管理小故事.docx
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管理小故事
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管理小故事20个
管理小故事
（一）：
鲶鱼效应
西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应脱离大海后的情况。
当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回船埠后，用不了多久沙丁鱼就会死去。
而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比去世鱼超过跨过若干倍。
为延伸沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼在世到达口岸。
之后渔民想出一个办法，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。
由于鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会到处游动探求小鱼吃。
为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼天然加快游动，从而对峙了茂盛的生命力。
如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。
这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。
实在用人亦然。
一个公司，要是职员恒久牢固，就缺乏活力与新鲜感，容易孕育发生惰性。
尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，所以有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些告急氛围。
当员工们看见自我的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，明确该加快步伐了，否则就会被Kill掉。
这样一来，企业自然而然就生气勃勃了。
当压力存在时，为了更好地生存发展下去，惧者必然会比其他人更勤奋，而越用功，跑得就越快。
适当的竞争犹如催化剂，能够最大限度地引发人们体内的潜力。
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（二）：
高瞻远瞩
识，指认识。
从头脑的深度来看，识是指人的远见卓识，是对事物发展的预见和了解的深度。
以往有两个企业都想在某郊区投资地产，并各派了专人前往观察那边的景象。
结果A企业的人在观察之后，向公司报告说：
“那边生齿稀疏，房产业发展时机迷茫，房子修睦了也没有人来住。
”
而B企业的人则在观察之后，向公司陈诉说，“该地固然生齿稀疏，但那边情况优雅，人们厌倦了都会的哗闹，定会喜好在那边安顿生存。
”
果然不出B企业的所料，随着都会困绕屯子，城里人越来越向往屯子生存，尤其是一些农家乐，办得更是风起云涌。
所以B企业的投资是明智的。
A企业的职员鼠目寸光，只瞥见面前目今事物的表象，而B企业的人却高瞻远瞩，从表象里预见到将来。
B企业的远见卓识远远高于前者。
如果一个企业的领导像A企业的人一样近视，那么他的动作很大概都是短期行为，而如B企业那样见地过人，眼光放久远一点，就能使企业得到久远的长处。
真正有所成绩的人，必须学会思索，而不要因循旧制。
管理小故事（三）：
明辩时势
宋代沈括所著《梦溪笔谈权智》中，讲了这样一个故事：
北宋名将曹玮有一次率军与吐蕃部队作战，初战告胜，敌军溃逃。
曹玮故意命令士兵驱赶着缴获的一大群牛羊往回走。
牛羊走得很慢，落在了大队伍背面。
有人向曹玮发起，“牛羊用处不大，又会影响行军速率，不如将它们扔下，我们能安全、敏捷赶回营地。
”
曹玮不明白这一发起，也不作任何表明，只是不断派人去侦探吐蕃部队的消息。
吐蕃军队狼狈逃窜了几十里，听探子陈诉说，曹玮舍不得扔下牛羊，致使部队乱哄哄地不可队形，便掉头赶回来，准备打击曹玮的队伍。
曹玮得到这一谍报，便让步队走得更慢，到达一个有利地形时，便整理人马，列阵迎敌。
当吐蕃部队赶到时，曹玮派人传话给对方统帅：
“你们远道赶来，必须很累吧。
我们不想趁别人劳累时占便宜，请你让戎马好好苏息，过一下子再决斗。
”
吐蕃将士正苦于跑得太累，很乐意地明白了曹玮的发起。
等吐蕃部队歇了一下子，曹玮又派人对其统帅说，“此刻你们休息得差不多了吧？
能够上阵打一仗啦!
”于是两边排队开战，只一个回合，就把吐蕃部队打得大北。
[由整理]
这时曹玮才告诉部下：
“我扔下牛羊，吐蕃军队就不会杀回马枪而斲丧体力，这一去一来的，毕竟有百里之遥啊!
