企业精益管理概论术科考试.docx
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企业精益管理概论术科考试
精益管理概论讲义
今天的精益管理概论课程，有6项内容要和大家分享，首先是我们为什么要推行精益管理，也就是说推行精益管理有什么好处；其次是丰田生产方式的由来，TPS的发展历程；第三，丰田生产方式的核心内容，也就是TPS思想的精髓和理念；TPS视浪费为最大的敌人，第四块内容也就是详细分析浪费的种类及解决办法；接下去介绍TPS的两大支柱，自动化和JIT，最后是TPS的核心和关键，持续改善。
一、为什么要推行精益
从一句广告语说起：
车到山前必有路，有路必有丰田车。
这句广告词是80年代丰田进入中国后利用中国的俗语所作，体现出一股自信和霸气，同时还朗朗上口，成为那时候一代人的记忆。
那么这句路人皆知的广告语包含三个信息。
一是质量好，销量高；二是适应性强，什么路都能开；三是自信，质量自信，销量自信，用户可以信赖。
事实上，也确实如此，因为质量好所以销量高，2006年，丰田汽车超过通用汽车成为世界第一大汽车制造商。
但是前几年，这句广告语演变成这样一句话：
车到山前必有路，有路丰田刹不住。
2009年8月，一个美国公路巡警一家四口由于雷克萨斯的油门卡死，导致车毁人亡的悲剧。
同年，丰田迫于压力召回超过800万辆丰田汽车，两年中召回超过1200万辆汽车。
这次召回引发了人们对丰田汽车质量的思考，对丰田汽车的销量产生了深远的影响，当年大众公司超过丰田成为全球第一大汽车销售公司。
但是这到底是不是丰田汽车质量问题所造成的呢？
2011年2月，美国交通部发布调查结论，丰田质量无缺陷，电子系统没有质量问题，刹车门事件多是人为失误造成的。
召回门后，丰田汽车依靠可靠的质量逐渐收复失地，2012年重回世界第一，2013年汽车销量首超1000万辆。
丰田汽车的质量确实是没问题的，这得益于丰田将近70年始终如一，坚持不懈的奉行精益生产，精益生产有三个方面的内容，一是全面质量管理TQM，二是丰田生产方式TPS，三是全面设备管理TPM。
到底什么是精益生产呢？
所谓精益，从字面上理解，“精”就是少投入资源和时间，“益”就是效益，往大一点讲就是价值，就是争取价值最大化。
那么用精益思想组织起来的生产就是精益生产。
精益生产是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，用最少的资源、最短的时间，实现最大的价值。
精益生产是一种生产方式，始于丰田的JIT生产方式，有别于福特的大规模生产方式，它的基础是单件流，在生产的各个环节消除浪费（muda），获得效益效益的最大化。
精益生产是一种思维方式，倡导将价值创造的理念置根于全员的思维之中，形成一种固化了的思维模式，用精益思维去考量整个管理和作业流程。
精益生产是一种企业文化，通过持之以恒，坚持不懈的开展精益生产工作，将“消除浪费，创造价值”的理念成为员工的自觉行为，固化为企业文化。
精益生产是一种战略思想，需要企业高层在战略的角度去推动和实施，实现提升企业核心竞争力和人才培育的目标。
我们为什么要实施精益生产呢？
现在的经济是全球一体化的经济，企业的竞争对手来自世界各地。
市场对产品质量要求越来越高；行业竞争异常激烈；顾客要求产品交货期越来越短；生产成本压力越来越大；生产与现场管理问题重重；员工士气却提不高，这对企业来说是致命的。
如果实行精益生产，并坚持不懈的话，可以大大减少生产和管理各个环节中的各种浪费，降低成本，提升企业核心竞争力，实现员工和企业的共同发展。
在传统观念中，我们的产品如何定价呢？
售价=成本+利润，产品的价格由企业内部决定，变动成本加上固定成本就是总成本，加上企业要赚取的利润就是产品要卖的价格，也就是以成本为导向，以我为中心。
这样的定价方式是建立在卖方市场条件下的。
如果要获取更多的利润的话，要么提高售价，要么提高销量。
但在实际的经济活动中销量和售价通常是呈反向关系的，也就是说销量是不受控的。
除非你的产品是独一无二的，比如iphone手机，新品发售，价格再贵都有人买；或者是寡头垄断的，比如中石油，他的价格就是根据原油价格的变动加上自己的利润。
