如何提升客户忠诚度.docx
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如何提升客户忠诚度
如何提升客户忠诚度
（复旦大学总裁班课程提纲）
一、客户与客户关系
1、客户是企业的----。
2、大客户
3、你和客户的关系
1）夹子类型
2）拉链策略的客户关系
3）尼龙搭扣式
二、客户忠诚度
1、客户忠诚度
1）交易忠诚。
2）情感忠诚
2、客户满意度与客户忠诚度
1）客户满意度分类
2）满意=忠诚吗？
3）只有非常满意的客户才会忠诚
4）为什么满意度提高了反而忠诚度下降？
3、客户忠诚度贡献
三、客户忠诚度的驱动因素
1．客户满意和客户价值因素
2．客户忠诚的其他作用因素
3、企业其他因素
1）客户的具体购买行为
2）定价
3）不方便
4）产品出现质量问题
5）人员服务失败
6）出现问题后的反应
7）道德问题
4、客户的原因
5、竞争者的原因
四、提升客户忠诚度策略
1、细分你的客户
2、忠诚度计划
3、价值驱动忠诚
4、差异化产生忠诚
1）产品差别
2）服务的差别
3）价格的差别
5、情感维系忠诚
6、渠道忠诚策略
1）依赖产生忠诚
2）经营渗透产生忠诚
3）远景产生忠诚
4）退出壁垒产生忠诚
5）多重巩固产生忠诚
提升客户忠诚度
一、客户与客户关系
1、客户是企业的----。
1）客户是企业生存的基础，是企业利润的源泉。
2）客户是企业的重要资产，客户是您的产品！
最重要的产品！
3）客户是企业的衣食父母。
4）客户是企业最重要的战略性资源，企业的一切经营活动、营销策略都是围绕“发现、保持和留住客户”。
5）客户是企业的服务对象。
6）客户是上帝？
客户是企业的土地？
2、企业的关注点：
大客户（5分钟讲述）
有这样一个案例：
徐先生是一家电子产品销售公司的老总，经过徐先生及其团队的共同努力，公司的业务有声有色。
随着公司的发展，老客户越来越多，名气也越来越大，甚至经常有新客户慕名打电话来咨询业务。
一时间，公司上上下下忙得不亦乐乎，可是还是有些重要客户抱怨公司的响应太慢，服务不及时，而将订单转向了其他厂商。
为此，徐先生决定加大投入，招聘了更多的销售及服务人员，来应付忙碌的业务。
一年辛苦下来，徐先生满以为利润不错。
可公司财务经理给出的年终核算报告，利润居然比去年还少！
经过仔细分析，徐先生终于发现了其中的症结所在：
原来虽然不断有新的客户出现，但是销售额却不大，而这些客户带给销售和服务同事的工作量却是不小，甚至部分新客户还严重拖欠款项。
与此同时，一些对利润率贡献比较大的老客户，因在忙乱中无暇顾及，已经悄悄流失……
为此，徐先生改进了公司的工作方法：
首先梳理客户资料，从中选出20%的优质客户（考量的标准要从销售额、销售量、欠款额、采购周期等多角度权衡），针对这20%的客户制定特殊的服务政策，进行重点跟踪和培育，确保他们的满意度。
同时，针对已经流失的重点客户，采用为其提供个性化的采购方案和服务保障方案等手段，尽量争取客户回归，针对多数的普通客户，采用标准化的服务流程，降低服务成本……
经过半年的时间，在财务经理再次给出的半年核算报告中，利润额已经令徐先生笑逐颜开了！
在企业运作中，大家都非常清楚20/80法则，就是说80%的利润是20%的客户创造的。
这样的客户，我们一般称为什么客户？
答案1、优质客户？
2、
什么是？
是规模大的客户吗？
是一定不能失去的客户吗？
是能够给我们带来最大利润的客户吗？
是我们希望员工给予尽可能关照的客户吗？
是让我们付出额外努力、同时得到额外收益的客户吗？
是能将我们的企业引向期望的方向的客户吗？
事实上这些定义都部分正确，但也都有潜在的局限性。
就像生活中的许多事情一样，正确答案要视情况而定——要看我们所在的市场、我们的期望、我们成功的程度、竞争对手的活动，此外还有很多其他因素。
当然，我们可以在此提出大客户的一些标准：
他们占据了企业利润的很大一部分；
