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彼得原理读书笔记
彼得原理读书笔记
【篇一：
《彼得原理》读书笔记（超详细）】
《彼得原理》（原名：
thepeterprinciple）
作者：
劳伦斯j.彼得雷蒙德〃赫尔闾佳司茹译
出版社：
机械工业出版社（2008年）
第一章彼得原理
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彼得原理的公式：
在层级组织中，每个员工都有可能晋升到不胜任阶层。
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彼得推论：
每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。
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层级组织的工作大多是由未达到不胜任阶层的员工完成的。
第二章彼得原理的应用
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本章主要讨论：
彼得原理在教师职业中的应用情况。
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实例一：
墨守成规的蒂朵小姐——援引校规忽视紧急疏散铃
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实例二：
受学生欢迎的理科教员毕克先生不胜任系主任
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实例三：
不习惯和地方督学打交道的校长朗特先生
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实例四：
独断专行不喜欢民族程序的督学杜佛先生
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实例五：
不胜任财务领域的督学斯派先生
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实例六：
采用儿童教学法来教老师的教学主任陶兰小姐
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其中，实例一至五为直线式晋升，实例六为幕僚式晋升。
第三章表明上的例外
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例外一：
冲击式晋升
即因为不胜任、碍事，被管理层扔到了高层。
只是从一个徒劳无功的岗位转到了另一个徒劳无功的岗位。
真正的晋升，必须是从能胜任阶层开始的晋升。
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例外二：
藤蔓式晋升
即管理者给不胜任员工一个长长的新头衔，可级别却没有提高（有时连薪水也没有增加），然后就把他打发到公司的偏僻角落去了。
层级组织越大，藤蔓式晋升越容易施行。
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例外三：
彼得反转原理
即组织内部的和谐一致比对外的服务效率更受重视。
例如职业性机械行为，即员工从不认为自己是为大众服务而存在的，相反，他们把大众看做是维持自己、表格、仪式和层级组织存在的原材料。
这时，一个员工是否胜任由层级组织里的上级说了算，上级认为胜任就是遵守有助于维持现状的规定。
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例外四：
阶层淘汰
即淘汰过分胜任者和过分不胜任者，其中过分胜任往往更比不胜任更容易遭到解雇，因为它使层级组织陷入混乱，从而违反了层级组织的首要戒律——维护等级阶层体制。
被淘汰的过分不胜任者必定具备以下两个重要特征：
①缺乏生产力（产出）；②不能维护层级组织内部的和谐的稳定（输入）。
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例外五：
世袭晋升
即无需经过层层晋升，儿子就能接管企业的大权。
主要两种方式：
①开除或李彤藤蔓式晋升、冲击式晋升除掉现任员工，为世袭者腾出空位；②为世袭者安排新职位，并冠以一个给人留下深刻印象的新头衔。
彼得倾向：
员工对晋升过程极为敏感。
他们希望自己从前怎样升上去，后人也怎么样升上去，因此他们痛恨通过其他方式安插进来的人。
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冲击式晋升、藤蔓式晋升为冒牌晋升的两种方式。
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结论：
所谓表明上的例外并不是真正的例外，彼得原理适用于所有层级组织的所有员工。
第四章、第五章——解答你在层级组织中晋升需要花费多长时间的问题
第四章提拔和晋升
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提拔定义：
员工和层级组织里的上司有血缘、姻亲或熟识关系。
提拔能够提高你在层级组织中的上升速度。
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如何获得提拔：
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①寻找贵人。
