总承包项目经理责任制管理办法.docx
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总承包项目经理责任制管理办法
总承包项目经理责任制管理办法
（试行稿）
根据集团公司《关于推行项目经理负责制的意见》和院积累的项目管理经验，拟对院总承包项目实施项目经理目标责任制考核，特制定本办法。
目前，总承包项目经理目标责任制考核拟采用两种方式：
方式一：
基本保持目前运行方式，对项目经理实行目标考核管理，签订《项目目标责任书》。
《项目目标责任书》对项目制定并细化8个考核目标，其中成本考核采用《项目费用目标控制指标》及项目部管理费包干方式，8个目标考核按季度考核，考核结果作为项目部管理费结算依据。
方式二：
鼓励院属各处、公司员工参与经营拓展业务，承接项目自主承包。
项目承接人自接到承接业务信息后，个人提出申请，经院长办公会评估后确认，由项目承接人或院指定项目经理与项目承接人共同责任承包，项目成本参照本办法或由院长办公会确定。
1项目部管理费用
项目部管理费用内容
（1）项目现场发生的与项目管理人员有关的一切费用，包括但不限于项目现场办公场地及设施的建设或者租赁费用、办公费用、通信网络费用、车辆使用费用、员工基本工资、绩效工资（不含社会保险）、工地伙食与津贴、招待费用、协调费用等。
（2）为配合项目管理和成本控制的设计人员、辅助生产的奖励结算时并入项目管理费用，不占用控制指标。
项目管理费用标准
项目部管理费用控制标准根据总承包合同额及项目情况协商计算，总额内由项目经理包干使用。
项目管理费用=（（建筑、安装、其它费用）×K1+设备购置费×K2）+M。
其中：
K1、K2为包干系数；M为调节值，原则上只调整特殊情况。
（1）设备费占合同额10%以上的合同：
K1取值为4%，K2取值为1%。
（2）设备费占合同额10%以下的合同：
K1取值为5%，K2取值为1%。
（3）上述系数适用国内电厂建设项目，送变电项目乘系数，其它工程参照此办法经院长办公会确认后执行。
⑷项目部现场管理费为上述项目管理费60%,其余40%为间接参与项目管理费用，由项目主管部门领导掌握分配。
项目部人员基本工资、绩效工资分配
1.3.1项目实耗成本在项目部管理费用控制额度内，由项目经理制定员工基本工资、绩效工资发放办法，报承包项目管理处批准后执行。
1.3.2项目部各阶段项目管理费控制标准：
项目建设过程中，项目管理费按已完成的可收费产值、财务收费、合同产值核算，总额控制：
（1）每季结算额为可发生项目部管理费用80%；
（2）年度结算额为可发生项目部管理费用85%；（3）项目达标投产移交后，结算额为可发生项目部管理费用90%；（4）总、分包合同结算并收费完成，核算全部项目部管理费用，结算全部工资绩效。
可发生项目部管理费＝【（已完成可收费产值+累计财务收费）÷2÷合同总额】×项目部管理费用×收费率【累计财务收费÷已完成可收费产值】-已发生费用
1.3.3绩效分配系数：
项目经理～，副经理～，专工～，其他辅助生产人员～，如兼职可增加～。
具体分配系数由项目经理根据个人在项目中的作用、工作量、工作效率和效果确定，项目经理系数根据项目规模由企业管理处会同承包项目管理处确定，在《项目目标责任书》明确。
项目经理每年安全文明施工、工期、收费风险考核奖励每项4万共计12万，按责任书工期目标核算，不占用项目管理费控制指标，年目标考核发放。
项目经理总、分包合同结算、尾款收费风险抵押5万元，在项目完成结算时发放。
1.3.4承包项目管理处组织的季度考核和抽样检查结果作为对项目评价的重要依据，将直接影响项目经理绩效和项目部员工绩效。