他们对企业目标的实现有着至关重要的影响；
他们的离去将严重地影响企业的业绩；
他们与企业的关系长期且稳定；
他们对企业未来业务的拓展有着巨大的潜力；
企业在他们身上花费了大部分的时间。
但是，只是指出这些标准还是不够的。
应该特别强调的是，有关什么是大客户的规则只有一个，那就是企业来制定规则。
企业的大客户应该是完全动态的。
去年的最大客户未必是明年的最大客户。
原来的中小客户如果做得成功也会成为大客户。
在快速变化的市场上，销售人员的工作就是挑选优胜者。
3、你和客户的关系（10分钟讨论、讲述）
我们通常把客户关系分为三大类，称之为三种类型的客户关系：
第一类是夹子类型的客户关系；第二类是拉链策略的客户关系；第三类是尼龙搭扣式的客户关系。
1）夹子类型的客户关系。
我们都使用过夹子，你觉得夹子具有怎样的特点？
（请举手学员回答，或请一组中头发最长的学员回答）
夹子一般都是我们使用的时候就把它拿来夹住，用完的时候我们就把它松开。
没错，有一种客户关系和夹子很相似，用时夹住不用时松开。
这种类型的客户适合提供标准型产品，比如：
我们到商场去买一台彩电，彩电就属于标准型产品，当你走进店铺的时候，促销人员热情似火的迎上来，向你千般柔情万般推荐，可是当你买完彩电之后，就再也看不到的笑容了，甚至售后服务人员长什么样你都不知道，作为彩电企业很少有主动做客户关系的，除非出现了大的问题，否则你甭想见到厂家的人，一锤子买卖，在这个过程中，我们接触的对方只有一个人—销售人员，这是一种点对点的关系，像这种类型的客户我们就称它为夹子型的客户。
那么第二种类型的客户是什么呢？
2）拉链策略的客户。
我们都使用过拉链，如果在这个拉链里面有一个环节坏掉，它会怎么样？
无疑会导致整个拉链全部都作废。
这种客户关系一般出现在什么样的产品销售？
（请举手者回答）
对，咨询项目、采购项目、招投标项目。
我们在做项目的时候要和客户方各种各样的人接触，客户方一定会有一个决策流程，这个决策流程就构成了一个拉链，总经理、副总、总工、信息中心主任，最后到使用者，这些人中的每个人都是拉链中的一个环节，从而构成了一条完整的拉链，如果在做项目时有任何一个人没有见到，就好比一条完整的拉链缺少了一个环节，整个拉链系统就会瘫痪。
如果你没见到总工，缺少了这个人的角色，这个项目就要搁浅或推迟，任何一环都至关重要。
现实中很多大，他就愿意和客户中最面上的那个人接触，这个人每次见到你都特别热情，嘘寒问暖，使你心里暖洋洋的，你心里特别喜欢见这个人。
事实证明最面上的人往往是最不管事的，最难接触的人才是最起作用的。
如果他对你异常热情至少在传达两个信息：
第一个信息是这个人没事干，他每天只能做很零碎的事情，角色中没有决定重要事情的权力，而相反把握实权的人往往都很深沉，很难接触。
所以，当我们到客户公司谈生意的时候就不用花费太多的精力去留意这样的人了，对吧？
当然不完全是这样，让我们看它传达的第二个信息：
不排除客户对你使用一种策略—黑白脸策略，客户的一个人扮演白脸、一个人扮演黑脸，他的目的是为了和你做生意占据主动权、更方便和你砍价，这一点你们要清楚。
还要注意最能干的人往往是最不可靠，如果你的企业有一个大客户经理，和客户方各个环节的人接触，把握着整个项目，这究竟是好事还是坏事呢？
作为大客户经理自身来说，是好事情，兢兢业业做了很多工作，值得称道。
但作为企业来讲却不一定是好事，如果他离职或跳槽以后，客户会被带走，或者出现关系盲点，这时企业的损失是惨重的。
再从另一点来分析，他在接触客户各个层面人时也会遇到困难，对方如果是采购部经理，那没问题，双方职位对等，但如果他接触的是对方老总的时候，老总就一定不会用正眼看你的大客户经理、会不理你，而且很生气，为什么？
因为他的职位和客户方的总经理不对等，他觉得降低了身份，没有受到重视，心里不平衡。
所以，作为大客户经理经常会遇到这样的情况，使他们感到很尴尬，遇到这样的情况应该怎么办呢？
