药店店长的管理手册.docx

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药店店长的管理手册

药店店长的手册

店长手册

目 录

第一章 店长的角色定位 ………………………………………………………………………第3页

第一节店长的职位描述………………………………………………………………………第3页

第二节店长的职业规划………………………………………………………………………第4页

第三节店长必备的6种品质…………………………………………………………………第10页

第四节店长的执行力…………………………………………………………………………第12页

第二章 店长的日常管理………………………………………………………………………第13页

第一节店长的工作执行细则…………………………………………………………………第13页

第二节交接班管理……………………………………………………………………………第15页

第三节排班管理与技巧………………………………………………………………………第16页

第四节周会管理与技巧………………………………………………………………………第16页

第三章 团队建设 ……………………………………………………………………………第17页

第一节店长在门店管理中的角色定位……………………………………………………第17页

第二节 店长对门店管理的基本认识…………………………………………………………第19页

第三节员工职业规划…………………………………………………………………………第20页

第四节员工心态管理…………………………………………………………………………第24页

第五节员工行为管理…………………………………………………………………………第27页

第六节员工激励管理…………………………………………………………………………第30页

第七节员工培训管理…………………………………………………………………………第32页

第八节团队精神的培养………………………………………………………………………第40页

第九节新员工管理……………………………………………………………………………第42页

第十节员工流失管理…………………………………………………………………………第44页

第四章 销售管理………………………………………………………………………………第44页

第一节影响门店销售的因素及原因分析………………………………………………………第44页

第二节怎样提高门店销售………………………………………………………………………第47页

第三节销售团队常见的四大顽症及解决措施…………………………………………………第48页

第四节促销管理 ………………………………………………………………………………第49页

第五节商品管理 ………………………………………………………………………………第53页

第六节陈列管理 ………………………………………………………………………………第57页

第七节投诉管理………………………………………………………………………………第59页

第五章 门店绩效考核管理……………………………………………………………………第61页

第六章 财务管理………………………………………………………………………………第62页

第七章 安全管理………………………………………………………………………………第67页

第一章 店长的角色定位

第一节 店长的职位描述

◆营运部组织结构图

营运部经理

门店店长

营业员

收银员

商管员

药

师

区域主管

班长\组长

◆门店的职能

1、   销售职能：

1）  向顾客提供所需商品。

2）  完成公司下达的营业目标。

2、     顾客服务职能：

1）    为顾客提供优质、热情、体贴的销售服务。

2）    为顾客提供高质量的医药专业服务。

3）    为顾客提供尽量多的便利服务。

3、     顾客关系维护职能：

1）    通过各种社区推广活动，不断开发新顾客。

2）    通过会员制和优质服务，培养更多的忠诚顾客。

4、     人员训练职能:

