恒大地产基于价值链的企业成本管理研究.docx
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恒大地产基于价值链的企业成本管理研究
恒大地产基于价值链的企业成本管理研究
摘要：
近年来，国内房地产市场政策环境相对收紧，土地市场热度有所消减，房地产企业去化压力愈加突出。
在市场环境从严从紧、同业对手互争雄长的背景下，如何突破保守封闭的成本管理思维局限、摆脱僵化陈旧的成本管理模式，有效控制成本支出、优化企业成本管理方式，实现更高的经济效益已经为国内众多房地产企业共同的需求。
价值链工具在成本管理研究领域的引入为房地产的企业成本管理提供了全新的思路，克服传统成本管理控制范畴狭窄的缺陷，从企业竞争战略的高度实施更为理性、规范的成本管理，对房地产企业创造自身核心竞争力、取得竞争优势具有积极意义。
本文以恒大地产为例分析了其成本管理现状和问题，为房地产业价值链分析奠定了基础，也为其他房地产企业进行成本管理提供了参考。
关键词：
恒大地产；价值链；企业成本管理
1绪论
1.1研究背景
我国房地产市场受国家政策调控影响明显，房市随调控政策的紧缩或宽松程度呈周期性波动。
回顾中国房地产行业40多年的发展史，20世纪80年代起我国房地产行业开始萌芽，住房制度改革进入试点阶段，推出了出售新旧公房、住房商品化、租金改革政策，随后住房制度改革在全国范围内迅速推广；1992年以后进入高速发展时期，甚至一度出现了房价虚高、楼市过热问题；21世纪以后中国房地产行业走向发展繁荣期，市场表现供需两旺，楼价走势节节攀升，虽然在2008年受金融危机的影响经历了短暂的严冬，但在当年11月政府推出的扩大内需、促进经济增长的十项措施刺激下重焕生机。
近年来，房地产行业进入了调整与发展并序阶段，宏观调整方向转为调整住房供需结构、稳定住房价格，2016年更是将化解房地产库存列为经济社会发展重要任务，鼓励房地产企业改变销售策略，降低住房售价。
2018年重申“房住不炒”原则，“因城施政、分类调控”的调控方向使一、二线城市成交量出现回落，三、四线城市成为商业地产的主要消费力量。
目前，国内房地产市场政策环境收紧，刚需市场萎缩，房地产企业面临市场饱和、销量下滑、库存积压、资金吃紧等多重困境。
在这种背景下，房地产企业的当务之急是优化自身成本管理，获取成本优势，在合理空间内提高利润率。
而今国内有相当数量的房地产企业在成本管理中存在着思维模式保守、管理方式落后、控制手段单一等问题，囿于事后控制的控制方式，亟需引入新的理论促使房地产企业找到更理性、科学、有效的成本管控模式，而基于价值链的成本管理模式的研究对存在上述需求的房地产企业来说无疑是暗室逢灯。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
在围绕价值链理论展开研究的学者中，MichaelE.Porter（1985）在20世纪80年代中期首次提出了价值链概念和企业价值链体系，同时指出只有个别的价值活动，而不是所有的价值活动，能为企业创造价值，并且将这些个别的价值活动认定为“战略环节”，波特认为企业在战略环节取得的竞争优势也会给企业带来竞争优势。
ShankGovindarajan（1988）补充了企业外部价值链的概念，将价值链的应用范围扩展到企业外部，相比于波特的研究克服了价值链只适用于企业自身的缺陷，通过对企业当前和潜在的竞争对手价值链的分析，倡导企业自发对自身价值链进行优化调整，形成优于竞争对手的核心竞争力，获得可持续的竞争优势。
JoelR稥vans等人（2001）认为现有研究大多集中在单个企业价值链，缺乏对企业与企业之间（Business-to-Business）价值链的讨论，因此在研究中设计了B2B价值链模型并提出了B2B价值链实际运作的相关建议和必要的战略改进措施。
