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精益生产应用与研究论文
第一章引言
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
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1.1.2研究意义
随着市场经济的迅速发展，顾客在交易关系中的主导地位对陈旧的制造模式提出了严峻的挑战，顾客的个性化需求越来越高，对交货期和价格的要求也越来越高，大规模生产已越来越多地被大量按需定制所替代。
另一方面，互联网使市场迅速扩展到全球，产品的丰富使市场竞争更加激烈，产品的生命周期越来越短，新技术和新产品层出不穷，瞬息万变的市场对企业的响应速度提出了更高的要求。
为了适应这些变化，最大限度地满足客户的需求，企业就必须调整完成任务的流程方式，以降低成本、提高效率，增强市场竞争力。
而业务流程再造是企业为了获取业绩可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的指标来衡量企业的成就，而对企业流程进行根本性的再思考和关键性的再设计，所以制造企业的业务流程再造对于企业的发展和整体的竞争力提升有着关键的支持作用。
随着客户的个性化需求越来越高，市场变化对制造柔性的要求日益加强，业务流程再造在制造企业中有着广阔的发展前景和重要的意义。
1.2国内外研究综述
1988年，组织学家S.W.Davis论述了信息的价值和重要意义，指出可以用信息技术来重新构造企业的价值增值链，并强调了学习在信息社会的重要性，认为学习是“最根本的可再生资源”。
1990年，P.Senge在《第五项修炼———学习型组织的艺术与实物》中，强调了“系统思考”、“团队”等要素是BPR的重要组成部分。
哈佛商学院教授MichaelPorter提出价值链（ValueChain）概念，认为在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间顺畅通过，每项活动及活动间的衔接都要强调对顾客的增值。
“价值链”是流程概念的雏形。
上述管理新理论是BPR理论的前奏和准备[2]。
1990年和1993年，MichaelHammer和JamesChampy正式提出BPR概念[3]。
他们认为：
“企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。
”
接着，Davenport、Morrow、Kaplan、Loewenthal、Gover等学者也相继对类似于BPR的思想进行了阐述[4]。
BPR倡导者认为，在管理理论和实践的发展过程中，有三个里程碑。
第一个是英国十八世纪的AdamSmith提出分工理论；第二个是美国Ford汽车公司的HenryFord实施的用流水线装配汽车的生产方式，以及通用汽车公司的AlfredSloan提出并实施的在管理阶层的专门科室与生产车间管理相结合的分工型直线职能式管理体制，该体制在当时大大提高了管理的科学性和管理效率；第三个是二十世纪末风靡世界各国的BPR思想。
BPR思想认为，现行的直线职能层次型管理制度，虽然分工很细，但是增加了各机构之间的协调的复杂性。
特别是信息技术高度发达的今天，许多环节已经变的多余。
例如，某些中间环节几乎成了累赘，而企业最重要的面向顾客的许多工作常被某些多余的中间环节阻塞，不能及时令顾客得到满意的服务。
国内目前已经从引进、消化吸收BPR阶段进入到研究和实践阶段。
其标志是BPR不再局限于科研院所，一些大公司已经开始了BPR的实践。
我国经济体制改革的实践是对BPR研究和实践的支撑环境。
清华大学CIMS研究中心在对整个CIMS系统研究的同时，也对BPR进行了研究，提出了BPR的支撑框架、组织结构再造框架等。
臧金华、包汉贞对有企业流程中存在的问题进行了研究和总结。
提出了企业流程再造的实施步骤，并对实施再造过程的关键点进行了归纳，指出了衡量再造工程成功的标准。
陈力（2008）在分析目前我国企业生产经营管理的基础上，指出了我国制造企业业务流程存在的问题；基于企业资源计划（ERP）的管理思想，提出了适合我国企业实际情况的业务流程再造（BPR）模式和实施原则；并结合具体企业案例，设计了业务流程再造方案；最后以销售业务流程为例，分析了BPR活动与ERP系统的结合[5]。
滕佳东对目前制造业企业流程再造的特点和当前的流程建模方法进行分析，指出了传统企业流程模型方法在进行制造业企业业务流程再造过程中的局限性，进而提出了基于组件接口思想、采用分布式协同建模的新的适应网络化制造环境下的企业业务流程建模方法[6]。
总结以上国内外BPR研究现状，BPR研究工作主要集中在几个方面：
①如何对企业进行全面而又准确的模型描述，提取其中的流程并得到关键流程。
②对企业流程进行效率和价值的分析并确定再造内容；③如何将IT技术应用到新的流程中去；④对BPR再造模型的仿真和实施研究；⑤如何评价BPR的结果。
通过对BPR文献的分析，目前国内外对BPR研究中，从纯粹管理角度对BPR研究很多，已经形成了相对完整的体系框架；但对BPR如何渗透到企业的技术工艺过程中去，研究得少；而流程是具体技术的流程，处处体现出技术的工艺实现，如产品的制造技术体现在生产产品的工艺过程中，财务流程体现的是会计技术的流程实现，所以如果BPR不与具体的技术相结合，则难以得到有实际意义的深入研究。
今后BPR的研究趋势是将抽象的BPR研究深入到具体的企业实践中去，与具体的技术相结合，才能找到BPR新的发展天地。
1.3本文的研究内容
本文的主要研究内容框架如下：
图1研究框架
第二章精益生产概述
2.1精益生产产生的背景
20世纪70年代的石油危机之后，日本汽车公司凭借自己创造的精益生产方式，找到了在多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗的生产方法，日本汽车以经济、节能、实用的特点大举抢占美国汽车市场，美国汽车工业受到重创，日本汽车产量一度超过了美国，成为了世界第一汽车大国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。
日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，也深深刺痛了欧美的企业家。
他们决心研究日本汽车的奥秘，管理专家和汽车业的行业专家多次奔赴日本考察，有的甚至驻厂调研，终于总结出日本企业的成功秘诀——精益生产方式（LeanProduction）。