贵人，在层级组织里级别比你高，能帮助你晋升的人。
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②打动贵人。
缺乏动机的贵人等于没有贵人。
你要找出贵人在帮你之后能得到什么好处，
或者不帮助你会有什么损失。
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③以退为进。
彼得窘境：
如果某个身处不胜任级别的人，把持着你的上一级职位，那么不管是你的努力也好，贵人的提拔也好，都不能发挥效果。
彼得迂回法：
摆脱当路人，进入另一条没有障碍的晋升通道。
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④灵活机动。
每个贵人对你的帮助，都有一定的限度。
等时机一到，你就能效忠另一位
职位更高的贵人。
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⑤寻求多位贵人的帮助。
赫尔定律：
多名贵人的共同提拔，其效果等同于每位贵人单独的提拔与贵人的数量之积。
第五章奋发进取和晋升
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推翻谬论——阿尔杰情结：
即夸大了奋发对晋升的效果。
光靠进取，摆脱不了彼得窘境；光靠进取，也无法成功地施展彼得迂回法。
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提拔对进取更有效。
提拔往往能克服资历因素，进取却很难做到。
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奋发进取的风险性体现：
如果员工胜任的领域增加了，那么他可能需要更多的晋升步骤
才能到达不胜任级别，这时，学习和自我提拔会产生负面效果。
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为何人们高估奋发进取的力量：
①阿尔杰情结：
错误没有依据地认为比普通人更积极进取的人，也就比普通人升得更高更快。
②冒牌成功综合症：
把相应的病痛的折磨视为行政成功的勋章，认为只有积极进取者才会患上这种病。
并且混淆了“冒牌成功综合症”和“晋升极限综合症”。
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作者忠言：
如果能坐着，那么绝不要站着；如果能开车，绝不要走路；如果能找到贵人
的提拔，绝不要奋发进取。
第六章部下与领导
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本章的目的在于破除各种当前时代的谬论。
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“只有做个好部下，才能当下好领导”反驳此观点：
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①在较低级别上，胜任的部下具有较高的晋升潜力，但当他当上领导后，却表现出明显
的不胜任。
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②特别具有领导才能的人，无法在现有的层级组织里发挥所长，通常这种人需要摆脱层
级组织的束缚，到别的地方重起炉灶。
在雇主或上级眼里，具有领导潜力就意味着不服从，不服从就是不胜任。
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优势者恐惧：
上级害怕下级超越他们而引起的恐惧和怨恨的心理。
第七章层级组织学和政治
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本章主要分析彼得原理在复杂的政治和政府层级组织里运行
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立法机关：
每个人都倾向于向上晋升，而每个岗位迟早都会被无法履行职责的不胜任
者把持。
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行政机关：
组织里存在着大量的不胜任员工，完成不了工作，得不到晋升，可也不能
开除。
第八章前人的暗示和语言
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本章列出部分作家的作品作为层级组织学建立之前的参考书目
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弗洛伊德：
普遍生存不胜任综合症。
对生活的不胜任使人产生了强烈的挫败感。
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波特：
对弗洛伊德大量挫败感现象进行分类，认为受挫败的基本条件是“处劣”，消
除挫败感后的愉悦心情则“占优”，他假定人存在一种本能的驱动力，从“处劣”状态进入“占优”状态，而实现这种转移的技巧他称之为“心理优势法”。
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帕金森：
描写了层级组织中冗员的现象，假设用“爬升金字塔”阴谋理论即高层员工
采用分而治之的车略，故意降低组织的工作效率，以此作为权力扩张的手段。
第九章层级组织心理学