基于以上原因，另一种策略产生了，那就是做项目的时候成立一个项目小组，这个项目小组里包括我方高层人员、行政部门经理、技术部门经理、大客户经理、技术人员。
做客户关系的时候形成一对一的关系，我方老总去接触对方老总，我方总工接触对方总工，我方大客户经理去接触对方采购部经理。
这样就形成了职位对等关系，应该可以解决前面问题了。
是的，这样做不但可以解决你刚才提出的问题，而且还可以减少大客户经理做项目的风险性，如果项目组中有某一个大客户经理离职，根本不会影响整个项目的趋向，更不会带走客户。
这也正是拉链策略客户关系所展示的特点。
你可以看到客户方老总、副总、总工、主任、使用者构成了一个拉链，构成了一条线，在我方老总、副总、总工、大客户经理也构成了一个拉链，也形成一条线。
拉链策略的客户就也称之为线对线的关系，它和点对点还不一样，更具整体性和规划性。
当然了，点对点是线对线的原材料，线由点构成，只有把点形成有规律的排列才能构成线对线。
所以，拉链型策略的客户关系，对于公司做项目的时候很有帮助，我们可以建立这种类型的客户关系，充分发挥它的长处，把各个环节中的每个人一个一个都摆平，这样不但减轻了大客户经理的工作量，也避免了直接和对方老总谈判带来尴尬，更能提高项目运作的成功率。
那么第三种是什么呢？
3）尼龙搭扣型策略的客户关系。
什么是尼龙搭扣呢？
我们都见过一些书包的封口，两个面可以粘在一起，这就是尼龙搭扣。
尼龙搭扣既不是点对点，也不是面对面，它是一种面对面的关系，两个面全方位的结合在一起，形成互依互存。
大客户中有一种类型的客户就是面对面的关系，双方之间全面接触，不仅是关系上、业务上、还包括上的联结，它是一种雷打不动的全面融合关系。
这种客户关系一般出现在什么情况呢？
例如：
一家软件公司为一家电脑公司量身定做软件，这家软件公司做的软件只有这家电脑公司可用。
而且双方的老总，双方中基层关系都非常紧密，双方的企业文化也能融合在一起，谁也离不开谁，互为发展，它不会因为某一个人的离职影响双方未来发展，这就是尼龙搭扣型策略的客户关系。
下面让我们来总结一下这三种类型的客户关系：
夹子策略的客户关系是点对点，拉链策略的客户关系是线对线，尼龙搭扣策略的客户关系是面对面。
思考一下，我们在座的老总，你认为我们在做项目的过程中、在销售的过程中最主要的客户关系是哪一类？
二、客户忠诚度
1、客户忠诚度
客户忠诚度是客户对某一企业的产品或服务产生感情，形成偏爱并长期重复购买该企业产品或服务的程度。
主要通过客户的情感忠诚、行为忠诚和意识忠诚表现出来。
其中情感忠诚表现为客户对企业的理念、行为和视觉形象的高度认同和满意；行为忠诚表现为客户再次消费时对企业的产品和服务的重复购买行为；意识忠诚则表现为客户做出的对企业的产品和服务的未来消费意向。
一是对产品或服务的满意。
二是对产品和服务（品牌或公司）的认同和信赖。
三是希望重复购买的一种心理倾向。
客户忠诚实际上是一种客户行为的持续性，客户忠诚表现为两种形式，一种是客户忠诚于企业（品牌）的意愿；一种是客户忠诚于企业（品牌）的行为。
而一般的企业往往容易对此两种形式混淆起来，其实这两者具有本质的区别，前者对于企业来说本身并不产生直接的价值，而后者则对企业来说非常具有价值；道理很简单，客户只有意愿，却没有行动，对于企业来说没有意义。
企业要做的是，一是推动客户从“意愿”向“行为”的转化程度；二是通过交叉销售和追加销售等途径进一步提升客户与企业的交易频度。
而忠诚又可以分为：
客户忠诚可分为垄断忠诚、亲缘忠诚、利益忠诚（价格忠诚、激励忠诚）、惰性忠诚（方便忠诚）、信赖忠诚和潜在忠诚六大种类。
讨论一下：
假如你光顾一家餐厅已经两年，并打算以后也继续在那里用餐，在餐厅老板眼中，你属于他的忠诚客户吗？
是或不是，要取决如何定义“忠诚”。
如将忠诚度纯粹定义为行为或交易，那你就是该餐厅的“忠诚”客户，因为你长期以来一直光顾。