我如下令与远道杀来的吐蕃部队立即征战，他们会挟奔袭而来的一股锐气搏命一战，双方胜负难定；仅有让他们在长途行军委顿后轻微苏息，腿脚麻痹、锐气尽失后再开战，才华一举将其清除。
”
一个优秀的领导人必须有一套好办法去判定市场上自我与竞争对手的优劣形势。
要是自我处于上风，怎样都能将对手挤出竞争领域固然是最好但是的了，关键是很多时间是输赢难料的，你对击败竞争对手基础没有什么掌握，市场也看不出来对自我的公司何等有利，怎样办？
最重要的一件工作就是收集竞争对手的贸易谍报，这对你做出明白的确定非常关键。
为了坚持自我在天下商业中的上风，美国政府甚至不惜代价派出FBI到各国作间谍网络别国的贸易谍报。
当所需资料都网络好了，市场却没有出现自我期望的发展态势怎样办？
那就要做出假相来疑惑仇人，让他朝着自我盼望的偏向去举措。
会把握市场的领导者是良好的领导者，但能够创造市场机会的领导者更是杰出的人才！
敌强时，不急于攻取，须以恭维的言辞和丰盛之礼示弱，使其骄傲，待袒露缺点，有机可乘时再击破它。
管理小故事（四）：
都是玩笑惹的祸
杂志《读者》上曾讲过这样一个故事：
军犬黑子眼光如电，精神饱满，威风凛凛，每逢甄别嫌疑犯时总能让做贼者先心虚起来。
随着训导员的一声命令，黑子很快就用嘴把丢失的东西从隐秘处叼了出来，之后又向站着的人群跑去，没费几多工夫，就叼住了谁人小偷。
黑子高兴地望向训导员，等候着夸奖。
但训导员却使劲摇着头对黑子说：
“不！
不是他！
再去找！
”
黑子大为惊奇，眼睛里闪出疑惑的光。
平时对训导员的绝对信任，又使它转回头重新开始了更为审慎的辨认。
专业报告黑子，它没错！
于是重新又把谁人小偷叼了出来。
可是训导员却不容置疑：
“不对！
再去找！
”
黑子踌躇地盯着训导员，转回身去花更长时间去嗅辨。
最终，它还是站在了小偷的身边，向训导员坚定地望去：
就是他！
不会是别人！
“不！
绝对不是！
”训导员高声吼着，心情也严厉起来。
黑子的自信心被击溃了，他相信训导员凌驾信赖自我。
它放弃谁人小偷，去找别人。
可是不对啊！
气味骗不了黑子。
它着急地踱着步，在每个人的脚边都停一下子，忽儿仓促地嗅辨，忽儿扭回头去窥测训导员的眼神……最终，它根据训导员的眼色把一个假小偷给叼了出来。
训导员与那些人一齐哈哈大笑起来。
黑子糊涂了，愣在当场。
之后，训导员告诉黑子：
“你原来是对的，可错就错在没有对峙。
”
当黑子明白这是一场骗局之后，它极度痛苦地“嗷”了一声，几大滴热泪流了出来，天下马上失去了色泽。
一个没有准则、没有对错的荒诞天下，把它全部的信心击得破坏。
或许训导只是想磨练黑子，或许，这只是一个打趣，可是，从此以后，黑子不再信托训导员，不再信任任何人，不再眼光如电，不再奔如疾风，不再虎视眈眈，更没有了威风凛凛……
由此遐想到了我们的向导。
作为管理者，你的信心和评判，有可能影响你部属一生的路程。
管理者与被管理者之间，有一种无形的气氛，一不细心就会上演黑子的杯具。
偶然在被管理者眼里，管理者就代表了正义、秩序和真理。
如果管理者的言行出了格，打趣过了火，假当真，真当假，就会给被管理者一种误导，他不明确什么是真的，什么是假的，他已失去了权衡真伪的尺度。
而管理者在被管理者心目中的形象也会大打折扣，语言前后矛盾，言行不一，喜怒无常，不能在恰当的时候给出准确的褒奖与处罚，这样不只会打击被管理者工作的信心，有时甚至会改变他朝上进步的人生态度。
管理者啊，请慎用你的权利吧，切不可用你的权势去胡乱愚弄你的下属呀！
身为管理人员的你，本身的感情不管好或坏，不可避免地会反映在为你工作的那些下属身上。
你必须控制这些感情，不要让感情来控制你。
管理小故事（五）：
令出必行
《左传》记载：
孙武去见吴王阖闾，与他评论辩论带兵打仗之事，说得条理分明。
吴王心想，“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。
”便出了个困难，让孙武替他练习姬妃宫女。
孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个爱妾担当队长。
孙武将列队操练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。
孙武再次解说了要领，并要两个队长以身作则。
但他一喊口令，宫女们照旧满不在乎，两个当队长的爱妾更是笑弯了腰。
孙武严厉地说道：
“那边是演武场，不是王宫；你们现在是武士，不是宫女；我的口令便是军令，不是玩笑。
你们不按口令练习，两个队长带头不听指挥，这便是果然违背军法，理当斩首!
