附属医院发展探讨.docx

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附属医院发展探讨

xx学院附属医院发展探讨

一、现况：

附属医院隶属于xx学院下属事业单位。

20xx年建院以来经两届院领导发展，由校医务室性质逐渐转变为一所集医疗、预防、保健、教学为一体的综合性医疗卫生服务机构，现地处于xx楼，附院楼因基础设施不全等因素，尚未交付使用，暂居xx办公。

现有在职员工xx人，注册医师xxx人（高级职称xx人，中级职称xx人，初级职称xx人），拥有全自动生化分析仪、十二导心电图机、B超机等设备。

20xx年因业务需要新增门诊部，现业务范围辐射x。

着眼于学院长足发展及附院现状，在校党委的指导下，预计对附院全面调研并进行整改，以满足学院复评硬件需求，同时全面锻炼教师队伍，长远可缓解学院资金不足并积累资金，解决部分学生见习、实习及职工子女、毕业生就业问题。

二、现况不足：

1、病源因素：

目前服务对象仅为xx师生员工，业务范围内均为健康人群，生活条件相对优越，文化程度较高，经济基础较低，保健意识不高。

经近年来门诊病案分析，呼吸道疾病占xx%，胃肠道疾病占xx%，外科疾病占xx%，皮肤病占xx%，其他疾病占xx%；总人群发病率xx%弱。

致使医院经济利润年持续增长不足xx%。

2、地理因素：

附院xx内，xx无规模性小区，xx环绕x个自然村，x个待建小区，配套设施不完善。

业务范围局限，与四周村镇无法xxx，xx全面发展尚待时日。

3、自身因素：

医院职工由学院在职人员及外聘人员组成。

医院在职人员xx人、轮转教师xx人、外聘xx人。

其中高职xx人，中职xx人。

在职人员主要分配于行政、诊疗、财会岗位，外聘人员主要分配于护理、药房、办公助理等岗位。

每学期向教务系统借调教职工若干名充斥到相关专业科室。

学院职工临床工作特点是以诊断分析为着重点，临床治疗常规化、规范化，专科技能强于综合能力。

医疗技术人才匮乏、设备局限、医疗条件落后、人员工作负荷过重，待遇不高，未能充分激发广大医务人员积极性，必流失大量的病源，辖区患者只能临近诊所就医，造成很大的供需矛盾。

4、资金因素：

校院资金短缺，xx门诊部发展时间较短尚无盈余，所以附院目前基本达到收支平衡，但无发展资金。

三、自身优势：

1、医疗技术资源：

xx学院前身作为一所在全国极具影响的重点xx院校，具备丰富的资深人力资源，前期已选拔出优秀人员派往北京各大医院进修学习，与各医院建立医疗互助联系，现已拥有自己的医疗人才关系网，可提供技术援助或会诊，并能及时掌握最新医疗动态，把先进的医疗科技及时应用到临床。

2、队伍建设：

附院汇集了xx临床工作的教师，他们对建院充满期盼，有着饱满的工作热情和无私的奉献精神，是极具生命力、积极向上、凝聚力极强的队伍。

3、经营能力：

附院具备多年的基层医院、科室运作管理经验，近年来企业管理的借鉴学习，亦可以根据当地医疗市场的实际情况进行自身调整，针对性地进行经营策略设计与实施，并有机整合各类资源，兼顾多方利益。

4、资源实力：

xx作为全国重点示范xx，通过50年的积累，拥有雄厚的设备资源基础。

针对性地合理使用相应设备，使资源利用达到成本最小化、效益最大化。

如原有CT机已闲置多年且机器老化，安装维修费用较高，再购置价格亦高，且每年维护花费巨大，我院脑外科技术力量较弱，仅靠CT拍片收入难以维继，故创业初期可暂时不开展此项目，宜回归教学使用。