所以，“以成本为导向，以我为中心”的企业几乎无一例外都会面临破产的命运。
在精益观念中，定价规则是怎么样的呢？
利润=售价-成本，产品的价格是由买方市场决定的，也就是由市场决定的。
要想获得的更多的利润，就必须不断地降低企业的成本（成本又分有效成本和无效成本，无效成本就是浪费muda）。
现在的企业环境都是充分竞争的市场环境，要想在市场竞争中立于不败之地，就必须苦练内功，不断降低产品的成本，提升顾客体验，创造价值，也就是以市场为导向，以顾客为中心。
精益生产就是有效提升企业核心竞争力，降低企业产品成本，创造价值的一整套管理体系。
那么精益生产对企业员工有什么好处呢？
企业实施精益生产，能有效提升企业核心竞争力，这一切都有赖于人发挥积极作用。
在企业实施精益的过程中，企业不断精进，员工个人也不断获得成长，将获得稳定的工作和晋升的可能，与此同时收入也将得到保障，拥有安全健康的工作环境，员工各方面的技能也能不断提升，最为重要的是能提现员工的自我价值，也就是马斯洛需求层次理论中自我实现的需要。
二、丰田生产方式的由来
说到TPS的发展历程有几个人物必须要认识。
1.丰田佐吉
丰田家族的故事始于丰田佐吉，他擅长修修补补，是一个发明家，出生于19世纪日本名古屋郊外一个偏僻农村家庭，由于他本人勤奋好学，善于钻研，23岁的时候就改制成一台手工木织机，比传统织机产能提高了40-50%。
看着自己的母亲和祖母农耕之余仍然辛苦的转动织布机，立志要发明自动织布机。
在丰田佐吉坚持不懈的努力下，经过了反复的实验和错误终于于1897年发明了日本第一台动力织机“丰田式木制动力织机”，利用蒸汽作为动力，大大提升了织布的效率，实现了由手动向自动化的转变。
在丰田佐吉的众多发明中，有一项是当纺线断裂时，织布机会自动停止的特殊装置，实现了自动停机并通过灯光和声音进行故障报警，今天可以理解为现场防呆（不用担心线断了还会继续生产）和目视化管理（灯光）。
这项发明后来逐渐演变成应用更为广泛的制度，就是后来丰田生产方式（TPS）的两大支柱之一——自働化（JIDOKA）。
2.丰田喜一郎
丰田喜一郎是丰田佐吉之子，被誉为日本国产车之父。
于1929年花了4个月赴欧美汽车企业进行学习考察。
他意识到汽车会改变未来社会，立志造出日本人自己的汽车。
丰田喜一郎的想法得到了父亲－纺织大王丰田佐吉的支持，成立了汽车研究所。
当时由于缺乏资金，喜一郎就在计划书中提出一个他造汽车的特殊观点：
只有在需要的时候，才生产刚好满足客户需要数量的产品（类似现在的接单生产的概念），并称之为JustInTime（JIT，及时生产，后来改称：
刚好及时，以匹配后来JIT向其他非生产领域的延伸应用的需要）。
此时的JIT只不过是一种类似现在的〝接单生产〞的概念，由于在当时的丰田的条件下，实施起来有很多的困难，所以只是停留在〝概念〞阶段而已，对丰田汽车厂而言尚未有太多的实际影响。
丰田喜一郎对于丰田生产方式的另一大贡献便是提出了“合理化制度”，这一制度的最初形式是1938年11月制定的就业原则中所规定的，对于员工积极创造发明的奖励制度。
丰田喜一郎十分尊重生产第一线员工的意见，经常会征集他们的建议进行工作改善。
1951年5月，丰田公司正式制定了“提合理化建议制度”。
这一制度的意义并不仅限于收集与业务相关的发明方案，由于每一个员工都可以自由地就任意问题提出各种建议，因此在加强员工的参与意识、提高员工的劳动热情方面也取得了良好的效果。
“合理化制度”后来逐渐演变成丰田生产方式的核心——持续改善，对提高丰田汽车质量、使丰田能够一直走世界汽车业界前列起着至关重要的作用。
3.丰田英二
丰田英二是丰田佐吉的侄子，机械制造系毕业。
1950年，丰田英二带着高管去美国考察3个月。
他们发现，大规模生产方式自1930年到1950年，根本没有太大的改变。
这个制度本身存在许多缺点：
许多生产设备制造了大量库存，接着需要更大的设备流程处理这些库存，然后又被运进仓库堆放，过一阵子再送到下一个流程。
大规模生产的各步骤中断，导致大量材料变成等待输送的存货。
设备不停的生产、员工不停的工作，最后制造出一大堆存货。