1.3.5项目管理费控制指标和项目部人员绩效由项目部根据自控成本核算制表每季申报一次，承包项目管理处合同室、资产财务处工程财务室审核，综合办公室人力资源校核确认，处领导批准，资产财务处分3次按月统一支付，个人所有收入依法纳税。
2项目部考核
项目部考核按承包项目管理处考核管理制度执行。
3项目经理考核
项目经理绩效考核分为两部分：
（1）同级管理岗位绩效30%，由承包项目管理处根据项目贡献、项目管控效果、项目综合评分考核、工作业绩等综合评价后确定发放。
（2）另外70%绩效按项目部现场人员及确定的系数等，由项目部分配，承包项目管理处监督执行。
项目经理采用综合评分考核：
承包项目管理处每季度对项目部定期考核占50%，项目部员工考核占20%，处综合考核占30%；考核内容为工期、质量、进度、费用与项目增值效益、安全、资料管理、信息管理、收费管理及与各方关系协调等。
4项目成本核算与奖励其它规定
处工程车辆管理：
处工程汽车必须具有驾驶证和院内准驾证人员才准予驾驶，并按使用天数核算扣减项目成本，CRV150元/天，皮卡、哈弗100元/天，驾驶员费用由使用人承担；院车队车辆按院车队收费标准执行。
项目管理成本按全口径统计、核算，包干使用，节约部分留项目部作为项目部员工绩效。
应严格控制现场设计变更及材料购买发生的费用，凡现场变更及材料购买应明确发生的原因并以工程联系单的方式申请处置。
否则，视为现场管理发生费用。
项目部组织的设计优化、施工控制措施降低的分包工程合同造价，按40%计提项目管理成本（含配合管理、采购、设计人员奖励）。
合同分解指标因项目管理不善导致的超支部分，按超支部分的40%核减项目管理费用。
因合同延伸、索赔增加的企业利润，项目部按盈利部分的60%提取项目部管理费。
确因外部原因引起连续停工，项目部应积极采取应对措施控制项目成本，连续停工2个月以上的，项目部应及时向院汇报并研究后续工作方案，按决策方案对项目部实施成本补偿（停工期间绩效工资不超过正常施工期间的50%）。
5项目费用目标控制
项目费用目标控制指标由企业管理处会商造价分公司、总承包项目管理处根据总承包合同协商情况和合同分解测算确定，院领导批准执行。
《项目费用目标控制指标》作为《项目目标责任书》的附件，《项目目标责任书》由企业管理处处长代表院长与项目经理签订并对院负责，总承包项目管理处监督执行。
6设计、采购管理
设计、采购管理为总承包项目管理内容之一，所有工作由项目经理统一协调与指挥，所有参与项目人员按对项目增效的贡献，参与对项目激励效益的二次分配。
7附件1：
《项目目标管理责任书》
附件2：
《总承包项目施工组织与管理指导原则》
附件3：
《总承包项目勘测设计控制管理办法》
附件1：
项目目标管理责任书
甲方：
中国能建湖南省电力设计院有限公司
乙方：
项目部
为规范项目管理，不断完善激励约束机制，确保全面完成项目部各项生产经营任务，最终实现本工程项目进度、质量、安全、成本、政工等各项控制目标，特签订本责任书。
1乙方项目管理责任目标
经营目标
⑴《项目费用目标控制指标》1-5项指标偏差≦5%，企业利润指标≧目标值。
⑵财务收费率（累计财务收费÷已完成可收费产值）≧95%。
⑶项目费用控制好，财务资金留存率≧15%。
项目其它控制指标目标
⑴工期实际进度≦项目一级网络计划控制目标≦总承包合同工期，进度偏差控制在合同范围内。
⑵重伤、死亡事故为0，设备、轻伤及1万元以下为0。
⑶一般及以上质量事故为0，机组质量水平和主要技术指标达到合同要求，竣工资料移交符合业主要求，竣工1年内部发生责任原因导致的重要质量缺陷。
⑷业主回访满意度﹥95%。
政工目标
1）党员领导干部和重要岗位工作人员违纪、违法事件为零