AnthonyBooker等人（2013）在其研究中表示，由于企业的大多数经营活动无法脱离整个行业的推进，所以企业对自身价值链管理的反思时也应当考虑企业所处行业背景因素。
在进行自身价值链管理的同时，也要密切关注同行业竞争对手的价值链管理方式及其变动，从而更好地面对市场竞争。
AmitSharma（2014）从其他角度进一步拓宽了价值链的应用范围，Amit指出，企业的价值链管理应包括与日常经营相关的流动资产整合，并认为这一整合过程将对企业利润的提高产生积极影响。
企业与企业之间的竞争逐渐演化为价值链与价值链之间的竞争，顺应这种趋势，企业成本管理的就不应该受制于传统成本管理的思维模式，而应将目光投放到价值活动成本动因分析、客户价值增值上。
JohnShank等人（1993）率先探讨了价值链在成本管理领域应用的可能性，分析了价值链思维对企业成本管理的积极作用和独特优势。
随后JohnShank（1993）提出了价值链成本管理的概念，在他看来企业管理的本质就是帮助企业有效地制定和实施战略，通过价值链剖析价值活动成本动因，从而把握企业战略定制的大方向、科学制定企业战略，因此价值链成本管理就是从价值链的角度重新审视企业的成本结构、梳理和归纳企业日常经营的业务流程、分析各个环节的成本投入及优化方案。
JamesBorden（2000）认为利用价值链辅助企业进行成本管理的作用是帮助企业在不断变化的市场环境中随时客观地评估成本管理模式的合理性，准确地调整企业战略。
MohsenSouissi等人（2004）重点研究了目标成本法对价值链管理的增益作用，并引入平衡计分卡工具，探讨了平衡计分卡辅助目标成本核算的可行性，特别是平衡计分卡如何作为密集审查、交流的互动控制系统，以确保企业朝着战略目标迈进。
YildirimYilmaz等人（2006）认为完善企业日常经营的各个环节的价值链建设不仅对企业分析成本结构、精准控制成本投入具有积极意义，也能够促使企业协调部门分工、改善各个环节的配合，最终帮助企业实现综合效益最大化的目标。
HaoRan等人（2013）将价值链视为取得竞争优势的一种工具，通过对企业的价值活动和相互关系进行研究，帮助管理者了解哪些绩效指标是决定企业整体成功的最关键因素，找到企业的成本管理的方向。
Pesic-TomicVesna等人（2014）则探讨了在内部价值链中综合运用目标成本、作业成本法的可能性，鼓励企业管理层关注价值链活动成本对销售价格的影响，指出产品的生产效率及资金投入会影响整个价值链的效率
。
LesiHertati等人（2015）讨论了准时制生产方式（JustInTime）对企业的战略意义，认为战略管理会计过程就是通过收集竞争对手的信息、探索降低单项价值链活动成本方法的过程。
1.2.2国内研究现状
在迈克波特提出价值链概念后，国内学术界围绕价值链取得了丰富的研究成果。
李平（1985）首先将价值链理论引入国内研究，并阐述了自己对价值链的理解，他认为通过提升价值链管理水平，企业得以优化战略分析、增强核心竞争力、打造独特的竞争优势201。
傅元略（2004）深入剖析了价值链与战略管理会计的相关性，为了解决企业战略决策和战略监控问题，尝试构建了包含价值链、价值流、虚拟价值链和价值网络等概念的网络价值流集成211。
于富生等人（2005）在对价值链成本管理的理论研究基础上，设计了事前预算管理、过程实时控制、事后反思评估的基于价值链的成本
管理分析框架。
高建立等人（2007）讨论了价值链成本管理的应用范围，并建议在利用价值链成本控制方法时，应该将上游供应企业、企业自身、下游客户视为一个整体，分析企业日常生产经营活动全过程的成本动因231。
李颖超（2010）认为有必要突破传统价值链应用范围的桎梏，重视企业外部价值链的建立，加强上游供应商与下游客户协同运作，并建立将内部价值链和外部价值链合而为一的企业整体价值链。