”说完，便叫军人将两个爱妾杀了。
场上马上庄严，宫女们吓得谁也不敢作声，当孙武再喊口令时，她们步骤划一，动作划一，真正成了训练有素的武士。
孙武派人请吴王来校阅阅兵，吴王正为失去两个爱妾而宛惜，没有心思来看宫女练习，只是派人告诉孙武：
“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的部队必须纪律严明，能打胜仗。
”
孙武没有说什么空话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的结果。
做人难，做个良好的办理人才更难。
异常是担任办理职务的中层干部，往往会遇到孙武如许的题目，制定一些政策出来在推行的时候却因为触及了一些人的旧有长处而无法发挥。
这些人或者是比自我职位更高，或者有很多自我得罪不起的配景，他们构成的拦阻会让你进退维谷。
正所谓“慈不掌兵”，管理者就应当对峙准确的原则，虽然推行的结果可能是得罪一些高层人士导致自我的职位不保，但如果你的政策推行不下去那你的前程同样玩完。
这就是我们通常所说的机会成本，它所运用的就是经济学最常用的一种理论：
博弈论。
其实只要你真正是客观公平地实行政策，而不是过多胶葛于自我的私利，你成功的时机照旧很大的。
作战之计已定便实行，决定发兵便立刻行动；将帅不需猜疑筹划，士兵也不需乱想心疑。
管理小故事（六）：
诸葛亮挥泪斩马谡
三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡自告奋勇要发兵守街亭。
诸葛亮心中虽有担心，但马谡表现愿立军令状，若失败就正法百口，诸葛亮才委曲同意他发兵，并指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立即回报，有事要与王平探讨，马谡逐一允许。
但是部队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的发起，并且没有遵守约定将扎营的阵图送回本部。
等到司马懿派兵打击街亭，围兵在山下堵截粮食及水的提供，使得马谡兵败如山倒，关键据点街亭失守。
事后诸葛亮为维持军纪而洒泪斩马谡，并自请处分降职三等。
纪律是统统制度的基石，组织与团队要能恒久存在，其重要的维系力便是团队规律。
要建立团队的纪律最首要的一点是：
领导者自我要身先士卒维护规律。
“纪律能够促使一个人走上成功之路。
”怡安管理顾问公司的陈怡安博士曾说过：
“领导者的气魄有多大，就看他规律有多深。
”一个好的领导者肯定是明白自律的人，并且也必须是能够坚持及带动团队遵守纪律的人。
火炉眼前人人平等，谁摸谁挨烫。
管理小故事（七）：
一日厂长
韩国精密机械株式会社实行了这一奇特的管理制度，即让职工轮番当厂长办理厂务。
一日厂长和真正的厂长一样，拥有处置惩罚公事的权利。
当一日厂长对工人有品评意见时，要详细记载在工作日记上，并让各部分的员工收阅。
各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正自我的工作。
这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，工场的向心力加强。
工场办理成效显著。
开展的第一年就节俭生产成本300多万美元。
让企业的每一个成员都更深刻地体会到自我也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅仅能够充分变更他们的朝上进步性，也对从多方面看到管理上的不敷有朝上进步作用。
现代企业办理的庞大职责，就在于谋求企业目标与自己目的两者的同等，两者越同等办理结果就越好。
管理小故事（八）：
日立“鹊桥”
在大多数企业，都有不成文的端正，即克制内部员工爱情。
其实，这种做法是不正当，也不可取的。
“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散，让员工对构造感触寒心。
获得如此“待遇”的员工即便留下，也会“身在曹营心在汉”！
日本日立公司有一名叫田中的工程师，他为日立公司工作近12年了，对他来说，公司便是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他办理的。
原先，日立公司内设了一个专门为职员架设的“鹊桥”的“婚姻介绍所”。
日立公司人力资源站的管理人员说：
这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼，田中刚进公司，便在同事的鞭策下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络.