丰田英二认为福特福特的生产体制还有改进的可能。
战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇，是照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情另谋出路？
他选择了后者。
丰田英二将丰田佐吉的“自働化”和丰田喜一郎的“准时化”（JUSTINTIME）思想逐渐具体化，进行了一系列的探索和实验，从日本的国情出发，经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式：
通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
概括起来，就是“只在必要的时候生产必要数量的必要产品”。
这就是日后在世界制造领域掀起无数波澜的"精益生产"理论。
4.大野耐一
从1950年开始，丰田生产方式逐渐开始形成，丰田佐吉、丰田喜一郎、丰田英二都对丰田生产方式理论和思想的产生和发展起到了巨大的推动作用。
但是形成完整、系统的丰田生产方式却是在一个外人手中，在丰田工作了一辈子的大野耐一，在他的带领下，逐渐创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式——TPS。
首先是生产线的整流化：
大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产。
同时计算产品节拍时间，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。
节拍时间是丰田生产方式最为重要的概念。
其次是拉动式生产。
大野耐一从美国超市的取货受到了启发（其实，大野耐一根本就没有见过美国超市，只是听说而已）。
但这一点也没有妨碍他的思考和获益——他开始产生了一种没有浪费的流程假设。
基于这种假设，大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程，也就是后道工序使用几个零件，前道工序生产几个零件，之间哟个看板来连接信息，从而使推动式生产变成了拉动式生产。
最后一道工序每拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转，从而消除了库存（实际上库存没有消除，只是把库存减少到了最低的限度）。
1980年，丰田生产方式（TPS）的两大支柱－“准时化生产”和“自动化生产”蜚声世界。
大野耐一是丰田生产方式之父。
但是他却把一切成功都归结为丰田两位元老的思想：
丰田喜一郎当年提出了“只生产必要的东西”，丰田喜一郎的父亲丰田佐吉由纺织机想到了“一有问题就停止生产”。
5.沃麦克和丹尼尔
经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国。
1973年的石油危机，整个汽车行业出现大量库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。
TPS使丰田公司的业绩开始上升，与其它汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为世人所瞩目。
石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。
此时，整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。
在市场竞争中遭受了惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使市场竞争失败的关键，是美国汽车制造业的生产水平已落后于日本，而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式——丰田生产方式。