马远征（2013）指出企业应当将客户满意程度纳入企业管理考核评估，客户满意程度衡量企业顾客价值创造水平的指标之一，在价值链管理中应当重视对处于价值链下游客户的分析251。
聂峰英等人（2015）研究发现随着研发总成本的降低和超额收益的增加，单一协同方额外收益的增加、非协同方收益减少，企业价值链协同知识创新朝帕累托最优方向发展的概率增加260。
沙秀娟等人（2017）基于对企业价值链的分析，采用间卷调查的方法对管理会计工具在价值链上的重要性进行排序，根据产权性质、行业和规模进行分类，分析不同管理会计工具在价值链各节点上的重要性并排序121。
在价值链概念走入大众视野之后，国内学者结合本国实际对价值链的应用场景进行了研究和讨论，促进了国内价值链应用的发展。
綦良群等人（2017）基于迈克波特的研究对价值链整合过程进行分析，研究发现整合能力、价值链整合模式将直接影响企业价值链整合效果，而企业资源禀赋、企业战略则间接对整合效果产生影响[281。
刘锦英等人（2019）研究发现企业在同一发展阶段可以同时采用若干种价值创新的途径，各个途径之间可以相互兼容，其次企业在不同发展阶段也可以选择多种途径。
对价值创新途径的恰当选择，有助于企业进入持续增长之路291。
林晓言等人（2020）以全球价值链理论为框架，在分析高铁全球价值链治理体系与模式的基础上，测算了全球主要厂商治理绩效301。
1.理论基础与概念界定
2.1房地产价值链
随着价值链理论研究涉及的领域被不断扩展，通过与各个不同行业实际情况相结合，启发了更多企业在经营管理上的新思路。
相比于已广泛应用价值链管理的生产加工型企业，房地产企业可以视作一种特殊商品的生产者，为购房客户提供相应的房地产产品及配套的购房物业服务。
2.2成本管理
成本管理（CostManagement）是企业在日常生产经营过程中对企业成本的各种管理活动的统称，这些管理包括核算、分析、控制等[46]。
企业成本管理以提升企业的整体经营为总体目标，通过向企业内部经营者和外部利益相关者提供成本信息，满足各个利害关系一致者对企业经营管理状况和财务信息的需求，帮助企业削减成本、提高利润、创造成本竞争优势。
根据管理目标和管理内容两个分类标准，每一项企业成本管理的管理活动可以分为以下几个环节：
成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本管理绩效评价。
成本预测是运用科学方法对未来成本水平及其变化趋势做出合理估计[47]；成本规划是根据企业内部竞争战略和外部经济环境制定的，提出成本计算的精度要求；成本控制是约束企业经营活动在预算范围内的开展；成本核算是整个成本管理的中间环节和基础，起着承上启下的作用，一方面成本核算将预测、计划和控制环节的工作落到实处，另一方面为接下来的分析和评估环节提供了数据基础，同时也是成本监督的对象；业绩评价是通过建立综合评价指标体系，对企业成本管理进行综合评判。
2.3基于价值链的成本管理
传统企业成本管理往往局限于从原料采购到产品销售过程中企业内部各个经营活动的成本核算，价值链理论的引入刚好突破了这一局限，将企业成本管理视野上升至企业价值创造的整个过程。
价值链理论赋予了成本管理更深层的含义，企业成本管理不再仅仅是对资金资源的支出耗费的核算，而是具有双重意义：
一是控制资源必要投入，为顾客提供符合其需求的产品，从价格的角度创造顾客价值；二是控制资源的消耗，获取更高的边际收益，实现更多的顾客价值。
价值链工具在企业成本管理中具体能够在两方面实际作用：
一方面优化企业成本管理方法，引入波特价值链模型将企业成本分解到内部价值链各个活动分别分析，引入外部价值链分析企业外部主体活动，有的放矢地进行成本管理优化；另一方面提升企业成本理念，以获得持续竞争优势为阶段目标、以实现企业价值最大化为最终目的。
2.恒大房地产企业经营情况