5、市场营销：

xx学院经过多年教学，有着较广的人际网络、较高的人才知名度，对城镇和社区工作的开展有很大帮助。

xx学校管理及营销经验丰富，善于地面营销、事件营销、新闻营销、社区营销。

四、发展方向：

附属医院系xx学院唯一教学医院，将担负医疗、预防、保健、教学任务。

并且学院面临复评，近一两年附院必将发生质的改变。

转变主要体现在：

单位隶属、性质、人事调动、资金来源、物资调配、政策支持度、经营策略、特色科室核心技能确认等。

（一）发展运营方式：

1、学校垫资、自身发展：

目前学校资金紧缺，若能保证实验室资源共享，最好的设备优先保障临床；保证医院在职职工的工资待遇，解决其后顾之忧将是最大的投资、最坚强的后盾。

2、委托经营：

将医院托付给实业集团，由委托方进行策划经营。

好处在于学院只需有限的资源投资，在适当的时候可以解除合同关系，但学院只有部分监管权，效益资金将由委托方负责。

3、社会引资、集资控股：

从社会、职工吸纳资金，弥补创业初期资金的不足。

根据医院资产评估、投资方的投资额度，进行利润分红。

4、政策扶持、政府投资：

我校是xx市唯一xx学院，且附院现是xx级医院。

……如尽可能多的得到市各级政策支持，将对附院发展带来莫大帮助。

5、合作经营：

与我院情况相似医院合作或合并，整合双方资源进行互补，具体有以下几种方式：

①业务合作、资源共享：

将双方强势资源整合，根据实际合作度及控资比例按职责管理。

②引鸾入巢：

将社会效益经济效益强于我院的社区医院合并，进行整体级别提升，管理行政人员职务提高，院职工待遇提高。

借助其原有社会经济基础，快速提升我院实力。

学院进行直接隶属管理，控制两单位合并资源比例，合理确定双方原单位职工职责，谨防造成颠鸾倒凤。

③xxx巢：

借助意向单位地址、经济实力、社会影响、经营策略等优势，投入定量资源，将其以冠名合并。

xxxxx。

（二）编制与组成

按相关政策规定，附属医院人事编制、财务收支、行政管理等方面应与学院分开，形成独立机构。

目前学院具执业资格教职工百余人，如将现职工充斥到附属医院，必须进行人事调动。

如调动人员仅限行政办公科室带头人，可用人员有限，对新建医院杯水车薪，不如暂不调动，可考虑隶属管理方式；如进行资格相符大范围调动，学院工作将捉襟见肘。

因附属医院与学院单位性质差别，人事调动难度过大。

保持原编制不动，委派党委行政人员监管，附属医院适当扩编，利用卫生部执业注册地址相关规定，将学院相符资格职工充斥到各科室，对现有外聘、合并单位职工重新整编即可。

人事变动施行折中方式既有利于附院在最快时间进入状态（行政管理有的放矢、原职工驾驭若轻、新进职工责任分工目标明确无须磨合），又有利于学院各项事务稳定（效益奖金合理化分配、职工福利发放、教学实习基地等）。

（三）建院地址及供需矛盾

1、原址扩建：

学院原拟定xx楼为附属医院，总面积xx千平方米，xx张病床，基本满足xx级医院起始标准。

建筑主体落成，简单内部装修，各科室已细化，未进行科室配套改建（如放射科防护），水电暖未入楼。

xx号楼紧邻学院、待建小区、xx基地，目前常驻人口不足xx万人。

扩大执业地点至xx门诊部，业务范围仅限xx。

病源xx为主，病种以呼吸道感染、肠道感染、局部外伤为主。

以特色门诊推动门诊量增长，在短时间内无法达到预期。

2、市区择址新建：

需经市政储备用地划分、筹资建楼、执业申请等。

在无时间、无资金客观事实下无法完成。

购买、租赁预成商用楼是唯一可行捷径。

但无法解决资金短缺窘境，只能采取引资经营方式。

3、城郊结合部整合建院：

以整合闲置资源、整合低级别综合医院、整合硬件设施人力资源匮乏医院为意向。

具体体现为南部乡卫生院，东部xx病医院，北部xx医院。

特点：

1、南部乡卫生院属于国家常设地方基础医疗机构，起到所属地方乡镇医疗、保健、预防、疾控作用。

因为是基层机构，配套设施落后，人力以乡村医生为主，但国家医疗政策支持，南部乡镇人均可支配收入高，自然村多，老龄化快，病源广，病种简单，无竞争机构，资金投入有限，社会效益好。