1）  提供新员工实习培训及员工提高技能的训练场所。

2）  提供各级管理人员进行能力锻炼及测试的场所。

5、     信息收集职能：

1）  收集顾客需求信息并向相关部门反映。

2）  收集竞争对手信息，并及时反馈以及制定对应策略。

6、     企业形象宣传职能：

1）  通过门店整体形象包装和员工的身体力行，宣传公司企业文化。

2）  通过门店的宣传媒介，传播公司的经营理念，宣传公司的企业文化。

◆店长的职位描述

所属部门：

营运部    直属上司：

营运部区域主管   下属：

门店所有员工

团队建设

1、员工心态管理2、员工行为管理3、员工激励管理4、员工职业规划

5、团队精神的培养

6、员工培训管理：

新员工传帮带管理；储备店长传帮带管理；门店人才培育。

7、新员工管理 8、员工流失管理

销售管理

1、销售团队建设与管理：

培训、训练销售人员；管理销售人员；激励销售人员

2、销售目标管理：

进行销售目标及销售工作分解；组织销售，完成销售目标

3、服务管理：

为顾客提供优质的售前、售中、售后服务。

促进销售。

4、促销活动执行及社区活动的组织。

5、会员发展与管理。

6、门店商圈调查，市场信息反馈与管理。

商品管理

1、执行商品优化管理制度与操作流程。

及时请货与处理滞货，确保畅销商品不缺货，滞销商品不积压。

2、做好效期商品管理、赠品管理、商品损耗管理、顾客订货管理、退货管理等工作。

日常管理

1、执行门店考核制度。

2、门店卫生环境与气氛管理。

3、商品陈列管理。

4、商品盘点管理。

5、顾客投诉管理。

6、门店财务管理。

7、门店安全管理。

8、固定资产管理。

9、门店报修管理

主要权限

1、管理权限：

门店的经营管理权

2、监督权限：

具有门店所有流程作业的监督权

3、考核权限：

具有对门店所有员工的考核权

4、人力资源权限：

拥有门店员工的晋升、降级、调配、停岗、辞退等建议权

主要责任

1、对门店营业销售目标的完成率负责                        

2、对门店的整体服务质量优劣负责

3、对门店考核的公平、公正、绩效沟通等有效管理负责 　　                                              

4、对商品优化管理负责

5、对“传帮带”培训计划、考核的有效执行及培训效果负责

6、对门店团队的有效建设、人才培育及人员离职率负责                                                   

7、对门店各类商品、财务的安全负责，对门店所有安全作业负责  

第二节 店长的职业规划

公司为每一位员工进行职业规划及匹配量身订做的激励机制。

有了职业规划，您就有了个人的发展方向和目标；有了具体的激励机制，您的发展就有了承诺和保障。

诚然，您的发展正是公司所需要的，人才是公司最宝贵的财富。

您就是天空，对您的发展，公司永远敞开广阔的怀抱，没有任何的抑制。

在职业规划发展路线中设置一些评定的标准，唯一的目的是为了更准确地识辨人才。

“是金子在集和堂总会发光的”。

店长的发展路线结构图：

发展路线1

储备店长→店代理负责人→店负责人→店长→金牌店长→区域主管及以上

管理职务

储备店长

代理负责人

店负责人

店长

金牌店长

区域主管及以上

所需时间

转正员工

1个月左右

2个月左右

3个月左右

半年左右

一年左右

薪金待遇

不享受储备店长的职务工资

不享受代理负责人的职务工资

享受店负责人的职务工资

享受店长的职务工资

享受金牌店长的职务工资

享受区域主管及以上的职务工资

发展路线2

储备店长→代理负责人→店负责人→店长→金牌店长→门店入股

管理职务

储备店长

代理负责人

店负责人

店长

金牌店长

所在门店

入股

所需时间

转正员工

1个月左右

2个月左右

3个月左右