有意思的是，精益生产方式产生于日本，但概念的提出则是由美英专家完成的。
精益生产方式的提出对汽车业来说具有划时代的意义。
它改变了世界汽车的生产思想，由大批量生产的方式向精益化生产过渡。
尤其是美国汽车公司，他们把精益生产的思想运用于生产实践，最终改善了产品质量、提高了生产效率，又夺回了世界第一汽车大国的称号。
需要指出的是，精益生产源于丰田生产方式，但是经过无数学者的研究和企业家的探索，它具备了更多的内涵。
举例来说，精益生产的核心理念之一是“消除非增值环节”，如今人们在此基础上提出了“消除次要增值环节”，把企业不太擅长的某些业务外包出去，求得更专业更优质的产品和服务，而把节省下来的资源投入到更能为企业带来增值的核心竞争力中，为消费者生产更精良的产品。
如今精益生产方式的应用范围大大拓宽，不仅应用在包括汽车行业在内的制造、电子、计算机、飞机制造等各制造业中，还涉及供应链中的产品设计、生产供应、物流运输、产品销售等领域。
它作为一种先进的管理理念对许多行业都有重要的指导作用。
。
2.2精益生产的相关理论
2.2.1精益生产的本质和特点
流程化管理模式源于业务流程再造，而业务流程再造一词最早源于计算机领域，是软件维护过程中的反向工程（ReverseEngineering）的概念。
1990年管理大师MichaelHalnlner首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reerlgineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：
业务流程再造就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。
换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面质量管理”（TQM）之后的第二次企业管理变革运动，也有人预言它将会成为未来企业管理的主流。
流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。
传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源，只有把全部流程当作整体对待并进行全程的管理，才能大幅度提高业绩，因此，流程管理强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。
流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，其基本定义是企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动，提出企业流程再造观念的MichaelHalnlner本人亦强调，企业流程再造的重点在于流程。
因此任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程，所有流程再造的核心均是以流程为改善企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。
流程化管理模式的特点主要有以下几点：
1.流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化；
2.流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：
既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；
3.流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；
4.流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值；
5.强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于“依法行事”；
6.强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率。
2.2.2业务流程再造的基本指导思想
1.以顾客为中心。
传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标—满足顾客的需要。
恢复了流程的整个面貌，带来的第一个直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。
2.以员工为中心。
“企业再造”将直接导致企业组织结构发生变化，扁平化结构成为替代传统的金字塔型结构的新模式，变革后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。
3.以效率和效益为中心。
重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，IBM公司通过重组流程减少了9成的作业时间，并大大降低了人工成本而且增加了100倍的业务量。
2.2.3业务流程再造的基本方法
对于一个企业来说，业务流程再造是一个重大而复杂的系统工程，在项目实施过程中涉及到多方面的活动和工作。
参与企业信息化的成员在整个业务流程再造过程中，不但应当知道如何进行业务流程再造，由谁来进行业务流程再造，而且还需要了解一些进行业务流程再造的方法和工具。
参加业务流程再造的成员们如果能够有效地利用现代的业务流程再造工具，就可以更有效地对企业中的问题流程进行改造，将业务流程再造的各个阶段的工作有机地协调起来。
在业务流程再造中可以用到的技术和方法有很多。
下面介绍一些常用的手法。
1．头脑风暴法和德尔菲法
在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。
在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。
运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。
一些软件工具也可以用来支持这种讨论，与会者可以同时和匿名地对讨论议题提出他们的建议和意见，根据关键字来进行存储、检索、注释、分类和评价。
德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。