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本章主要分析不胜任者心理状态
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发现：
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①不胜认者对自己的不胜任毫无意识，并且会把自己的困境合理化，把责任归咎与其
他人。
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②之所以还存在胜任的高级管理者是因为该层级组织的阶层不够多，不足以使之达到
不胜任级别。
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③强迫性不胜任：
即高层胜任者通常对待在胜任阶层上感到不满，从而转换环境达到
以前无法达到的不胜任阶层。
第十章彼得螺旋
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彼得螺旋：
由于高层不胜任，组织无法前进、原地转圈。
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不胜任者的四种基本类型：
①超过自己身体承受能力
②超过自己社交能力
③超过自己情感能力
④超过自己智能
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在大多数不胜任案例中，人们都有着提高生产效率的明确愿望。
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彼得螺旋每循环一次，不胜任者的数量就随之增加，效率却丝毫没有提高。
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不胜任等式：
不胜任加上不胜任还是等于不胜任。
第十一章成功病理学
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本章主要说明“一旦员工到达不胜任阶层，那么就无法再从事任何有效的工作。
”
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提出“晋升极限综合症”，即提出26个症状，并认为如果患有两种或两种以上的症状，
就构成了所谓的“晋升极限综合症”。
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三大治疗误区：
①病人自己认为自己无法胜任工作只是因为生病了。
②医生说服病人，要他们相信他们根本没病。
③心理治疗。
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稍有成效的治疗方法：
分心治疗法，利用转向他能应付的事情分散其注意力。
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不祥之兆：
晋升极限综合症的地位价值过于崇高，某些根本没得病的员工也会假装得了
病，意在让人误以为他们已经到了晋升极限。
第十二章晋升极限的非医学指标
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本章主要目的在于列出相关晋升极限综合症征兆，以供参考。
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征兆一：
反常的禁忌
①通信设备狂
②恐纸症
③好纸症
④归档症
⑤巨型办公桌症
⑥办公桌恐惧症
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征兆二：
心理层面
①自爱自怜
②图表爱好者
③强迫反复无常症
④优柔寡断综合症
⑥闲聊症
⑦建筑狂
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征兆三：
痉挛和怪癖
①咬指甲、用指头或铅笔敲桌子、使劲板指关节
②转钢笔、铅笔，无缘无故地扯橡皮筋、漫无目的大声叹息
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征兆四：
泄露秘密的说话习惯
①让听者莫名其妙（e.g:
联邦代号）
②说得多，想法少（即达到晋升极限后，就大幅度地减少了思考e.g：
准备“通用演讲稿”）
第十三章零晋升的健康和快乐——幻想还是现实
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本章主要探讨了面对彼得高原期时，不同员工的不同反应。
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彼得高原期：
即当员工到达不胜任阶层时，其晋升商数为零。
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方法一：
直面惨淡的现实（不建议采用）
①把自己的不胜任看做是懒惰，认为自己不够卖力，并深感愧疚
②没有发现自己到达不胜任阶层，继续忙忙碌碌且不丧失对晋升的希望。
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方法二：
替代技巧（晋升极限者的救星）
有效利用替代技巧，能预防晋升极限综合症，使员工达到不胜任阶层后，仍能健康、满足地度过事业生涯的剩余时光。
①不断准备
例如，确认是否有采取行动的需要；研究备选方案；征求专家的意见；按部就班，一丝不苟