1985年，美国麻省理工学院的丹尼尔教授、沃麦克教授等筹资500万美元，组织专家和学者用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，井将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了《改造世界的机器）（“TheMachinethatchangedtheWorld”）一书，将丰田生产方式定名为精益生产（LeanProduction），并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。
随着这本书在全世界畅销，“LeanProduction”也在全世界得到承认。
三、丰田生产方式的核心
（一）精益生产体系有三个方面的内容：
1.上层是全面质量管理TQM，这是创造价值的部分，也就是企业生产经营的目的，对外旨在为顾客提供质量最优Q、成本最低C、时间最短D、安全最高S的产品和服务；对内在全体员工中培养一种品质意识和品质文化，要求全员参与到质量管理工作之中，持续改善。
2.中间一层是精益生产的核心，也就是丰田生产方式TPS。
JIT和自働化是这一生产体系的两大支柱，通过一些精益管理工具和改善手法，最终目的是要消除浪费，但这是一个漫长的过程，所以要持续改善，做到尽善尽美。
这是我们今天这个课程的主要内容。
3.最下面一层是实现最优质量和丰田生产方式的基础，全面质量管理TQM。
没有完好、可用的设备，再好的生产方式都是空中楼阁。
TPM就是要改善生产设备的维修效率，让生产设备始终保持在最佳使用状态。
这对任何一个生产型企业都是适用的。
（二）TPS的基本理念
1.彻底消除浪费——消除浪费。
浪费是不创造价值的，是成本高企的罪魁祸首。
在企业中，浪费随处可见，只是我们是不是有这个意识去消除有形和无形的浪费。
TPS的关键就在于彻底消除浪费。
2.库存是罪恶的——零库存。
存货是把双刃剑，合理的存货是为了保障生产和销售的需要。
但是不合理的库存就会占用流动资金，降低存货周转率，使得企业的营运能力受到影响，同时还会增加仓库空间、设备、人员等仓储费用。
（原材料库存、在制品库存，成品库存），零库存只是一个理念，或者说是终极目标，库存合理化、最小化是我们的目标。
3.制造多余的产品卖不出去等于制造废品——小批量。
多余的产品会占用原材料和人力成本，变成成品库存后占用资金和增加仓储成本。
4.在制品越多会造成生产线的混乱——一件流（单件流）。
生产线越长，在制品越多，生产周期就越长，现场就越混乱，出现问题的几率就越高。
在制品越多，还会在成在制品库存，工序与工序之间会有多余的搬运的浪费，搬运造成的不良品率的几率也会大大增加。
多以最理想的状态是在制品为1，也就是单件流。
5.做到接到订单后再生产——拉式生产。
顾客需要多少我就生产多少，这样的生产方式，最大的好处就是不会产生库存，或者说是库存最少，减少对资金的占用。
我们的发电过程就是典型的拉式生产。
6.善用资源——创造价值。
有形资源和无形资源，要让资源发挥最大的功效，用价值来定义资源的使用，减少资源使用环节的浪费。
7.挖掘人的潜力——人才育成。
在所有一切的因素中，人是最关键的，是关建中的关键，核心中的核心，所有的一切精益改善都需要人去实施。
因此，要充分挖掘人的潜力，将人培养成人才。
TPS的核心思想就是：
消除浪费，创造价值，持续改善，人才育成。
（三）TPS精益之屋
长达数十年期间，丰田公司在日常的工厂作业中顺利地应用并改进丰田生产方式，但却没有把此制度的理论记载下来。
其员工和经理人在工厂的实地工作中，不断学习新方法并对旧方法进行改进。
在一个规模相结较小的公司里，沟通情形非常良好，因此，丰田公司发展出来的“最佳实务”，得以普及至其他丰田工厂，最后并应用于其供货商的工厂中。
但是，及至这些实务在丰田公司内部达到成熟阶段后，向供货商传授丰田生产方式的工作也似乎变得无止境般。
于是，大野耐一的信徒张富士夫便提出了一个简单的表达方法——架构屋。
“丰田生产方式架构屋”（TPSHousediagram），也称精益之屋，成为现代制造业中最广为人知的标志之一。
为何要以架构屋来表示？
因为架构屋代表结构体系。
一间房子的屋顶、梁柱与地基若不稳固，这间房子也不会坚固，只要其中任何一个环节脆弱，就会使整个体制变得脆弱。