半年左右

二年以上

薪金待遇

不享受储备店长的职务工资

不享受代理负责人的职务工资

享受店负责人的职务工资

享受店长的职务工资

享受金牌店长的职务工资

享受金牌店长的职务工资及所在门店股份分红

储备店长的选拨程序与评定标准：

选拨程序之一：

内部竞选  判定标准：

笔试；面试；演讲PK

1） 店长、区域主管、营运部经理推荐，区域主管、营运部经理、营运总监、行政总监初选名单

2） 区域主管、营运部经理、营运总监、行政总监、总经理组织现场面试竞选，最终确定人选

选拔程序之二：

外部竞聘  判定标准：

笔试；面试；演讲PK

由营运部经理、营运总监、行政总监、总经理组织现场面试竞选，最终确定人选

储备店长晋级为门店代理负责人的评定程序与标准

评定程序：

区域主管、营运部经理、营运总监、行政总监、总经理对储备店长当月的工作表现和工作绩效进行评定。

评定标准：

1）所负责门店各项经营目标呈上升趋势。

2）所负责门店团队氛围良好。

3）各项工作以身作则，个人月考核评分达85分以上。

4）储备店长的传帮带学习内容考试80分以上。

（储备店长要提升为门店代理负责人，须经过储备店长的传帮带培训考核）

门店代理负责人晋级为店负责人的评定程序与标准

评定程序：

区域主管、营运部经理、营运总监、行政总监、总经理对门店代理负责人近两月内的工作表现和工作绩效进行评定。

评定标准：

1）所负责门店各项经营目标呈上升趋势。

2）所负责门店团队氛围良好。

3）各项工作以身作则，个人连续两月考核评分达85分以上。

4）储备店长的传帮带学习内容考试90分以上。

（代理负责人要提升为门店负责人，须经过储备店长的传帮带培训考核）

店负责人晋级为店长的评定程序与标准

评定程序：

区域主管、营运部经理、营运总监、行政总监、总经理对店负责人近三月内的工作表现和工作绩效进行评定。

评定标准：

1）所负责门店各项经营目标达标。

所在门店业绩增长率前茅。

2）所负责门店团队氛围良好。

3）各项工作以身作则，个人连续三月考核评分达85分以上。

4）传帮带至少带了一个储备店长，并且合格。

5）《店长手册》内容的考试80分以上。

（店负责人要提升为店长，须经过《店长手册》培训考核）

店长晋级为金牌店长的评定程序与标准

评定程序：

区域主管、营运部经理、营运总监、行政总监、总经理对店长近6个月内的工作表现和工作绩效进行评定。

评定标准：

1）所负责门店各项经营目标达标。

所在门店业绩增长率前茅。

2）所负责门店团队氛围良好。

3）各项工作以身作则，个人6个月内考核评分平均达85分以上。

4）传帮带至少带了三个储备店长，并且合格。

5）《店长手册》内容的考试90分以上。

金牌店长晋级为区域主管的评定程序与标准：

评定程序：

区域主管、营运部经理、营运总监、行政总监、总经理对金牌店长近1年内的工作表现和工作绩效进行评定。

评定标准：

1）所负责门店各项经营目标达标，被评为金牌店长。

2）所负责门店团队氛围良好。

3）各项工作以身作则，个人考核评分年度平均达85分以上。

4）传帮带至少带了六个储备店长，并且合格。

5）区域主管综合管理考试90分以上。

区域主管综合管理考试包括：

区域市场管理；团队建设；执行力；销售管理；商品管理；目标分解；沟通技巧；时间管理；激励管理等

金牌店长入股的评定程序与标准：

评定程序：

营运总监、行政总监、总经理对金牌店长近2年内的工作表现和工作绩效进行评定。

评定标准：

1）任职金牌店长工作年限2年以上，企业忠诚度高。

2）职业素养好，有事业心，与公司共命运。

培训奖励：

公司将对以上各岗位职业素养好的优秀员工及优秀店长进行相应的内部培训及权威的外部培训机构培训，并签订个人培训劳动合作协议，送往相关大学进修。

使您成为行业的顶尖人才。

第三节 店长必备的6种品质

要成为一名优秀的店长，除了自身的基础，更重要的是必须通过后天的自我修炼和不断地学习，才能逐渐具备过硬的职业素养和人格魅力及出色的管理技能。