②枝节问题专门化
秘诀：
关注细节，大问题听天由命
③以形象代替表现
“彼得安慰法”：
为获得个人的满足感，四两形象也可以拨千斤表现。
（e.g:
教师温德尔太太避开教学大谈教学的意义、重要性等，获得愉快的心情）
④“不务正业”
即不曾完成任何实际工作，至少来说完成的不是当事人该做的事，但是都还和工作有点关系，周围观察者一般难以发现。
一般适用于高层领导。
（e.g:
热衷于慈善的总裁）⑤代理主管
不胜任的高级员工有时会获得暂时任命，担任另一部门的代理主管等区别于日常职责，获得暂时任命的员工不必再处理本职工作虽然实际上他也做不好，因为他到了不胜任阶层，但是他可以名正言顺的在新岗位上不采取任何重要活动。
⑥专攻一点
即忽略大部分工作，把注意力和精力收缩到非常小的范围里，目的在于成为某一方面的专家。
【篇二：
彼得原理_读后感】
《彼得原理》读后感
10年前，下载了《彼得原理》，那时候只是知道这是一本畅销书，不知为何却被遗忘了，结果在角落上一趟就是10年，前几天整理资料，才偶然重现发现了这本书，稍一读，便发现了一个前所未闻的观点，心道：
“这本书值得一读”。
彼得原理的基本思想是：
世上任何工作总有某个地方的某个人无法胜任，只要有足够时间和升迁机会，那个不能胜任的人终将得到那份工作！
不胜任的情况在现实生活中太多了，例如公务员无公务处理上班打扑克；护士严格按照规定时间间隔把病人弄醒去吃安眠药；诸如此类还有很多，再举一个书中详细的例子，和我们软件开发团队中遇到的问题何其相似，十分值得注意：
“服务业档案，第三号案例”丁克在李斯汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。
在这个职位上他表现杰出，不但能诊察汽车的疑难毛病，还能不厌其烦地加以修复。
于是他又被擢升为该维修厂的领班。
然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。
因为不管汽车厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得看起来有趣的工作；他总是说：
“我们总得把事情做好嘛！
”而一旦工作起来，不到完全满意他绝不轻易罢手。
他事事干预，极少坐在他的位子上。
他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人呆站一旁，并让其他工人枯等地指派新的任务。
结果汽车厂里总是堆着做不完的工作、总是显得一团糟，交货的时间也经常被延误。
丁克完全不了解，一般顾客并不在乎车于是否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回车子。
丁克也不明白，大部份工人对薪资比对引擎的兴趣还要浓厚。
因此，丁克对他的顾客和部属都不能应付得宜。
从前他是一位能干的机械师，现
在却成为不胜任的领班了。
理解了彼得原理，在生活中看到很多觉得不合理的现象，除了觉得不忿，却都没有心理不平衡了；应用这个原理，目的还是为了更加美好的生活。
彼得原理普遍存在，对于个人而言，需要首先分析下自己是否胜任目前工作，如果不胜任，又存在哪些方面因素呢？
如何针对性克服问题，合理利用彼得原理；分析自己是否存在升迁的可能，需要继续进修哪些知识和转变哪些观念，如何在层级的转换中，让自己变得更加胜任该工作呢，书中已经有完美的解决方案了，请看彼得处方，跨越终点职位66法则，仔细体会下这些法则，发现基本道理在我们老祖宗的儒家思想中已经大量存在，只是我们没有去认真学习，没有将它们贯彻到日常生活中；在中国，个人想要升迁会变得复杂一些，需要考察到国情还有社会氛围，但是发挥活到老学到老，和初生牛犊的精神没有什么不能克服的。
想升迁的同事尽快阅读下和应用彼得原理吧，但最重要是理解：
快乐才是更加美好的。
【篇三：
《彼得原理》读后感】
《彼得原理》读后感
初读彼得原理，难免觉得彼得先生有些啰嗦。
每谈及一两条有实际操作意义的理论后，必然要加上各种日常生活中的实例来进一步证明，学校、医院、政府、法院……无所不用，处处都强调他的理论的正确性。
虽然这些论证确实有理，基本上无可挑剔，但难免让人觉得乏味。
直到文中出现了对帕金森理论的解读，才赫然想起，彼得原理以及与它相应的层级组织学是在充满敌意和嘲笑的学术环境中生成的。
文中介绍到：
“帕金森是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。
他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，即“爬升金字塔”现象。
在肯定了帕金森定律那种吸引人又看似健全的理论之后，彼得毫不避讳的指出：
“帕金森的研究做得不够彻底。
”诚然，增加工作量可以使员工在一定时间内作得更扎实，但是过度扩增的结果不尽然如此，当不胜任员工继续留在
原职时，不断扩增的后果可能是使组织结束生命，亦即公司倒闭、政府垮台、文明崩溃为野蛮未开发的情况。
因此，彼得认为“我们必须摒弃帕金森”。
作为官僚制度下的两个基础性理论，彼得原理与帕金森定律都发挥着其不可或缺的作用。
然而20世纪60年代的人们对帕金森推崇备至，作为一门新推出的科学理论，彼得不得不以这种较为偏激的方式提醒人们注意到社会现象的另一层面，让人们了解并相信彼得原理的存在。
可能是现在的我们已经了解了并且早已相信了彼得原理，这部分看起来才不那么精彩、新鲜。
这时候不得不对彼得先生这种迎难而上、不畏鄙夷，坚持将真理推向众人的精神表示深深的敬意，科学的发展的根本就需要以一代代学者不断的推陈出新作为动力。