2）员工对领导班子和支部满意度≥85%
3）影响企业和谐稳定的责任事件为零
4）违反计划生育政策事件为零
5）社会治安综合治理案件为零
2责任期限
项目进点至竣工移交。
3考核管理与奖惩
乙方按照甲方的工作要求和所签订的责任书目标，全面加强项目的生产经营管理，确保完成各项考核目标。
甲方按照企业相关规定对乙方进行考核和奖惩。
4附则
在责任书执行期间，如遇重大不可预见因素而影响上述指标完成的，乙方应及时向甲方上报有关情况、拟采取的措施及调整申请等材料，甲方将根据情况，对责任目标作适当的补充说明及调整。
本责任书未尽事宜，按企业相关企业标准执行。
本责任书一式两份，由甲乙双方各执一份。
（本页无正文）
甲方：
乙方：
院长（或代理人）：
项目经理：
年月日年月日
附件：
项目费用目标控制指标
编号
分项内容
费用控制指标
备注
限额指标
理想指标
上限指标
1
建筑工程
施工费
主要材料费
2
安装工程
施工费
主要材料费
3
设备
三大主机
辅机设备
4
重要材料
5
其它费用
设计费
项目管理费
5.2.1
现场管理费
5.2.2
间接管理费
前期支持文件外围费
项目外协费（外委）、
监理
保险
调试费、性能试验
6
企业利润
合计
部门领导：
项目经理：
经营室：
制表计算：
附件2：
总承包项目施工组织与管理指导原则
为规范院总承包项目施工组织与管理，结合院当前实际情况，特制定本指导原则。
1确定项目经理
根据项目规模和合同执行的难易程度，由承包项目管理处提名项目经理人选和项目主管部门，报院领导审批。
2项目经理职责
按院质量体系文件和项目管理文件要求，根据其对项目经理的授权，组建项目管理团队，对总承包项目负责全过程协调与管理。
参与总承包合同谈判；合同分解、分包采购。
主持编写项目管理计划和项目实施计划，并与承包项目管理处协商项目人力资源计划和项目成本控制指标。
对设计、施工、调试、试运与移交以及质量保修全过程组织实施和协调。
在授权范围内正确行使职权，按项目责任制目标完成项目目标。
组织与协调合同分解、分包采购及合同签订。
具体工作由承包项目管理处相关室协助完成。
根据项目组织结构和承包项目管理处人力资源状况提名项目管理团队人选，报承包项目管理处协商确定。
3项目成本管理
项目成本由分包合同成本、项目部自行实施项目成本（未外委子项目）、总包项目部管理成本、项目准备费成本、间接管理成本、设计费等六部分构成，由企业管理处组织核定并在《项目目标管理责任书》明确，总承包项目管理处组织考核。
（1）分包合同成本系指按管理程序和资质要求需要分包的工作成本，由合同室和采购室按规定程序通过招投标、询价议标、竞争性谈判等方式确定，项目经理全过程参与并合同签订，合同签订后由正本由合同室归档，副本项目部1份其它副本由合同室存档。
（2）项目部自行实施项目成本（未外委子项目）系指总包方应承担的工作，自行组织完成需要发生的工程成本。
包括由总包项目部组织完成的零星施工项目的现场人工费、材料费、运输费等直接工程成本和总包方供应的设备、材料费，项目财务费，院间接管理成本分摊和税金。
（3）总包项目部管理成本系指现场总承包项目部运行成本，包括办公费、差旅费、通讯费、水电费、人工工资等。
（4）项目准备费成本系指项目预测可能发生的成本，实际发生时需要按相应的审批程序申请执行。
所有费用开支必须应按程序文件要求执行，必须执行先申请、审核、批准再执行的原则，财务报销必须附申请批准表并按审批程序签字后方可报销票据。
合同分包、物资采购与批准授权
3.3.1施工、安装、检验试验、调试、设备、主要材料等与施工管理工程有关的分包合同必须按集团公司要求，采购平台招标集中采购，合同管理按院合同控制程序办理且满足程序文件规定。