店长必备的6种特质

1、坚韧、积极进取的心态

店长会面对挑战性的目标，面对激励的竞争，店长的压力是很大的。

正是这种压力推动了门店的经营发展。

作为店长，要全力以赴捍卫营业目标的实现！

坚韧不拔、积极进取，无论遇到什么困难和压力都千万不要在员工面前抱怨，因为自己的情绪会感染给门店员工，从而门店员工的情绪会感染顾客。

当店长满腹牢骚时，实质上就潜意识地成为门店员工完不成目标的借口了。

店长只有保持积极进取的心态，才能积极、正面的影响和感染员工。

只有让他们看到门店的希望，他们就会变得更积极。

2、诚实正直的品格

诚实的品格是能力发挥的基础，它包括一个人的道德、品行、人格、作风。

不为失败找借口，不推诿责任，不贪图小利益，不在背后诽谤他人不搞小团体，是对公司诚实，也是对个人诚实。

店长必须具有良好的操守和道德品质，才能以身作则，店长必须多花心思，磨练自己，才能产生上行下效的效果。

3、强势的执行力

对于上级的指令，某项工作的安排等等，店长应该不折不扣地执行，带领团队勇往直前。

在店长的权限范围内，面对任何问题、状况等都能当机立断，做事讲求效率，不拖拖拉拉。

4、微笑开朗的心态

作为店长，一定要活跃开朗，不要每天板着个脸摆着架子。

做事情不要带情绪，每天要开朗积极地穿越在员工和顾客之间。

只有轻松地氛围才会让员工积极，让顾客舒服。

开朗的您做到以下几点了吗：

——每天早上先开口向你的门店员工问好！

——提高说话的声音并且加快行动！

——洒脱地积极地表达自己的情感！

如喜欢、赞美、敬佩、激动等。

——始终保持微笑！

——注意自己的服装和表情。

给人干净利落，不做作的感觉！

如果您还没有做到，那就从今天开始吧！

5、善于沟通

与其说沟通是一门艺术，不如说沟通是一种尊重。

一切高效的沟通实质上源于有效的倾听。

精要来说沟通只有两个关键：

一是倾听；二是目的明确，清晰、简洁地表达。

倾听时不要打断对方的话，倾听的过程实质是全面了解及心里被理解接受、赢得对方信赖的过程。

而目的明确，清晰、简洁地表达。

是达成一致结果的有效方法。

具体要求！

当员工主动沟通时，店长要仔细倾听后给予反馈，这时店长要做到:

——要站在员工的立场和角度上，耐心地倾听员工的反馈，不能中途打断或拒绝接受。

并且针对其最需要解决的方面，做出反馈。

——给予的反馈要明确具体，而不是模糊不清空洞的。

——反馈意见时，店长要用建设性、鼓励的口气，而不是说教、批评。

——积极反馈，要求就是论事，对事不对人。

绝不能触及员工的尊严！

当店长向员工传达某种信息或工作沟通时，这时店长要做到:

——目的明确，准确、清晰、简洁地表达。

简单易懂。

——当听到反对的意见时，不要急于争论，先认真思考再做出决策。

——不论员工是什么态度，店长一定要表明自己的态度。

譬如明确的工作事项安排、明确的工作量与标准、明确的时间完成要求、明确的制度规定与责任、明确的目标、理解、同意、支持、不同意、保留意见等等。

不明确表达自己对反馈的态度和意见，对方就会误会您没有听懂没有理解或内心抗拒，这样就会影响沟通的质量。

当店长要批评鞭策某位员工时，这时店长要做到:

“三明治”沟通法！

所谓三明治沟通法，是将沟通的核心内容像三明治一样夹在中间层，当向下属员工提出建议尤其是批评性建议时，为了不让对方难受，提高心里对建议批评的接受度，表达者最好在表达自己的核心意见之前，先对对方的相关方面的提高表示认可（哪怕是微小的进步，店长一定要善于发现下属员工的微小进步），然后再说出自己的具体建议和批评，在建议和批评表达完后，不要忘了对下属员工以希望和鼓励。

以使下属员工保持信心和愉悦的心情，不至于有被打击的挫折感。

三明治沟通方式就像给病人吃有糖衣包裹的药一样，目的是为了治好病（改正错误，做好工作），但是为了让病人更容易吃下去（提高对批评及建议的接受度，有利于改善工作），而在药的外面裹一层糖衣。