适合开展心脑血管、内分泌、肛肠、皮肤、口腔、妇产、妇幼计生、疫苗接种、日间手术、家庭病床等医保农合项目。

具有很大发展空间，而且早期发展快。

排除距总校距离过远因素是长远发展优选。

2、x部传染病医院已建设xx年未使用，配套设施完善，符合附院再生级需要，但四周自然村少，地理位置不适合建综合医院。

如入驻马上面临转型，适合开展传染病、精神病、戒毒、研究所、体检中心业务。

是因学院复评因素建院最可行简捷的方法。

3、北部xx医院是隶属xx级医院，承担xx范围内医疗、保健、预防接种、农村医疗等工作，是目前xx区范围内唯一规模性综合医院。

但因受地址、行政级别等因素影响，至今未得到应有发展。

我待建附院级别、设施、工资待遇、可调配人员资质都是开发区医院不可及的，社会影响、病源、资金等双方都可以有效互补。

如能整合对开发区医院具有：

行政级别提高、工资福利提升、硬件资源共享、市政支持力度加大、解决部分聘用职工编制等益处。

两级医疗机构合并也存在一些弊端：

⑴双方合并医院职工比例、行政财务人员比重、各临床科室人员组成彼重吾轻，对学院隶属管理带来难度。

⑵不动产归属、硬件投资日后收益、耗损维护。

⑶现附院职工人事关系，原聘用职工人事关系。

⑷学院医务室是否保留。

五、附院各时期工作重点：

1、创业期：

预计1--2年时间，通过开展自我价值体现、医学再教育、一专多能、主任带教、科研认知等活动，提升软件强度。

精简部门、临床各级管理、财务公开、账目透明、加强管理力度。

不以盈利为目的，送医下乡、与患结友、协助院校、深入小区宣传医院、推广科室。

2、发展期：

预计3年时间，加强科室建设，培养学科带头人，实行科室目标责任制，效益目标分配到人。

四周兄弟院校合作项目增多，下乡次数减少、目的性明确、病源延伸。

3、效益期：

巩固市场，排除阻碍，占据所辖范围大部分市场。

六、效益分析

按建院设想设置xx张病床，门诊就诊人数日均可流动南部xx人、北部xx人，编制内科、外科、妇产科、儿科、放射科、检验科、中医科、急诊及行政职能等科室，工作人员xxx人；清洁工、保安、营养食堂等工种可外办；全年预计门诊就诊人数x万余万人次，住院人数人，平均住院病人xxxx元费用，门诊病人xx元。

费用：

业务总收入万元，毛利率xx%，利润约万元。

开支预计，聘用工作人员按月基本工资计算：

副主任医师x000元（内、外、妇x人共x000元）、主治医师x500元（放射、麻醉x人共x000元）、医师、护师元（共人元），护士xx00元（人共元），其它人员工资xx00元（xx人共xx000元）。

合计共万元，水电暖费用万元，保险金及办公费用xx5万元，全年盈利万元左右。

建立一所综合医院，一定要遵守国家的有关法律法规，开展医疗服务工作，设立各科室目标责任制，精兵简政、优化组合、层级管理。

人事制度采用全员聘任制，设岗定员，竞争上岗；分配制度要落实生产要素参与分配，建立重实绩、重贡献，向优秀人才和重要岗位倾斜的分配激励机制，结合卫生行业实际，坚持按劳分配和生产要素参与分配，与业绩、效益相捆绑的浮动奖励机制，体现一流业绩、一流报酬，做到责任和权利相统一，贡献与报酬相一致，个人收益与医院效益相协调；做好树立医院形象工程，通过多种渠道推广医院，使医院形象深入人心，树立技术人才、学科带头人在社会的形象地位，建立品牌效应，确保基础医疗服务，积极稳妥地开展新技术、新项目，建立一整套的管理机制，建立以人为本，以病人为中心的服务理念，提高医疗技术水平和服务水平，人性化管理，一切为病人利益出发，提高医疗市场竞争力，促进医疗事业发展。

七、发展策略

一个企业不是由它的名字、章程和条例定义的，而是由它的经营理念来定义的。

只有具备了明确的经营理念，才可能制定明确而现实的战略目标。

（一）医院发展战略管理的主要特征

1、市场导向关注医疗市场环境变化，尤其是医疗需求的变化，充分考虑到各种影响未来趋势的因素，系统全面地对医疗市场变化做出科学预测，充分认识潜在的市场机会和竞争状态的变化，足够估计业务风险。