丰田生产方式架构屋有多种版本，但核心原则都一样，它始于实现最佳品质、最低成本与最短前置等目标（Quality质量、Cost成本、Delivery递送交付、Safety安全、Morale士气）——屋顶；接着是两个外缘支柱——准时生产（是丰田生产方式中最广为人知的一项特色）与自动化（自动化的要义在于永远不要让任何一个瑕疵品进入下一站，并使员工不需要被机器绑住——即人性化的自动化）。
架构屋的中心是人员；地基则是由几项要素构成，其中包括稳固、可靠的标准化流程，以及生产均衡化———意指平衡生产时程中的数量与种类。
生产均衡化是为了维持生产体系的稳定，并使存货降低至最少。
特定产品（材料或零部件）的产量过多，会导致其他材料或零部件的量不足，除非在生产体系中有大量存货，方能解决短缺问题。
丰田精益之屋精髓就是，从大处着眼（Q、C、D、S、M），小处着手（标准化、平准化、目视化、设备管理），两大支柱（JIT、自动化），核心是人，要起到消除浪费、创造价值和持续改善的作用。
那么，实现精益不是一朝一夕可以达成的，需要长年累月的坚持和坚守。
台湾一些企业开展精益生产，少则2-3年，多则5-10年，才取得一定的成效，在这个漫长的过程中，从企业高层到一线员工的始终如一的持之以恒，是取得效果的关键，因为小小的改变，将会有大大的不同。
四、浪费的种类
（一）什么是浪费
浪费就是无效的，不产生价值的作业活动。
通过对生产过程中的作业内容进行分析，可以分为必要项目和不必要项目，不必要项目就是浪费。
必要项目进一步分为有增值活动和无增值但为必要活动。
（二）作业的分类
1.作业浪费；
2.无价值但为必要作业；
3.有价值作业。
我们再从一个产品制造的典型流程对浪费进行说明。
还是拿和我们的生产比较有接近的产品流程进行说明，比如说阀门的制造。
首先是原材料钢坯采购进仓库，然后排计划，然后按照产品型号去铸造车间进行铸型，然后进入场内运输环节，送到在制品仓库等待整合，积聚了一定的批量以后，送到机加工车间机加工。
加工玩以后继续等待，等到积攒了一个运输单位（比如一车，一筐）以后，进行检验，再送到装配车间进行装配。
装配完以后再等待一个运输单位后，送到成品仓库，然后根据销售订单，送到顾客手中。
有增值活动只是整个制造过程的一小部分。
在这样一个传统的制造流程中，我们花了大量的时间去等待，等待加工、等待运输、等待装配、等待销售等等，而增值作业只是铸造、机加工和装配几个环节，可以说整个作业流程中90%以上都是浪费的，有增值活动只是整个制造过程的一小部分。
传统的成本控制手段只关注增值活动，比如在铸造环节，由于需要浇注，那么10个一起浇注和100个一起浇注的成本显而易见；在机加工环节，使用的设备自动化程度越高，人的参与度越低，那么生产效率就越高，单位成本就越低。
但是只考虑局部的作业改善，而忽略了整个核心作业流程的均衡，将会让整个生产流程中充满了在制品，反而不效率。
而且前后工序工作效率不一，导致前面大量积压，后工序无事可做。
精益思维同时关注增值活动和非增值活动。
在精益生产中，一方面通过的核心作业流程的分析，尽力消除存在浪费的非增值部分，比如等待等；尽量减少无增值但为必要的作业，比如检验等；另一方面在增值部分，通过对作业流程的改善，将设备重新排放，让相邻的两个工序之间的距离尽量缩短，减少等待和搬运的浪费，实现价值的提升。
（三）生产中的七大浪费
等待的浪费；搬运的浪费；不良品浪费；动作的浪费；过度加工的浪费；库存的浪费；生产过剩的浪费。
1.等待的浪费。
没有任何事情可做造成的浪费。
造成等待的浪费的原因：
生产布线不当；设备配置、保养不当；生产计划安排不当；供需生产能力不平衡；材料未及时到位；管理控制点数过多；品质不良。
2.搬运的浪费。
搬运是不增值的，而且不必要的搬运就是浪费，应尽可能的使工序间衔接紧凑，以使所有运输距离最短化。
主要表现在：
长距离的搬运在制品、缺乏效率的小批量运输、在制品多次进出仓库、在流程之间搬运零件和在制品。
3.不良品的浪费。
生产出不良品都会造成机器、成本、时间和精力的浪费。
主要表现在：
因作业不熟练造成的不良品；设备故障造成不良品；工艺水平造成不良品；人为操作造成不良品；设计问题造成不良品等。