但我们认为：
“客户保留属于行为范畴，而忠诚度和关系则属于情感范畴”。
GCCRM将忠诚度定义为两种不同的类型：
交易忠诚和情感忠诚。
忠诚度定义为两种不同的类型：
交易忠诚和情感忠诚。
1）交易忠诚。
通常以新近购买、购买频率、客户份额和客户生命期来度量。
交易忠诚是根据交易记录显示客户新近购买、购买频率、深度（客户份额）和长度（客户生命期）的历史数据来判定。
在餐厅的例子中，假如你搬了家或者住处附近又新开了价廉物美的餐厅时，你可能就不继续“忠诚”了。
2）情感忠诚
这通常包括支付额外价钱、将你视作标准、推荐你以及优化你的产品。
情感忠诚是根据情感和关系来判定，而不是纯粹看交易记录。
当然，仅凭几条客户购买纪录很难得出什么结论，你需要进行更深层次的调查与观察。
就拿刚才的例子，即便有另一家餐厅以更低廉的价格供应相同的食物，你却宁愿多花这一份钱继续用餐；就算你搬到了很远，仍然会不时回去光顾；甚至还向朋友推荐，并主动提出改善菜肴或服务的建议。
2、客户满意度与客户忠诚度
通常状况下，客户的满意是客户忠诚的前提。
那么满意就能忠诚吗？
案例：
最近我去上海科技馆地下商场买手表。
在去之前，咨询了一些行情，知道店主的底线是标价的30%左右，而我最喜欢的那款手表标价是500元，目标成交价也就是150元。
有一天，我就到了那家店，假装随便逛逛，却漫不经心的多看了这块手表几眼。
当店主问我心里价位时，我已知道游戏规则——先开一个离谱的价格然后再开始讨价还价最后成交。
所以我说100元，并起身开始离开，不出三秒店主就把我叫回去并以100元成交！
我有何感想？
这个价格比我的预算低，理应感到很满意,但实际上却是相反,为什么？
1）客户满意度分类
客户满意的类别根据我们的剖析，满意度至少要分以下几类：
产品
服务
关系
价格
便利性
品牌/形象
客户在所有接触点上的总体验
2）满意=忠诚吗？
前面说过客户忠诚度和满意度有着千丝万缕的联系，下面提几个问题：
第一：
“满意”=“忠诚”吗？
第二：
“满意”一定带来“忠诚”吗？
第三：
“不满意”一定导致“不忠诚”吗？
显然，前两个问题的答案都是“不”，在很多情况下客户虽然满意却不等于忠诚，要获得客户的忠诚，除了令他们满意外还有很多其他因素。
第三题的答案仍是“不”，在很多情况下客户虽然不满意却仍然忠实于你（这里是指交易忠诚），比如说在一些具有垄断性的行业或在不开放的市场。
3）只有非常满意的客户才会忠诚
究竟怎样才使客户一直忠诚于你，下图是英国电信对其用户所做的调查，我们以此为参考，解释两者间的关系。
从图中看到，最满意的15%客户具有相当高的忠诚度，而最不满意的15%会主动去寻找其它更好的选择，居于两者间的70%的客户则抱着无所谓的态度。
这就意味着，就算客户对你的产品或服务满意（没有到非常满意的程度），仍有不小的概率会离开你。
总体来说，游离份子竟占总客户的70%！
4）为什么满意度提高了反而忠诚度下降？
也许你会问，就算客户满意度相同，不同行业的客户忠诚度为何差异那么大？
这就取决于你所在行业的竞争。
下图中，虽然SO点的客户满意度一样，L1由于行业竞争程度相当高，因此客户忠诚度就比竞争程度低的低很多。
这里面有三种情况：
第一、不同行业。
以C1代表竞争度较低的电信行业，而C2代表竞争度较高的家电或手机行业，在同一满意度S0上，两者的忠诚度也相差很大（L2与L1之间的差距）。
第二、同一行业的不同时期。
如果C1代表中国加入WTO之前的情况，竞争度相对较低，而C2代表中国加入WTO以后的情况，同样可以发现，相同的满意度情况下，忠诚度却相差很大。
第三、同一行业的不同企业。
如果C1、C2分别代表同一行业中两家不同企业，由于各自的品牌竞争力不同，即使客户满意度相同，但客户忠诚度也相差很大。
例如SONY与一家不知名公司同时推出同品质产品，由于SONY的品牌竞争力强，SONY的客户满意度会更高。
3、客户忠诚度贡献