可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家，征求他们的意见。
然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第2次再发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的思考。
这样，经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。
这对于减少业务流程再造的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。
2．价值链分析法
在对企业的流程进行分析并选择被改造流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。
价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法，这一理论最早发表在波特的一篇关于如何将价值链分析与信息技术结合起来的论文中，后来被发展成为企业战略分析的重要手段，对企业信息化建设也有很重要的应用价值。
波特认为：
在一个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。
主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。
以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。
因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。
例如，可以按照某项业务将有关的活动细分为几个范围（如将产品销售分解成市场管理+广告+销售人员管理+……），从中发现可以实现差别化和产生成本优势的活动。
3．标杆瞄准法
标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。
在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。
丰田汽车的投资回报率（ROI）曾被作为日本汽车行业的标杆。
当日产公司发现自己的投资回报率还不到丰田的一半时，他们就意识到问题的严重性。
通过分析自己的业务流程，他们最后决定关闭了这间工厂。
4．因果分析图法
因果分析图法是由日本质量管理专家石川馨最早提出的，因此又名石川图，或者特征要因图、鱼刺图等。
（l）因果图的定义及表现形式
所谓因果图，如图2所示，它是用箭头表示多方问题与其主要原因间的因果关系图，把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入。
因果分析图法是就原因与结果、目的与手段的关系比较复杂的问题，通过以下步骤来解决问题的方法：
①出自认为与问题有关的一切主要原因（因素）（见图2）；
图2因果图分析法
②用简明而通俗的语言表示出主要原因；
③用箭头表示出主要原因与主要原因之间、主要原因与问题之间的逻辑关系；
④掌握全貌；
⑤进一步归纳出重点项目。
（2）因果分析图的适用范围
因果分析图法不仅用来在企业管理活动中解决各种问题，而且对于社会现象等分析，也可以广泛应用。
应用的领域主要有：
①开展企业的全面质量管理活动；
②展开质量保证、质量管理的方针；
③开展团队活动；
④提出解决市场问题的措施；
⑤改进企业的业务活动。
（3）因果分析图的特征
因果分析图法是从因果关系的角度整理语言文字的方法，其主要特征有：
①适宜整理因果关系负责的问题；
②从计划阶段开始就能够以开阔的视野考虑问题；
③可准确的抓住重点项目；
④容易协调大家的意见；
⑤因不拘形式自由发表意见，便于探索问题的因果关系；
⑥由于没有框框限制，能够改变看法或将看法深入研究；
⑦能够打破成见。
（4）因果分析图的步骤
①明确分析对象，提出需要解决的问题，并把它写在主箭头的右侧。
②操作人员、设备、原材料、工艺方法、环境等因素作为大原因，并把它们分别在指向主箭线的那些箭线的箭尾上。
③发动员工，充分发扬民主，集思广益，深入挖掘各种原因。
尽量找出所
有的影响因素。
④理找出的所有原因，明确各种原因之间的因果关系，分别作为中原因和小原因，标在因果分析图中相应的前线旁。
⑤中多数人的意见，从找出的所有原因中确定少数原因作为主要原因，并用特殊的标示标出主要原因，已落实解决。
⑥图中适当的位置上表明作者、作图的时间等相关事项。
2.2.4业务流程再造的程序
企业业务流程再造就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。
通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。
在具体实施过程中，可以按以下程序进行[7]。
1.对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。
根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。
一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。
当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。
因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：
（1）功能障碍：
随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或因支离破碎增加管理成本，或因核算单位太大造成权、责、利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。
（2）重要性：
不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。
随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。
（3）可行性：
根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。
为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。
2.设计新的流程改进方案，并进行评估。
为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。