所有采购计划由项目部向总承包项目管理处采购室下达，招标计划由总承包项目管理处向采购处下达。
3.3.2合同签字权限规定：
设备、材料合同额50万元以下，建安及其它合同额100万以下的合同由项目经理或者项目经理授权人签订，超过上述限额合同由院领导签订。
3.3.3合同评审及审批权限规定：
建安及其它合同金额在10万元及以下的合同由项目部组织合同评审，项目主管部门领导批准；10万元以上至100万元的合同由项目主管部门领导组织处级合同评审，主管院领导审批；100万元以上由主管部门领导组织院级合同评审，院领导签订合同。
设备、材料合同金额在10万元及以下的合同由项目部或者采购部门组织部门合同评审，项目主管部门领导批准；10万元以上50万元及以下的合同由项目主管部门领导组织处级合同评审，院领导审批；50万元以上由项目主管部门组织院级合同评审，院领导签订合同。
采购合同5万元以下现场急需的单项材料采购可以采用紧急采购申请程序。
现场需要完善的补充合同，由项目部起草，项目经理组织完善合同评审程序，按授权审批。
3.3.4工程用设备、材料的采购合同由采购室起草，合同室、设计专业人员会签，项目经理审定并签订，按授权组织合同评审与签订。
需要在项目所在地采购的材料合同可以由分管领导授权项目经理签订。
3.3.5为适应项目部现场办公、生活所需固定资产的采购，项目部提出采购申请，由院集中采购。
项目总包合同成本控制：
控制指标（计划）范围内，单项金额1万元以内且项目总金额30万元以内由项目经理批准执行；单项金额1万元以上或者整体项目零星采购、分包将超过30万元并在分类控制范围内的由承包项目管理处领导批准；单项金额超过5万元或者整体项目零星采购、分包将超过分类计划控制标准的由院领导批准。
项目部管理成本由项目经理在核定范围内总额控制，内部分项调节使用。
项目部人工绩效在项目执行过程中按承包公司人事管理制度和薪酬办法，由项目经理考核核算，处总额监控审核。
项目经理绩效工资由处根据项目员工绩效水平和处对项目季度考核结果核定薪酬，财务发放。
项目部管理成本节约部分，由项目经理确定发放办法，超过控制成本时直接影响项目经理薪酬。
鼓励项目部私车公用,有意私车公用的由项目部提出申请,经承包项目管理处综合办公室审核同意，处长批准后执行，私车公用按每月3000元/车补偿;少于6个月的按100元/天补偿。
超过6个月的一般日常维修、保养、保险、运行费用计项目工程成本，大修费用车主承担；按天计算补偿的只报销车辆正常运行费（油料、路桥），其它费用车主承担。
4项目考核
项目考核实行分层考核，分为承包项目管理处对项目部的考核和项目部内部考核。
项目管理处按季度考核项目部，与项目经理个人业绩挂钩和项目部整体人工费成本挂钩；项目经理考核项目部员工，与员工个人绩效挂钩。
项目考核内容：
现场环境安全文明、项目进度控制、项目质量控制、项目费用控制、项目合同管理、信息资料管理、项目各方关系协调管理（包括业主、监理、分包方对项目部管理评价，与当地关系的处理与协调）、项目团队建设、廉政建设。
项目经理薪酬由承包项目管理处根据每季度考核结果核算后由财务发放；项目部其它成员由项目经理考核核算发放比例或者薪酬标准，财务统一发放。
5特殊激励措施
现场合理化建议与优化得到采纳，确实节约成本并给院带来项目利润的，项目部可以计列利润40%为项目管理费用，由项目经理制定其分配方式和办法，报承包项目管理处批准后由财务统一发放。
特殊贡献奖励:
对项目管理中处理突发事件、重大问题有特殊贡献的，由项目部申请，项目管理室核实审定，根据重要程度给予奖励。
总包合同延伸的增补合同由项目经理负责完善并完成相应工作，项目部可以在分包合同后合理利润中提留60%的项目管理成本。