3.1集团简介
恒大地产集团是中国房地产开发企业十强之一，连续五年被权威机构评为中国房地产企业十强，经过多年的发展，恒大地产在房地产开发行业深耕细作，上下游配套企业完善，其旗下成员含有中国一级资质的房地产开发企业、中国甲级资质的建筑设计规划研究院、中国一级资质的建筑施工公司、中国一级资质的物业管理公司，是目前中国最具影响力的大型房地产企业之一。
截至到2012年，恒大集团的开发足迹已经遍布大江南北，全国各地，已进入广州、上海、天津、重庆、深圳、沈阳、成都、长沙、太原、武汉、济南、郑州、石家庄、合肥、南京、长春、南昌、贵阳、西安、海口、昆明、兰州、呼和浩特、启东、银川、南宁、哈尔滨、乌鲁木齐等3个直辖市及25个省会级城市开发项目并设立分公司，在全国100多个主要城市拥有200多个大型住宅项目，房地产开发项目产品覆盖中端、中高端、高端及旅游地产，是目前中国销售面积最多、在建工程量最大、进入省会城市最多、城市布局最广的房地产知名企业。
3.2集团历程
从上个世纪九十年代中期第一个项目“金碧花园”的奠基到目前全国100多个城市200多个项目的全面拓展，恒大地产集团不断实施滚动开发，高效运作，并以“规模+品牌”的发展战略构成了企业强大的竞争优势。
在十五年的发展历程中，恒大地产集团的发展主要经历了以下五个阶段：
（1）艰苦创业高速发展——1997-1999年在恒大地产集团成立之时，亚洲正爆发金融危机，而恒大地产集团则采取逆市主动出击，抢占了市场先机，通过实施“短、平、快”的开发策略，其开发的首个项目金碧花园，采取了“环境配套先行”的开发策略，从而创造了广州购房者昼夜排队购房、日进亿元的销售奇迹。
其后，恒大经过三年艰苦奋斗，开拓进取，并于1999年一举从当时广州的1600多家房地产企业中脱颖而出，首度跻身为广州房地产开发界的10强。
（2）苦练内功夯实基础——2000-2002年经过1997年—1999年之间三年多的快速高效发展，进入新世纪之后，恒大集团为了谋求更深的发展，开始着力于有效整合上下游行业资源，研究并规范房地产项目开发流程，严格抓企业管理，促进企业效益的提升。
在这一阶段，恒大地产集团发展中心仍局限于广州周边，在华南地区同时开发并储备了大量的土地资源，陆续开发销售了金碧华府、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧系列的楼盘，获得了市场的认可，并提升了企业的实力。
2000年，恒大地产的企业排名跃升至广州地产企业的第6位。
（3）二次创业拓展全国——2003-2005年经过前两个阶段的高速发展，恒大地产集团的综合开发实力得到了明显的提高，发展潜力开始逐渐凸显。
2003年，恒大地产集团在广东房地产企业中的竞争力一举排在了第1名，成为了区域性的龙头企业。
此时，区域市场的成功令恒大集团信心大增，华南地区已经难以满足恒大地产的发展，于是，从2004年开始，恒大地产集团则提出“二次创业”的口号，开始实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空间的经营战略。
在布局全国市场的第一年，2004年，恒大地产集团的发展就再一次实现了新的突破，首度跻身于全国房地产10强企业之一，在项目开发经验、品牌影响度以及规模实力等方面，初步具备了在全国进行扩张的条件。
（4）、迈向国际跨越发展——2006-2008年2005年之后，伴随着我国房地产行业的火爆发展，恒大地产集团的开发已战略性的扩展到了天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20多个主要城市，并拥有了50多个项目，此时，无论是企业规模，还是企业的品牌，恒大地产的发展均实现了实质性的跨越。
