等四个时期。
其中，经营治理目标由地产总部和子公司通过«经营治理目标责任合同书»共同制定，并在考核期中由总部和地区公司共同检讨。
共包括6项经营指标和6项治理指标，例如财务指标、关键业务线中意度、人才梯队建设状况等。
同时，关于成熟子公司、进展中子公司、进入时期〔新开〕子公司，适用不同的比例指标。
第一，中海地产〝经营治理目标责任制〞实现了对公司关键战略目标的分解，并通过中高层将具体目标进行传达，确保公司上下清晰连贯地明白得公司的时期性任务和主题；第二，它实现了公司对职职员作绩效的认可，不仅大部分公司业绩有可观的提高，而且骨干职员的保留率远远高于同行业平均水平。
此外，该政策还明确规定了〝队伍建设中意度〞要项，核心人才的培养和输送，班子的建设和稳固，梯队的形成和职员中意度的提高，都被纳入地区公司领导班子的任期治理目标中。
更进一步地，中海地产子公司对〝经营治理目标责任制〞还会进行二次深化分解和落实。
例如，对不同时期公司的定义、指标的构成和奖金的运算方法等内容，做出切合实际的修订；开展项目考核方案的前期研究和策划工作，突出量化、细化指标和创新考核指标，如重视软性指标〔如〝职员中意度〞〕和综合性指标〔如〝人均利润额〞、〝人均销售额〞等〕，以加强对项目的把控能力。
事实上，通过〝经营治理目标责任制〞的制度引擎作用，中海地产保持了连续高速的进展，近几年营业额和净利润都保持两位数增长，在行业中制造了领先的价值制造能力。
重视并连续创新全方位鼓舞措施
预见性地满足职员现实和潜在的需求，让职员与公司一同分享企业的经营成果是中海地产一贯的目标。
在2005年人力资源专题研讨会中，中海地产针对性地提出，在企业战略的指导下，以战略的眼光科学、全面和系统地建立鼓舞体系，保证长期、中期和短期鼓舞相结合，保证物质鼓舞、精神鼓舞和价值鼓舞〔进展鼓舞〕相结合，保证动态和静态鼓舞结合，保证正面和负面鼓舞相结合，并最终实现多层次、立体化和全方位的鼓舞体系。
中海地产依照战略和文化，制定了一系列行之有效且独具特色的鼓舞政策，例如创新奖和合理化建议奖、关键业务线年度专业类大奖、骨干职员车改政策、异地交流、职员联谊活动、长期服务奖励政策、积分式旅行打算、职员认购企业产品优待等，核心治理人员EMBA学位课程也被当作一项鼓舞措施。
此外，公司还为职员提供四险一金、带薪年假、境内外旅行、境外参观考察等丰厚的福利待遇。
企业文化
内化外显，和谐进展
历经20余年进展的中海地产，其专属文化在行业内一直被认为具有专门性，并被誉为〝工科中海〞。
中海地产及其企业文化的萌芽、形成，要紧是在香港。
中海地产的创
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