三明治沟通法流程图：

第一步：

表达认同；赞美微小的进步；关爱

第三步：

表达鼓励、希望、信任与支持

三

明

治

沟通法

第二步：

批评做的不好或需要继续改善的地方；并提出具体建议和要求

店长的有效沟通

6、敢于承担责任

管理学著说“伴随权利而来的永远是责任”。

一个人的权利越大他的责任就越大，总经理肩负起企业存亡的责任肩负起员工就业的责任，总监肩负起整个体制的有效运转、整体销售目标的责任等等，而店长肩负起门店存亡的责任。

有句话说的好，“没有无能的兵，只有无能的将军”。

作为店长，我们有责任有义务这样去做去思考！

——如果门店工作氛围不积极，那就要先思考自己是不是每天在门店板着一副脸？

是不是门店完不成销售目标就在员工面前唉声叹气？

是不是自己在员工面前表露出对门店的发展毫无信心？

甚至毫无希望？

——如果门店员工不团结，那就要先思考自己是否起到员工沟通桥梁的作用？

那就要思考自己是否有效的解决员工的矛盾？

平时是否注重团队氛围的塑造？

该怎么改进？

——如果门店员工责任心不强，那就要先思考自己的责任心怎样？

该怎样去引导？

——如果某个员工执行力差，那就要先思考自己是不是在安排某项工作时和员工沟通不明确传达不清晰？

工作完成没有给出明确的标准要求和完成时间？

在执行过程中是否进行有效的监控？

或者员工还没有具备完成这项工作的能力，该怎样去培养？

或者自己还没有足够的威信，或者自己在安排这项工作时口气太过强硬，员工有抵触情绪不愿意执行？

又该怎么改进？

——如果某个员工情绪糟糕，那就要先思考是不是管理的原因，该怎么改进？

——如果某个员工培训考试总是很差，那就要先思考是不是带教没有足够的耐心与细心，是不是带教的方式不对，是不是还没有解决带教及学习心态的问题？

——如果新员工总是离职，那就要先思考是不是对新员工不热情，新员工管理不到位？

团队氛围不好？

该怎么改进？

——如果门店卫生总是很差，那就要先思考是不是自己没有以身作则？

或者布置了卫生安排，却没有及时督导检查以引起重视？

敢于承担责任并改进，店长敢于承担责任的行为不但带动了整个门店员工的积极性和责任感，并且，对于店长个人来说也是一种魅力的增值。

第四节 店长的执行力

所谓执行力，对于企业来说，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。

是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。

对于员工来说，执行力其实就是“做”的能力。

能够准确的贯彻领导意图，及时、高效的完成各项工作目标。

为什么我们种下龙的种子，收获的却是一只跳蚤？

为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离？

这就是执行力的问题。

关于《店长的执行力》，我们要解决两个问题，一是店长怎样提高门店员工的执行力；二是店长怎样提高自身的执行力。

1、店长怎样提高门店员工的执行力

店长对门店员工的期望

1）按时、高效的达成工作目标2）自动自发3）没有任何借口4）敢于承担责任

门店员工的想法

1）不清楚该做什么或不清楚做到什么程度

2）让做的都做了

3）以为已经做好了

4）已经尽力了，确实有困难

5）凭什么让我做这么多，上司有问题

在执行过程中，为什么会造成这样的意识及执行偏差呢？

1）店长在传达某项决策内容或工作时，与执行者沟通不明确传达不清晰，或者工作完成

没有给出明确的标准要求和完成时间；或者没有突出工作重点；或者没有给出具体建议与

指导（如果必要的话，尤其是在传达重要工作与新的任务时）

----这属于店长的问题。

导致门店员工“不清楚该做什么或不清楚做到什么程度”。