在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后，他（她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、细致地翻阅这些档案，直到找到得意的工具为止。
一旦他（她）被选中，联系人会将挑选方的统统资料寄给被选方，被选方要是同意晤面，公司就摆设两边约会，约会后双方都必须向联系人陈诉对对方的见解。
终极有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来，走进了田中的生存，他俩的第一次约会，是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐，这一顿饭吃了大约4个小时，不到一年，他们便完婚了，婚礼是由公司“月下老”操办的，而来宾中70%都是田中匹俦的同事。
有了家庭的温暖，员工自然就能全心全意扑在工作上，由于这个家是公司“玉成”的，员工对公司就不仅仅是戴德了，而是油然而生一种“鱼水之情”。
这样的管理成效是一般意义的奖金、提升所无法等到的。
如果一个人能在公司中体味到如家庭般的氛围，他便会放心，士气在无形中天然也就增高了。
管理小故事（九）：
索尼的内部跳槽
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一齐就餐、聊天。
他多年来一直对峙着这个风俗，以培养员工的合作意识和与他们的精良干系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工劈面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工最终开口了：
“我结业于东京大学，有一份报酬非常优厚的工作。
进入索尼之前，对索尼公司崇敬得发疯。
当时，我以为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
可是，现在才发明，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与发起都得科长答应。
我自我的一些小发明与改进，科长不仅仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名课长便是索尼。
我非常灰心，心灰意冷。
这就是索尼？
这就是我的索尼？
我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！
”
这番话令盛田昭夫非常震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应当体贴他们的苦恼，相识他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出书一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工能够自由而机密地前往应聘，他们的上司无权制止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工变更一次工作，异常是对付那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等候工作，而是主动地给他们施展才能的时机。
在索尼公司实行内部雇用制度以后，有本事的人才大多能找到自我较中意的岗亭，并且人力资源部门能够发现那些“流出”人才的上司所存在的题目。
这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可连续发展的机会。
在一个单元或部分内部，如果一个普通职员对自我正在从事的工作并不得意，认为本单位或本部门的另一项工作越发得当自我，想要转变一下却并不容易。
许多人仅有在干得非常精彩，以致感动得上司认为有必要给他换个岗亭时才华如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上频频。
当职员们对自我的愿望每每感触扫兴时，他们的工作进取性便会受到显着的克制，这对用人单位和职员自己都是一大丧失。
一个单位，要是真的要用人长处，就不要担心职员们对岗亭挑三挑四。
只要他们醒目好，只管让他们去争。
争的人越多，信赖也干得越好。
对那些没有本事抢到自以为相宜的岗亭，又干欠好的剩余员工，没关系让他待岗或下岗，大概爽性研究外聘。
索尼公司的内部跳槽制度便是如许，有本事的职员大都能找到自我比较满意的岗亭，那些没有本事参与各种招聘的员工才会成为人事部门存眷的工具，并且人事部门还能够从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的题目，以便及时接纳对策举行调停。
这样，公司内部各层次人员的朝上进步性都被变更起来。
当每个干部职工都朝着“把自我最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目的高兴时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。
内部候选人已经认同了本构造的统统，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
管理小故事（十）：
肯德基的特殊顾客
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。
然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎样能相信他的下属能循规蹈矩呢
一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次判定评分，分别为83、85、88分。
公司中外方司理都为之张口结舌，这三个分数是怎样评定的原先，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内举行查抄评分。
这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感触某种压力，丝毫不敢疏忽。
很多企业，员工与老板常常打游击战。
当老板在的时间，就装模做样，表现卖力，似乎是位再称职可是的员工了；
而等老板前脚刚走，底下的人就在办公室里大闹天宫了。
很多老板，会在这个时间杀个回马枪，嘿嘿，恰好逮个正着。
可是，这样也不是个恒久措施，老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战，重要照旧制度的建立。
如果建立了一套美满的制度，让员工意识到，无论任何时间，都须一如既往地认真工作，那么，底下的员工就不会钻空子翘懒了。
人做一次自我查抄容易，难就难在时时举行自我反省，时时给自我一点压力，一点提醒。
公司管理者就必要充任这个提示者，时时给他们一点压力，一点动力，以坚持员工不懈的进取心。
经理的最大考验不在于司理的工作结果，而在于经理不在时员工的工作时效。
管理小故事（十一）：
竞争
[故事]国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，只管情况寂静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。