哈佛大学对140多个企业进行长达10年的调查中研究发现，当客户的忠诚度提高5%时，企业的利润会提升45%到85%。
从反面来看，企业为低忠诚度的客户所要付出代价是惨重的。
有研究表明，吸引一位新客户或拉客户的成本比留住一位旧客户高5-6倍。
而很多企业却注重新客户的开发，忽视旧客户的维系，造成旧客户的大量流失。
2007年福布斯排名中，中国移动销售额是192亿美元，利润43亿美元；中国电信的销售额是142亿美元，利润30亿美元；中银香港销售额是30亿美元，利润10亿美元；而中国联通的销售额是82亿美元，利润却只有亿美元。
庞大的销售额下利润却没相应放大，联通的弊端就在于其开发新客户时并不擅于留住“回头客”，旧客户不断流失。
所以在随后的时间里，联通花了很大的力量在做客户维系挽留的工作。
1）客户忠诚贡献示例
下表是一家企业的客户样本分布比例示例，这里的客户均指的是活跃客户，在某些行业中有时也称为交易客户。
在这一示例的样本中，我们选取10,000活跃客户样本为基数。
钻石卡客户是那些平均月消费在1000元以上的客户，大约占样本数量的3%左右，金卡客户是平均月消费在500至1000的客户群，大约占样本数量的10%左右，银卡客户是月消费在300至500元的客户群，大约占样本数量的20%左右，而普通客户大约占了样本总数47%左右，我们假定在一段时期内发展的新客户数量在20%左右。
在这里，我们暂时不讨论新客户的迁移问题。
同时，如下表2所示，我们给定了不同客户分群的客户平均月消费水平及利润贡献比率。
通过计算可以得出，高端的钻石卡客户虽然仅占客户数的3%，贡献了收入的%，却贡献了三分之一的利润。
而占近半数的普通客户，大约贡献了收入的四分之一，仅仅贡献了利润了10%左右。
在一些行业中，服务和交易成本所占比重较高，普通客户群甚至有可能会带来负利润。
2）不同客户群流失带来的损失差异巨大
如表1所示，客户平均月消费越高，年度客户流失率也越低。
因为高端客户在利润贡献中所起的巨大作用，通过简单的计算即可得出，每一名钻石卡客户流失带来的利润损失，相当于名银卡客户流失带来的损失，或相当于50名普通客户流失带来的损失，或相当于125名新用户流失带来的直接损失。
通过计算可以得出以下结果：
·钻石卡客户流失率每增加5%（在本例中相当于流失15个钻石卡客户，即仅相当于总体客户的%左右），将会带来利润损失超过%的增长。
·金卡客户流失率每增加5%（在本例中相当于流失50个金卡客户，即相当于总体客户的%左右），将会带来利润损失超过%的增长。
·银卡客户流失率每增加5%（在本例中相当于流失100个银卡客户，即相当于总体客户的1%左右），将会带来利润损失超过%的增长。
·而普通客户的流失率每增加5%（在本例中相当于流失235个普通客户，相当于总体客户的%），只会带来利润流失%左右的增长。
·而新客户的流失率每增加5%（在本例中相当于流失100个新客户，相当于总体客户的1%），只会带来利润流失%左右的增长。
从上面的计算和分析可以清楚的得出，保留高价值的客户对于创造企业价值的重要性。
三、客户忠诚度的驱动因素
1．客户满意和客户价值因素
（1）客户满意因素。
客户的满意程度越高，则该客户会购买更多，对公司及其品牌忠诚更久。
大量的有关客户满意和客户忠诚的研究也支持如下的观点：
无论行业竞争情况如何，客户忠诚都会随着客户满意度的提高而提高。
可以说，客户满意是推动客户忠诚的最重要因素之一。
（2）客户价值因素。
企业和客户间的关系终究是一种追求各自利益与满足的价值交换关系，客户忠诚的是企业提供的优异价值，而不是特定的某家企业。
可以说企业让渡给客户的价值对其忠诚的产生发挥着重要作用。
许多相关的研究也在一定程度上支持这一结论。
例如，Blackwell等人在其提出的价值一忠程度模型中就认为，感知价值对客户的再购买意愿起决定性作用，情境因素在直接影响客户忠诚度的同时，还通过作用于客户感知价值的构成而间接地影响客户忠诚。