怀着敬意继续向后阅读，当文中出现彼得原理的具体表象以及如何运用彼得原理的时候，终于被名著深刻的内涵吸引住，有种豁然开朗的感觉。
回顾起来，对于我个人来说有五方面的理论是值得反复感悟、深刻揣摩的。
首先，自然是彼得原理本身，“在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层；每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据”。
员工总是对自己胜任的级别感到不满意，工作缺乏挑战性是胜任者的标志性思维，因为他们能够胜任，所以就期待晋升，而只要组织的层级足够，他的主管也总要使能够胜任的员工晋升，一直晋升到他不能胜任的岗位上为止。
根据这一理论，如果公司充满了不胜任者怎么办？
有很多办法可以解决这个问题，例如冲击式晋升、蔓藤式晋升等等，其中设置一些可有可无的职位就是常见的方法之一，因此如果一个公司突然冒出许多新的职位，那么多半是为了安置不胜任者，作为员工就有被淘汰的威胁了。
接下来，就需要研究一下被淘汰这个威胁了。
彼得按照员工的胜任力程度将其划分为五个等级：
超不胜任级、不胜任级、适度胜任级、胜任级、超胜任级。
两个极端的员工——超胜任和超不胜任，一样都是被解雇的对象。
他们经常在上任后不久就被解雇，理由相同：
他们倾向于破坏层级组织，这种去除极端份子的措施，被称为“阶层淘汰”。
普通不胜任者不至于被解雇：
至多只是无法晋升而已。
而超胜任者却经常遭到解雇，因为他们破坏了层级组织，并违反了层级组织必得维护的首要戒律——不胜任。
被淘汰的超级不胜任者则往往有两个重要特征：
未具创造性和未能维护层级组织内部的和谐一致。
你目前在军中、学校中、或商场中的职位是出于你自愿的呢？
还是你本身便是法律或家庭压力下的牺牲者？
如果完全依照你自己的计划和决定行事，你将可能使你自己成为超胜任者，或者超不胜任者。
那么，怎样才能避免被淘汰呢？
针对超胜任者，彼得提出了创造式不胜任观点。
当你尚未到达晋升的极限，那么必能找出一些和工作无关的不胜任方式。
努力去找并切实加以实践，并且不要让别人知道你回避晋升。
如此你便能留在能胜任的阶层，并能经常因达成工作任务而感到满足。
而针对超不胜任者，彼得认为，他们往往以为努力工作便能克服新职位上的各种困难，进而成为能胜任的员工。
于是，他们严厉地驱策自己，放弃休闲时间，午餐时间也继续工作，甚至晚上和周末也都把工作带回家做。
结果，超不胜任者很快就成为晋升极限并发症的患者了。
这样不断拼命干无疑对身心都是一种摧残，因此，彼得为晋升极限者指明了救星：
替代技巧，即员工以其他的工作取代本身职务上应做的工作，并将它做得十分圆满。
它主要包括：
不断准
备、把枝节问题专业化、以意念代替行动、毫不相干（不务正业）、代理暂时性的工作、单项工作专门化等六项技巧。
彼得通过引用大量案例表明有效运用替代技巧可以预防晋升极限并发症，同时使员工到达不胜任阶层后，依然能够健康、愉快地走完他们最后的事业过程。
为了健康学打桥牌吧，开始集邮吧，练练绘画吧，做一些“不务正业”的事情来放松你自己。
最后，彼得总结出最经典的六十五个对待不胜任的彼得处方改善生活品质的秘诀，让读者可以透过自我表现，发挥自己最大的潜能，不断向前追求更美好的生活，而非向上攀缘、爬到无法胜任的职位。
这里只提取感悟比较深的五条：
彼得热身运动──重振活力在于运动；彼得静心术──每天度个心灵假期；彼得档案法──回溯个人历史；彼得人格面貌──描绘一个理想的自己；彼得专精法──将注意力集中于自己熟练的领域；彼得趋近法──透过强化的手段，不断使一个趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。
这些处方告诉我们运动并保持旺盛的精力很重要，一个人最严重的错误，就是为追求利益而放弃健康。
人生不如意十有八九，让忧郁来了又去，我内心的宁静永在。
深入认识自己，认清自己现在和将来的路。
只有明白自己要追求什么和要成为一个什么样的人，你才能更坚定地走向另一个高峰。
此外，彼得先生认为“中国人对官僚的认识超过世界上所有其他国家的人。
他们相信官僚应该走出力公室，与他们服务的人民生活在一起”。
他将中国政策作为典范推荐给美国联邦政府，那我们中国的政府就更应该做好表率，继续发展落实全心全意为人民服务思想，不辜负这位美国管理学家的推崇。
其实，不论彼得原理是否写出来，这种世界普遍的不胜任是客观存在的，所以《彼得原理》一书其实最重要的不是揭示彼得原理的存在，而是要告诉我们如何避免使自己达到不胜任阶层而保持快乐，或者如何在已经达到不胜任阶层后还能继续保持愉悦。
彼得引用过孟子的一句话：
“人们必须先决定那些想不可为之；然后，他们才会竭尽所能地去做该做之事。
”对于还没有达到不胜任阶层的人来说，采取彼得预防法，在你对自己深入剖析深入认识后，采用创造性不胜任的方法避免使自己进入不胜任阶层而停留在最高的胜任阶层上，是最好的结果了。
而对于已经不知不觉走入不胜任阶层的人来说，有两种选择，一种是离开现有的岗位去做自己胜任的事，这对于绝大多数人来说是难以办到的，因为家庭、社会以及生存的压力都使他难以自拔；另一种是采取彼得舒缓法、彼得安慰法以及彼得药方，使自己健康快乐、忙碌奔波又不生事端，继续幸福的生活下去，保持社会的和谐。
“光是追求数量，无法使人获得最大的满足。
只有改善生活的质量，避免生存不胜任，人才能获得真正的幸福！
”《彼得原理》与其说是一本揭示管理理论的学术性文献，不如说是层级化社会框架下的与一份心灵鸡汤。
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