2、信息支持从医院所处环境中不断收集各方面的信息，提供决策依据。

3、决策机制主要是对医院面临的重大问题做出决策，这是一个循环往复的管理过程。

4、长期观点着眼医院长期发展，关系医院持续发展的全局理念。

5、切实贯彻对战略的各个组成部分进行落实。

6、资源利用发掘既有资源的潜力，开发新的资源并使医院资源以最佳的配置服务于长期发展的目标。

（二）医院发展战略的主要内容

1、确立医院宗旨附院发展初期制定的宗旨是医院战略的基础和起点。

可以确保有一个重点，提供分配整合后医院资源的标准，建立学院特有文化，使整编员工思想行为与宗旨保持一致。

2、树立医院理念向职工和公众展示医院目标和目的（社会形象），使人获得力量和动力，义无反顾的去追求想要争取的东西并实现。

对外可以是健康、捷径、省钱，对内可以是职称、待遇福利。

把它作为行为和活动指南，不断向原整编职工阐明和灌输医院的理念并把理念教育纳入思想，达到与医院理念和谐一致。

3、制定目标整改初期目标应有一个层次体系，最顶层是社会宗旨和医院宗旨，向下是医院目标、科室目标、个人目标。

4、承担社会责任我们服务对象主要是患者，首要任务是救死扶伤，这是最直接的社会责任。

医院的利益相关者还包括供应商、政府，并与公共卫生、教育、文化等公关事业密切相关，在发展过程中与其真诚合作、平等互利、共同发展为基本原则。

在考虑自身利益同时兼顾公众利益。

5、依附学院，建立附院文化学院50年历史就是附院文化起源点，借学院人文社会积累宣传自己，校党委各级领导就是最好平台。

（三）经营战略

1、维持不变为维持建院初期稳定发展，适当采取维持状态战略，可能来源于为激烈变革做准备，也可能是修养生息。

但不变只是暂时的、相对的。

逆水行舟，不进则退。

2、内部发展现市区内医疗市场难点是趋于饱和或优势明显。

正解自身不足，立足实事求是，敢于转变。

⑴渗透在现有服务范围提供更好医疗技术标准或服务。

如对知名专家和特色技术开展大声势宣传，对医疗性技术项目及时、准确宣传。

尽快确立一两个特色病种，实行成本收费。

⑵市场开发把目前医疗服务扩张进入新的市场或占有新的份额，并且低风险还能带动业务量。

如义诊、下乡。

⑶技术开发、革新附院将面临市场很大而竞争力弱、市场需求改变、技术发展等问题。

必须带动自身技术发展和综合效应，使医院获得发展动力。

⑷联合双向转诊或利润分配方式联合周边诊所，对介绍来患者优先治疗，后康复期归转原诊所，双方不失利益，并无形增加我们的延伸点。

3、外部发展在于增加市场占有率，获得比内部发展更高更快……可以适时购买自身相似对手，兼并竞争者，合作等级高者。

（四）经营理念

遵循患者至上、质量最优、效益优先、市场无情、竞争生存、创新发展、博采众长、以人为本的原则。

1、优化服务

⑴质量患者都愿意花较少的钱获得较好的服务质量，通过持续改善和严格保证医疗服务质量，最大限度压缩服务成本获取社会经济效应，引导市场由价格竞争转为质量竞争。

⑵人才把人才当做医院最可贵的财富和医疗服务经营的主体，通过对人才资源的合理开发、配置和利用加快医疗服务活动的运转。

对于我们来讲人才不光是指优秀医疗技术人员，而是泛指具备各种专业技能的医护员工集合体，他们的能力、品德、经验、形象等决定附院的服务质量和水平。

⑶顾客满意营销重视一线职工与患者的所有接触点，以患者需求为目标，事实证明患者流失往往一方面源于职工不良服务，另一方面职工对医院的不满意必然连带产生患者对医院的不满意。

⑷瞬间管理重视患者接受医疗服务过程中与医院每一次短暂接触后产生的真实感受，因为医疗过程中发生的一个小问题或小差错都会使患者对医院的技术水平和服务质量引起无限联想，甚至怀疑。

所以通过控制改善一瞬间的服务，不但改变职工怠慢思想，加强医院形象建设，形象永远留在患者心中，而且永远留住了患者。

⑸创造便捷进行换位思考，制定最佳的便捷医疗服务方案如简化就诊流程、候诊时间、治疗时间。

2、卓越服务

⑴从生理服务转变为知识服务医患之间对医学信息和知识传播、沟通、交流。

⑵从粗放转向精细服务重视细节如减轻痛苦的方法。

⑶普遍服务转向个性服务随买方市场强劲，我方将根据不同情况转换模式。

⑷从基本服务转向特需服务美容、保健、营养。

⑸从职业转向社会服务内容延伸到预防、保健、康复，空间延伸到社区、家庭，24小时全天候。

⑹透明服务重视患者参与权和知情权，保护隐私，实时转播治疗手术。

⑺人性服务家的感觉。

⑻延伸服务售后服务也称门诊随访。

3、品牌经营学院价值可以体现为医院科技含量、医院无形资产、医院经营业绩、医院竞争实力。

4、经营策略

⑴求先捷足先登。

xx年口腔科申请开设青少年牙体预防中心，选择在校生对适龄人群开展窝沟封闭龋病预防，发病率x0%，其中x0%就诊，按其中x0%延伸治疗计算，市场潜力巨大。

⑵求新避强与自身相符医院或强弱分明医院竞争，不明智，不能简单模仿，须另辟蹊径、避其锋芒，凸显自身优势。

⑶选空再强竞争对手也不可能占据全部市场。

⑷超强我院品牌树立的过程，就是一个市场化经营不断强化的过程。

全力维护和不断宣传医院品牌的核心价值的经营策略，已经是很多成功者共同经验。