在这一阶段，恒大地产集团的管理团队的战斗力和标准化的项目开发模式，得到了市场的检验，并取得了令人瞩目的超常规发展，从而，吸引了国际资本巨头的关注，在国际资本市场募集了10多亿美元的资金，为企业的下一步发展奠定了良好的基础。
（5）稳健经营再攀高峰——2009年至今自2009年之后，发展至今，恒大地产集团的项目开发已进入广州、上海、天津、重庆、深圳等全国100个主要城市，拥有项目200多个，企业的规模与品牌价值均实现了大幅跨越。
2009年11月5日，恒大地产集团的发展迎来了里程碑性的时间，恒大地产集团经过几年的运作，终于在香港联交所成功上市。
在上市的当天，公司股票收盘价就较发行价溢价34.28%，从而创下705亿港元总市值的记录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。
2010年，公司先后成功发债27.5亿美元，创造了中国房地产企业全球发债的最大规模纪录，全年实现销售金额504亿元。
2011年以来，恒大延续高增长态势，上半年在销售面积、主营业务收入、净利润、在建面积等业绩核心指标上均位列全国第一；总资产达1500多亿元，品牌价值突破210亿元。
4企业成本管理现状和问题
4.1战略成本理念薄弱，全面控制意识缺失
缺乏与外部企业如设计单位、建设单位、监理单位、销售代理机构、物业代理机构等的战略合作意识。
重庆SY房地产企业在与外部参建机构或代理机构签订合同时，往往为了争取更低的合同价格而盲目挤压合作方合理利润空间，反而徒增后期一系列因质量问题或沟通障碍造成的工程返工成本，也无益于合作关系的维持和稳定。
缺乏全员参与的成本管理意识。
重庆SY房地产企业对成本管理的关注局限于企业中高层领导，而处于企业操作层的职员对成本管理的意识较为淡薄，一旦存在成本超支，立刻毫不犹豫地提交申请，而不去反思超支的原因及解决措施。
缺乏全过程控制的成本管理意识。
重庆SY房地产企业对单个项目的施工成本控制过于关注，只重视显性成本而忽视隐性成本。
并且将项目成本独立于企业成本，忽略各个业务活动的成本动因及活动之间的潜在联系。
4.2成本管理体系残缺，优质人力资源短缺
从成本管理组织架构来看，重庆SY房地产企业并未设置一个专门的成本管理部门，单靠投资发展部的成本管控造价员以及临时项目小组的负责人难以覆盖企业成本管理需求。
首先，在目前的成本管理模式下，成本管理相关工作和责任分散于各个部门，在部门利益存在矛盾时难以协调。
其次，临时组建的项目小组存在诸多不确定因素，小组成员来源组成错综复杂、技术水平参差不齐，又面对多头领导，在问题沟通、信息反馈上难免出现偏差和失误。
从成本管理相关的人力资源来看，由于重庆SY房地产企业在员工培训方面投入较少、考核激励机制不完备、员工上升渠道不明确，造成企业在成本管理方面缺乏优质的人力资源支撑。
一方面企业人力倾向于外部聘用而非内部培养的招聘模式容易造成职员短视行为，另一方面优质人力的匮乏造成的力不胜任将导致人力成本浪费。
4.3规划设计闭门造车，施工计划制定随机
沟通渠道闭塞，部门交流缺失。
重庆SY房地产的规划设计仅由投资发展部这单一部门完成，并未在本阶段设立各个工程相关部门的协商交流机制，工程设计方案缺乏各个部门员工的共同参与。
由于工程设计人员与工程建设人员和工程运营人员扮演角色不同，思维模式也存在差异，协商与沟通的欠缺往往导致工程设计方案与实际施工环节脱节。
忽略资金限制，存在“三超”问题。
重庆SY房地产企业在规划设计阶段脱离企业实际、一味苛求品质、缺乏理性与计划性，给企业制造了较大的资金压力。
为了即时效果和展示反馈而大量采用新材料、新设备及前沿工艺，为了满足设计方案而徒增后期运营维护成本，这些不切实际的高标准设计不仅容易造成概算超估算、预算超概算、决算超预算的“三超”现象，同时也会诱发项目后期一系列的因资金不足产生的工程设计变更。
4.4营销推广过程冒进，整体销售费用虚高