见图1。
3、企业其他因素
除了客户满意和客户价值以外，其他一些因素也会对客户忠诚产生作用。
1）客户的具体购买行为。
客户的具体购买行为模式主要由产品或服务对客户的重要程度、客户采购时所面临的风险、需花费的金钱和时间精力投入以及转换成本因素所决定。
如图2所示。
对企业产品或服务感到满意的客户，是否会表现出忠诚的重购行为，将受上述因素的影响。
如果所购买的产品或服务对客户的重要程度低，购买选择面临的风险小，金钱和时间精力的花费投入少，客户的转换成本低，则客户会觉得没有必要刻意回到有满意感体验的该家企业，选择哪家都无所谓，客户因而会随意进行选择，或者依据眼前的条件是否更有利这样单纯的标准来选择重购的对象企业，因而极易投入其他竞争企业的怀抱，特别是当这些企业提供了价格优惠等刺激手段时将更明显。
这时，对企业表示满意态度的客户，往往在购买行为上并不能体现出对企业的忠诚，反映在统计数据上就是忠诚客户的比例与满意客户的比例之间呈现很弱的相关性，反之，当所购买的产品或服务对客户的重要程度高，客户认知风险、转换成本和花费投入较大时，满意的经历会对客户的重购行为有重大影响。
继续选择有满意经历的企业，会使客户面临的风险得以降低，使客户预期的价值得到保障，这种情况下，满意的客户会表现出极高的行为忠诚倾向。
例如，客户在对某供应企业同样满意的情况下，再次购买大型、复杂的专用设备和再次购买通用标准配件，其所表现出的行为忠诚会有天壤之别。
可见，在客户确实满意的情况下，上述这些因素会对客户的忠诚行为产生影响。
了2）定价。
当客户认为产品或服务价格过高、价格上涨、价格不公或者欺骗价格时，客户常常会转向其他企业。
3）不方便。
当客户感到购买企业产品或服务时销售点的地理位置、服务时间、预约或等待时间等给自己带来了不方便，就会发生转换行为。
4）产品出现质量问题。
当客户在使用企业的产品和服务的过程中，由于质量等原因，造成不能向客户传递产品的核心价值是客户转换行为最重要也是最常见的原因。
5）人员服务失败。
服务人员在与客户交往时出现失误，是引起客户转换行为的第二大原因。
人员服务失败主要源于服务人员的态度，如对客户漠不关心、不礼貌、没反应或者专业知识欠缺等。
6）出现问题后的反应。
有时，客户离开服务商的原因不是产品或服务中出现的问题和失误，而是企业对待失误的态度。
7）道德问题。
如果企业的行为被客户发现有不合法、不道德、不安全、不健康或者其他有违社会规范的地方，他们就会转向其他企业。
面对企业自身的问题，唯一的办法就是企业加强管理，杜绝和减少这种现象的出现，提要自己的产品和服务的质量，善待客户，认真处理客户的投诉，做一个合法的、讲道德的企业公民，才能获得客户的信任，才不至于产生客户突变的现象。
4、客户的原因。
人类天生有寻求多样化的内在倾向，而不喜欢仅局限于一种活动或行为。
在成熟市场中，客户是大权在握的上帝，他们可以喜欢收集信息，再三权衡比较，最后选择使自己最为满意的企业。
而且，客户是永不知足的，只要有更新鲜、更诱人的条件，他们几乎总是被吸引到另一家企业去。
企业可采取保持自己的产品或品牌的新鲜感，或者采用多品牌战略，让客户转换也转换到企业的另一品牌等措施可以减少这种忠诚突变。
5、竞争者的原因。
当今社会，企业间的竞争越来越激烈，大相当多的客户之所以转向其他企业，是因为他们提供了更好的服务，而不是出于对原先企业的不满。
由于竞争者不断地通过广告、促销等沟通、营销方式进行宣传，特别是听到身边亲戚朋友的介绍的情况下，客户很容易通过对比找价格更低、质量更高和更有人情味儿的企业，从而使得企业忠诚突变。
总之，企业应当对客户不忠诚现象进行分析，找到不忠诚的原因，并针对原因采取相应的促使，减少客户不忠诚的现象，培养更多的忠诚客户。
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