2）在店长传达了某项决策内容或工作后，执行者出于畏惧或其他考虑，不懂的地方没有及时询问或不懂装懂。

----这属于心理障碍。

导致“让做的都做了”。

但很被动，效果不好。

3）在店长传达了某项决策内容或工作后，执行者没有认真思考怎样去做，凭感觉想当然认为理解了，没有及时了解细节和重点。

----这属于经验问题。

导致“以为已经做好了”。

其实没有。

4）在店长传达了某项决策内容或工作后，对决策内容或某项工作不能理解，根本不知道从何问起或从何做起。

----这属于能力问题。

5）在店长传达了某项决策内容或工作后，执行者发现了问题，有疑问，但不愿意提出来。

----这个属于态度问题。

导致“凭什么让我做这么多，上司有问题”。

结果还是做不好。

让门店员工执行力在短时间内有所提高，店长只要弄明白以上5个问题就够了！

简单吧。

针对以上5个问题，我们应该这样做：

1）在向门店员工传达某项决策内容或工作时，要准确清晰的传达，并且对工作完成给

出明确的标准要求和完成时间，突出工作重点并提出具体建议与指导。

2）在向门店员工传达某项决策内容或工作时，善于观察执行者是否真的听懂，鼓励执行者多提出疑问，或者要求执行者复述工作的重点内容与标准要求。

3）在向门店员工传达某项决策内容或工作时，避免经验主义，必要时要对执行者阐述某项决策内容或工作与以往类似工作的核心区别及具体建议。

4）对于自身能力差的员工，一是在委派某项工作时，在用人的角度上，要视此项工作的重要性而定，很重要的应该考虑给能力较强的或某方面能力突出的员工来做；二是注重在执行过程中及时监督、指导其执行情况，以防出现更大的执行偏差；三是从长远来说，要注重对下属销售技能、专业知识、操作流程等执行能力的培养。

5）对于“凭什么让我做这么多，上司有问题”或者“想做就做，要做不做”的这类关于执行态度的问题。

首先，要思考是不是自己在下属面前还没有树立足够的威信？

如果是，平时就要注意在各项重要工作上以身作则做出表率；在管理上不断提升自己；在为人处事上积累人格魅力。

再次，是不是自己在安排这项工作时口气太过强硬或方式方法不对，导致执行者有抵触情绪不愿意执行。

如果是，那就要注意方式方法及提高自己的沟通艺术了。

最后，如果是执行者一贯的态度做法，无组织无纪律，目中无人。

经过再三沟通考察，还没有改进，那么这样的员工即使有一些能力，也可考虑劝退。

2、店长怎样提高自身的执行力

店长怎样提高自身的执行力，自己修炼的同时，也可建议门店员工这么做。

做最好的执行者怎样做事呢？

把握好如下几个环节：

◆接受任务不走样

1）能体会上级意图

2）学会以复述的方式保证不走样

复述三要点：

其一：

千万不要假装听懂，没听懂没关系，问清楚再做没什么，这不证明您能力就低。

相反，多向上级提问题提想法，反而说明您有想法；但如果没问清楚就做或凭或一知半解的就做，是肯定执行不到位的，那这就证明你能力低了。

所以绝对要克服这种心理障碍。

其二：

在领导传达某项决策意向或工作时，用笔记录任务要点，要细心，不要忘记。

其三：

及时向上级确认，如有疏漏或有理解错误的地方请上级做出补充。

◆四大方式提高执行力

执行力水平的提高，不仅仅光靠自身能力基础就够了，还得改善自己的工作方法，许多人在做工作时往往是采取“拍脑袋”“凭感觉”等方式去做，或者遇到需要沟通和协调时，不去沟通或不懂得沟通和协调，就埋头做，这样的结果不仅效率低，而且个人成长往往也会太慢，掌握了以下四种方式，就能把我们从上述状态中解放出来，提升我们的工作效率，使我们的执行水平有很大的提高。

（联系实际工作）

1）拿不准的事情，问好再做。

----譬如在没有听懂或没把握时。

2）第一次做的事情，想好再做。

----譬如在接受新的工作任务时。

3）再次做的事情，固化优化后再做。

----譬如在接受类似的工作任务时。

固化就