6设计、采购管理
项目经理归口管理和协调设计、采购工作，设计、采购工作计划、工作量核定由承包项目管理处负责，所发生的费用按部门分类计入相应项目管理成本，包括所有人工费。
7项目发生重大责任事件或者事故的按院相关规定处理。
8考评结果为员工评先、评优和职务提升的重要依据。
9附件：
项目考核评分表
考核扣分对个人考核责任权重参考表
附件：
项目考核评分表
项目名称：
考核内容
考核细则
考核得分
环境安全文明
30分
现场环境安全文明措施到位10分。
现场考核记录整洁、完整10分，每发现1处不规范扣1分。
现场无违章行为10分，考评或者随机抽查时发现1次扣5分。
发生安全事故隐患的每人次扣10分，发生一般安全事件的扣30分，发生安全事故的按安规处理，根据事故大小确定扣分周期次数
进度控制
40分
进度计划完善10分，每缺1项扣5分。
一级进度计划执行好10分，每节点滞后扣2分,提前加5分。
考核节点采用赶工达到管理目标的，每完成一个赶工节点加2分。
进度计划及时调整10分，当月计划调整不扣分，超过15天未调整的扣5分，超过30天的扣10分，随后每10天加扣5分，扣完40分为止。
质量控制
30分
质量验收考评及时10分
施工组织措施到位10分，每缺1项扣2分。
现场检查无严重质量缺陷10分，发现1项扣5分，扣完30分为止。
费用控制
40分
项目部费用控制在核定指标内10分。
每超过1万元扣1分,每节约1万元加1分。
总包合同成本控制在核定内10分。
其它成本按程序控制好10分。
项目费用索赔或者合同增补及时加10分，索赔事项发生未及时提出的每项每拖延15天扣5分。
合同管理
20分
总包合同收费及时10分，
分包合同执行到位，无投诉，争议及时处理无职责内矛盾上交10分，每投诉或者上交责任内矛盾1次扣2分。
资料信息管理
20分
资料收发及时10分
信息及时传递10分
资料、档案整齐规范10分
项目协调
40分
与项目各参建单位、业主、监理、地方关系处理好30分，每有一处可定性责任投诉扣5分。
项目团队建设
40分
团队团结和谐10分，内部矛盾每起扣5分
工会、支部活动10分
业务学习与团队人才培养10分
廉政建设
40分
本项为一票否决，出现1次责任事件本项得分及为0
总分合计
说明：
1、考核不能定量的按好、中、差考评，分别为10分，5分，0分。
2、得到业主项目部奖励（以文字依据为准）每次加5分；得到政府职能部门或者业主职能部门及以上部门奖励的加10分。
3、考核时间节点以考核期时间为考核点，每考核事项只考核一次。
4、对项目部的考核每季度考核一次，考核组由处领导1人，办公室领导1人，临时指派在建项目经理若干人组成（原则每个项目经理每年参加考核1次）。
附件二：
考核扣分对个人考核责任权重参考表
考核内容
责任比例分配
环境安全文明
安环健经理、专业施工经理、项目经理
质量控制
各专业施工经理、项目总工、项目经理
资料信息管理
资料员、各专业施工经理、采购经理、控制经理、项目总工、项目经理
进度控制
控制经理、各专业施工经理、采购经理、
项目经理
费用控制
费控经理、各专业施工经理、采购经理、控制经理、项目经理
合同管理
费控经理、各专业施工经理、采购经理、控制经理、项目经理
项目协调
项目经理、控制经理、其他人员
项目团队建设
项目经理、其他人员
廉政建设
一票否定
注：
1、兼职项目副经理考核权重参照项目经理权重执行。
2、兼职人员的绩效考核系数由项目经理在～之间根据实际兼职的工作量按月考核调整，报人力资源执行。
3、单项考核扣分在10分以上的相关责任人，项目部需要对责任人进行任职资格评价，评价标准为称职、基本称职、不称职三种。