企业的营销推广进程与项目开展进程不匹配，与销售代理机构信息沟通不及时，盲目的广告投入造成整体销售费用虚高。
以重庆SY房地产企业在重庆渝中区的某项目为例，企业在销售阶段采取外包模式，在工程建设前期就与售房代理机构签订销售委托代理合同签订并随即进行了大量的广告推广，但由于没有在预计时间取得商品房预售许可证造成开盘销售时间延期，前期积累的部分顾客流失。
在开盘销售后，企业又投入一笔大资金用于营销推广，但由于工程变更问题导致了逾期竣工，工程的实际竣工时间超出预计竣工时间近3个月，又流失一部分顾客，预期宣传效果大打折扣。
为了刺激新顾客消费企业又不得不继续加大广告资金投入进行第三、第四轮大规模推广，销售费用越来越高。
在高成本的压力下，利润只能靠提价来保证，而高价格又会失去客户，于是再次进行营销推广，陷入恶性循环。
4.5代理资质审核松懈，存在信息失真隐患
在代理机构资质审核过程中存在信息真实性的问题。
重庆SY房地产企业在施工图设计、工程施工及监理、房屋销售、物业管理等业务中均存在外包需求，但对代理机构资质审核却存在诸多不足。
企业在进行资质审核时对各个代理机构的信誉状况、服务能力、财务状况及设备水平等信息缺乏充分的前期调查，有时只采用代理机构自身提供的材料，缺乏第三方机构披露的信息加以验证，为代理机构的挑选埋下了信息失真的隐患。
代理机构审核松懈造成的服务能力不足容易导致工期拖延及质量问题，进一步增加企业成本。
5恒大地产公司价值链分析
5.1战略分析
恒大地产战略的特征，主要表现在：
（1）总体战略。
服务于拓展全局的战略目标，把投资眼光放到国内发展并不是最快，但是最有发展、投资潜力的二线城市和三线城市等，先争取拿到这些城市的土地，并将资金投放在目前价格低但日后升值潜力巨大的地盘，而不是一定要选开发城市的最黄金的地带，始终遵循集团总体战略。
（2）企业的经营开发理念。
建筑施工的时间越长，土地的增值收益会越可能转移到房地产企业中，但是恒大始终坚持薄利多销的永续经营理念。
恒大地产力争实现最优的经营效率，在不影响产品质量的情况下，将成本降到最低的水平。
（3）企业的品牌营销。
恒大将中等收入人群作为自
己的主要客户群，并这部分客户提供的产品是经过精装修后的楼盘；在营销上，恒大不局限于某一种营销方式，使得产品价值能以最快的速度实现。
5.2企业内部价值链管理
在恒大公司内部的价值链管理过程中，其采取标准化的经营模式来完成价值最大化的目标。
公司总部对各分公司进行标准化经营，可以规避可能遇到的风险，进行成本控制，从而形成品牌优势。
4.2企业外部价值链分析
恒大位于整个行业价值链中端，充分利用众多优势资源，与其他企业形成联盟，共同发展。
与价值链上游环节的供应商搞好关系，达成长期的战略互惠协作关系，可以降低原料成本，并保证原料供应的及时性，确保原料优质的质量；在价值链的下游环节，依靠低成本和高性价比产品，与客户共享利益，形成公司的品牌优势。
6结论和建议
综上分析，恒大之所以在房地产业如此成功，是与其贯彻专业有效的价值链管理密不可分的。
在恒大的整个价值链中，公司与优质的供应商达成战略合作，与其形成稳固的战略联盟关系，按需采购，创造低成本优势，确保高品质产品；在企业内部价值转移中，实现标准化运作，使得在终端销售环节把握最大的主动权，实现产品价值的转移。
因此，针对整个房地产行业成本管理现状，借鉴优秀企业的相关经验，可以为房地产企业的成本管理提出以下建议：
（1）把公司的发展战略与成本控制结合起来考虑，在保证产品质量的基础上，力争将成本降到最低。
（2）促进公司的价值链之间的联系，构建基于价值链管理的多维优化系统。
（3）促进业务流程优化，改善内部价值活动的管理。
（4）加强对竞争对手的价值链分析，了解竞争对手的成本。
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