4.动作的浪费。
不必要的动作、无附加值的动作和较慢的动作造成的浪费。
主要表现在：
作业时动作不连贯或生疏；动作幅度过大；作业中步行过多；转身或转身过多；伸手臂动作；弯腰动作等。
5.过度加工的浪费。
多余的加工导致的浪费。
主要表现在：
采取不必要的步骤加工零件；因设计原因造成缺乏效率的加工；提供超出必要的较高质量产品；不必要的分类、测试、检验；过分精确的加工；过度的包装等。
6.库存的浪费。
过量原材料、在制品或成品库存占用库位,产生空间和保管成本以及长期积压产品损耗的浪费。
主要表现在：
不必要的堆放、搬运和寻找的浪费；占用资金和额外的保管费用；物料价值贬值，成为废料、呆料、过期物料；占用空间，影响物料进出；过多的库存造成的库房投资等。
“精益生产”认为：
库存是“万恶之源”，几乎所有的改善都和消除或减少库存有关。
7.生产过剩的浪费。
超出规则所制造的库存。
主要表现在：
尚未接到订单就生产；造成人员过多的浪费；造成资金的积压；有成为滞销品的可能；原材料和机器的浪费；搬运的浪费。
实践表明，生产过剩是最大、最严重的浪费，因为过度生产会引起其他几乎所有种类浪费。
还有一种说法，员工未被使用的创造力是第八种浪费，也是最大的浪费。
因为企业把员工招聘进来是要创造价值的，但是如果因为企业的原因，未能倾听员工的意见或者未能善用员工的时间、构想和技能，这种浪费是企业发展过程中最大的羁绊。
（四）如何消除浪费
持续改善是消除浪费的基本手段。
1.对作业内容和浪费进行分析甄别，是浪费、不增值但为必要作业还是增值作业；
2.采取对策消除作业浪费部分，如作业流程的改变等；
3.利用改善减少没有价值但必要的作业，比如快速换线换模；
4.利用改善减少有价值的作业时间，比如通过培训提升员工作业熟练度；
5.进行有价值作业流程的调整，比如铸造工序，尽量平准化；
6.尽量做到员工的有效作业时间均衡；
7.以员工专长和熟练度做作业分配；
8.采取相互支援方式加以平衡；
9.达到持续改善价值创造目的。
五、准时化和自働化
（一）准时化
只在必要的时候生产必要数量的必要产品。
（适时，适量，适物）
准时化生产的前提是平准化生产。
也就是生产平稳、均衡地进行，每天的产量几乎不变，这样的设备和人员便于组织和计划。
准时化的基本思想：
1.生产流程化。
简单地说就是实现整流化生产，比如流水线等。
2.根据需求确定节拍时间。
比如每天工作8小时，每天要生产480辆，那么每小时生产60辆，每分钟生产一辆汽车就是节拍时间。
对于我们发电厂来说，每小时发电2.4W千瓦时电量，这个就是节拍时间，所有的辅机都按照这个节拍来组织生产。
3.后道工序领取。
前道工序只生产后道工序需要的数量的产品或零件。
这个是从美国的超市得到的灵感，就是确保货架上始终有货。
仓库作为货架的前道工序，只提供货架上必要数量的必要产品。
4.小批量生产。
接单生产，目的是控制成本，减少库存。
（二）标准作业时间
标准时间是指在一定生产环境下，一个熟练工人按规定作业标准生产一个单位合格产品所消耗的时间。
标准时间具有五大要素：
1.正常的操作条件：
工具及环境条件都符合作业内容要求并且不易于引起疲劳；
2.作业熟练程度：
大多数中等偏上水平作业者的熟练度，作业者要了解流程，懂得机器和工具的操作与使用；
3.作业方法：
按照作业标准规定的方法操作；
4.劳动强度与速度：
适合大多数普通作业者的强度与速度；
5.质量标准：
是产品质量检验合格的产品；
标准作业时间是作业改善的依据。
（台塑的管理）
（三）生产节拍时间
是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。
节拍时间是20世纪30年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。
（Takt是一个德语词汇，表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间），指的是把飞机移动到下一个生产位置的时
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