被评定为不称职和基本称职的需要进行教育培训，经教育培训仍不称职的，解聘劳动合同；一年内连续2次评定为不称职的解聘劳动合同；3年内3次评定为不称职的解聘劳动合同。
4、连续3次考评结果综合分排在综合排名最后3位的，薪酬定级下浮一级。
连续2年排在最后1名的为不适合留用人员，应解聘劳动合同。
5、违反廉政建设规定的解聘劳动合同。
总承包项目勘测设计控制管理办法
为强化总承包项目的勘测设计控制管理，更好地协调勘测设计与项目管理的关系，切实发挥院总承包管理优势，有效控制项目的工程造价、质量和工期，特制定本办法。
1总则
承包项目管理处负责院总承包项目的全面组织、实施、管理与控制，合理、有效利用院内资源，确保项目实现各预定目标。
在项目承接过程中，承包项目管理处应根据市场竞争规律，对项目成本进行预估、评价，对项目承接、合同协商提供技术支持。
在项目承接过程中，勘测设计生产部门应对项目设计概算工程量的准确性负责，以利于市场开发处、承包项目管理处对项目承接做出准确判断。
院承接总承包项目后，企业管理处以任务书形式向承包项目管理处下达工作任务，并组织进行合同交底。
院内任务的分解、下达由承包项目管理处按院勘测设计管理流程执行。
承包项目管理处对生产部门的总承包项目产值进行核定和考核。
对限额设计指标范围内的考核按常规设计程序和标准执行，对限额设计标准节约部分实行特殊奖励。
2造价控制
指导思想
在保证工程安全、质量的前提下，总承包项目管理以限额设计为基础，对工程设计造价进行控制，切实为业主、为社会、为企业创造效益。
在勘测设计开展前，根据总承包合同分解结果确定限额设计指标；在设计过程中，开展设计优化，实现项目社会效益和工程效益最大化。
总承包项目限额设计范围
总承包项目限额设计范围分为A、B两种类型，并根据难易程度和技术含量规定不同的奖励标准。
A类（技术创新与改进类）：
在项目设计过程中，对采用新技术、新工艺、精细化设计为业主和总承包方节约投资，并得到业主或者总承包认可的。
B类（项目管理创新类）：
在项目实施过程中，对由总承包项目部根据现场实际情况，提出节约工程造价措施，并协调相关专业，通过合理的设计优化，有效降低工程造价，为项目创造效益的。
总承包项目限额设计管理
承包项目管理处会同设计部门，以单位工程为核算基准，制订施工图限额设计工程量指标，施工图完成后根据施工图工程量和限额设计目标值的差异对设计部门进行考核、奖惩。
设计部门应制订配套考核、分配方案，经承包项目管理处审核、院批准后予以发放。
⑴限额设计范围内的奖励计算
AJ=（S1-S2）×P×KJ
其中，AJ：
奖励金额
S1：
限额设计工程量指标
S2：
施工图工程量（含设计变更）
P：
分包合同中单价
KJ：
奖励系数为40%
对于A类，该奖励AJ均作为设计部门奖励。
对于B类，如需设计修改的，该奖励AJ的40%作为设计部门奖励，60%作为项目管理奖励；如不需设计修改的，该奖励AJ均作为项目管理奖励。
⑵超限额设计的考核计算
AF＝（S2-S1）×P×KF×K2
其中，AF：
考核金额
S1：
限额设计工程量指标
S2：
施工图工程量（含设计变更）
P：
分包合同中单价
KF：
考核系数为30%
K2：
设计承担的责任系数
总承包项目限额设计实施程序
2.4.1限额设计指标由承包项目管理处会同设计部门根据以下方面提出：
⑴总承包项目投标或者议标时设计确定的概算工程量；
⑵总承包合同价格和成本分解控制参数；
⑶建筑、安装招标工作量或合同工作量。
2.4.2限额设计相关指标（
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