之后他们买回几只狼安排在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得告急地奔驰以逃命。
这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益加强，数目也敏捷地增长着。
[分析]流水不腐，户枢不蠹。
人天生有种惰性，没有竞争就会抱残守缺，躺在功劳簿上睡大觉。
竞争对手便是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和搭档的位置。
跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食品，跑在最终的梅花鹿就成了狼的食品。
根据市场规矩，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场镌汰。
管理小故事（十二）：
表率
[故事]春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了部属的一面之辞，致使一个人冤死。
真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：
官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下头的服务职员，又不是你的罪行。
李离说：
“我平常没有跟下头的人说我们一齐来当这个官，拿的俸禄也没有与下头的人一齐分享。
现在犯了错误，如果将职责推到下头的服务职员身上，我又怎样做得出来”。
他拒绝服从晋文公的奉劝，伏剑而死。
[分析]君子先正己，做事先做人。
管理者要想管好部属必须以身作则。
树模的气力是惊人的。
不但要像先人李离那样勇于替部属负担职责，并且要事事为先、严格要求自我，做到“己所不欲，勿施于人”。
一旦经过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的团体战斗力。
得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使办理事半功倍。
管理小故事（十三）：
体制
[故事]有七个人住在一齐，每一天共喝一桶粥，显然粥每一天都不敷。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每一天轮一个。
于是乎每周下来，他们仅有一天是饱的，就是自我分粥的那一天。
之后他们开始推选出一个道德崇高的人出来分粥。
强权就会孕育发生糜烂，大家开始费尽心血去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体一塌糊涂。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评比委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里满是凉的。
最终想出来一个方法：
轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的终极一碗。
为了不让自我吃到最少的，每人都只管即便分得均匀，就算不平，也只能认了。
大家从此才华平安地过下去。
[分析]管理的真谛在“理”不在“管”。
管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样公道的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。
游戏规则要兼顾公司长处和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益同一齐来。
职责、权利和利益是办理平台的三根支柱，缺一不可。
缺乏职责，公司就会孕育发生糜烂，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会朝上进步性降落，消极怠工。
仅有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
管理小故事（十四）：
标准
[故事]有一个小僧人担当撞钟一职，半年下来，以为无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。
有一天，主持宣布调他到后院劈柴担水，原因是他不克不及胜任撞钟一职。
小和尚很不服气地问：
“我撞的钟难道不准时、不响亮？
”老主持耐心地告诉他：
“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。
钟声是要叫醒着迷的众生，所以，撞出的钟声不仅仅要嘹亮，并且要圆润、浑厚、深沉、悠远。
”
[分析]本故事中的主持犯了一个常识性办理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前宣布工作尺度造成的。
如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的尺度和重要性，我想他也不会因怠工而被革职。
工作标准是员工的举动指南和稽核依据。
缺乏工作尺度，往往导致员工的努力方向与公司团体发展偏向不同一，造成很多的人力和物力资源浪费。
由于缺乏参照物，时间久了员工容易组成自满情绪，导致工作怠惰。
制定工作尺度只管即便做到数字化，要与稽核接洽起来，细致可操作性。
管理小故事（十五）：
分工
[故事]一位年轻的炮兵军官上任后，到下属队伍观察练习景象，发现有几个部队操练时有一个共同的情景：
在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。
经过询问，得到的答案是：
操练条例便是如许划定的。
原先，条例遵循的是用马拉大炮期间的规矩，当时站在炮筒下的士兵的使命是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力孕育发生的间隔毛病，淘汰再次对准的时间。
此刻大炮不再必要这一主角了，但条例没有实时调解，出现了不拉马的士兵。
这位军官的发现使他受到了国防部的表扬。
[分析]管理的首要工作便是科学分工。
仅有每个员工都明白自我的岗位职责，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。
如果公司像一个巨大的呆板，那么每个员工便是一个个零件，仅有他们爱岗敬业，公司的机器才华得以良性运转。
公司是发展的，管理者应当根据实际动态情景对人员数量和分工实时做出相应调解。
否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。
如果步队中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是薪资的丧失，并且会导致其他职员的生理不均衡，最终导致公司工作效率团体降落。
管理小故事（十六）：
鞭策
[故事]拿破仑一次狩猎的时间，看到一个落水男孩，一边冒死挣扎，一边高呼救命。
这河面并不宽，拿破仑不光没有跳水救人，反而端起猎枪，瞄准落水者，大声喊到：
你若不自我爬上来，我就把你打死在水中。
那男孩见求救无用，反而增加了一层伤害，便
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