在设计新的流程改进方案时，可以考虑：
（1）将现在的数项业务或工作组合，合并为一；
（2）工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；
（3）给予职工参与决策的权力；
（4）为同一种工作流程设置若干种进行方式；
（5）工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；
（6）尽量减少检查、控制、调整等管理工作；
（7）设置项目负责人（Casemanager）。
对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
3.制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。
企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心，形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。
4.组织实施与持续改善。
实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。
因此，必须精心组织，谨慎推进。
既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。
企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。
在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地加工改进，以适应新形势的需要。
由于基础设施具有基础性、自然垄断性、公共产品性、外溢性等特征，因而历来被认为是政府最有理由干预的经济领域。
事实上，各国政府，特别是发展中国家的政府在基础设施的发展中起着非常重要甚至是主导作用。
根据世界银行的研究报告，发展中国家的政府投资占基础设施全部投资的90%以上[8]。
第三章我国制造业业务流程再造存在的问题及解决方法
3.1我国制造企业业务流程再造的现状分析
我国企业在体制改革的同时，暴露出的许多管理方法和管理手段与日益复杂多变的竞争环境越来越不相匹配，如经营管理模式比较落后、产品生产经营成本过高、生产效率低下、企业创新能力较弱、市场反应速度较慢等，具体表现在以下几个方面：
1.生产制造柔性较差，产品生产不均衡，按时供货率较低，客户服务质量有待提高。
造成以上问题的原因是由于公司各部门独立性强，生产、计划信息不能及时沟通，生产能力不能实现协调，造成有的分公司生产能力负荷过大，有的分公司生产能力放空。
2.产品技术创新能力较弱，市场反应速度缓慢，无法及时满足客户少批量、多品种、定制开发的需求。
3.技术、生产、销售、库存、财务等业务部门之间层次关系不明确，流程中断，信息集成和共享程度低，部门间协作能力不强，无法实现公司生产经营业务的实时控制。
3.2制造业业务流程再造存在的问题
1．重建的时机和条件的选择有偏差
企业并不总需要进行彻底的重建。
实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。
若一个企业需要进行业务流程重组通常有如下三种情况：
企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。
趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标杆。
企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。
我国的一些制造业企业在选择重建时机时比较盲目，没有经过科学的分析，也没有联系本企业的实际情况，从一开始就注定难以成功。
2．业务流程重建环节的选择不够准确
业务流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节和核心的环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。
在具体分析时，必须考虑如下问题：
这项业务流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”?
这项业务流程重建后能否解决企业面临的危机？
这项业务流程重建成功的概率有多大？
这项流程重建失败的后果有多严重？
我们在进行管理变革时，应该从实际出发，经过系统分析，针对具体情况，选择符合实际的一种变革模式，而不是从哪一种模式的概念出发；应该是从解决问题出发去找合适的变革模式，而不是用某种模式去硬套现实。
3．领导责任不够明确
没有一个明确的领导班子，对企业的业务流程再造进行全面的监督和对整个重建系统的责任分工。
4．IT在业务流程再造中的角色认识不清楚
将业务流程再造等同于IT是错误。
而忽视IT的作用也是错误的。
信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力[9]。
首先，是因为我国信息系统的局限。
我国的信息化经过十多年的发展，虽然取得了不少的成果，但在整体上与国际先进水平仍存在很大的差距。
我国的计算机和网络的投入基本上集中在政府、公共领域和家庭。
企业的计算机水平仅为日本的12%[10]。
而且我国的信息化还没有走出技术驱动、信息技术厂商推动以及技术和系统寻找应用的格局。
这样就在很大方面限制了我国制造业的BPR的进行和发展。
其次，我过国制造企业的业务流程再造的失败还面临着一个全世界都要面临的问题，那就是业务流程再造本身的不成熟，而且它还是在1995年才进入的中国，至今，业务流程再造只是一种思想，而不能称之为理论。
因为作为一种革新理论，业务流程再造还远未成熟，对业务流程内在机理和本质规律的深度的认识还远未建立。
而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。
方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍业务流程再造在实践中取得成效的因素。
因此，目前迫切需要建实施策略，包括开发业务流程再造流程分析模型及规范化程序，构造业务流程再造组织体系与管理结构等，这是指导业务流程再造项目成功实施的基础，也是
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