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新闻学习之杂志运作
《华夏时报》逆势增长的奇迹
100万：
《华夏时报》逆势增长的奇迹
在2009年这样一个全球全行业抗击金融危机的年份里，《华夏时报》达到了盈亏平衡点，甚至还有了100万元的小小赢余。
100万元，对于许多报社而言是小菜一碟，但对于多年来起起伏伏、摇摆不定的《华夏时报》而言，意义就大不一样了。
为此，《中国新闻出版报》记者专访了《华夏时报》总编辑水皮。
要真正了解赢余100万元对于《华夏时报》的意义，就要从它近年的发展脉络谈起。
曾几何时，它简直成了报业中的“问题少年”，甚至渐渐被大家遗忘。
随着三年前的变脸，它加入财经媒体阵营，成长的道路似乎渐渐平坦起来。
《华夏时报》总编辑水皮
背景：
最折腾的一份报纸终于踏实了
《华夏时报》是一份在定位上非常折腾的报纸。
其前身是《中国物资报》，2001年改为《华夏时报》，2004年又改为中国第一份商圈社区（泛CBD）报，2005年又重新改回都市报。
与它的定位相对应，《华夏时报》的总编也屡次更换……2007年水皮接手《华夏时报》出任总编辑的时候，报纸已经亏损六七千万元，外加欠员工一年的工资。
《华夏时报》要生存，改版是必需的。
因为当时北京的都市报不多不少正好10家，而这个市场的正常容量不过就是3家。
事实上，在《华夏时报》改版之后，其它的都市报媒体也都纷纷转型，《信报》成了地铁报，《竞报》成了周报、《晨报》改了小报、《午报》成了机关报。
2007年，水皮与万达集团董事长王健林进行了一次仅3分钟、却有诸多实质性进展的谈判。
“他只问我3个问题：
双方合资成立广告公司，我们能否控股？
能不能办一张财经类报纸？
能不能改为周报？
”水皮回忆道，这3个问题恰巧与他的思路完美地吻合了。
就这样，万达集团拿出1500万元的“入门费”支付了员工欠薪，并协议分3次共投资给广告公司6000万元。
目前，投资已经基本到位。
其实，水皮与《华夏时报》是有历史渊源的，早在2001年《华夏时报》改版时，报社就曾经邀请水皮加入。
当时水皮的建议是做成一份周报，但由于种种原因，这一想法最终搁浅了。
2007年5月，水皮开始实现多年前的想法了，但其背后的种种问题却令人头疼。
主管单位原计划是先停刊再变脸，然而计划没有变化快，水皮到任后被告知报纸不停刊，一直要坚持到变脸的那一天。
就这样，水皮一方面安抚“老人”——明知道7月份报纸转型，还要坚持到6月30号的员工。
另一方面开始招聘“新人”——为《华夏时报》转型做准备。
回忆起那段岁月，水皮苦笑着说：
“都不知道怎么熬过来的，新招聘的员工没有办公场地，就在毛坯房里进行了1个月的培训。
”
为了顺利过渡，《华夏时报》当时设有两个总编室主任，一个坚持着都市报的业务，另一个负责新刊的筹划。
7月1日前，后者辅助前者工作；7月1日后，前者辅助后者工作。
报社还给老员工3个月的适应期，让其决定自己是否能在财经领域找到自己的位置，并决定去留。
两个月的“切换期”终于平静渡过了。
2007年7月2日，变身财经周报的《华夏时报》与读者见面。
定位：
做读者的投资拐杖
可以说，《华夏时报》进入财经媒体阵营是很晚的，此前的几份报纸已经走了很长的一段路，并各自形成了自己的特色。
《21世纪经济报道》以新闻敏感见长，《经济观察报》以新闻评论见长，《中国经营报》以经营管理类报道见长，《第一财经日报》以资讯见长。
在这种环境下，《华夏时报》以什么安身立命？
经过仔细分析，报社提出了“投资为纲，报道为目，纲举目张，共创财富”的理念。
简单地说，就是要通过报纸满足目标客户的投资需求，帮助读者做出正确的投资决策。
“2007年，恰好是中国老百姓对投资理财开始热衷的一年，这也给《华夏时报》提供了一个良好的外部环境。
既然我们把自己定位于一份投资理财类的周报，那么有用才是硬道理，比如我们的报道会具体到某个投资品种的利弊。
读者是作为一张报纸来读，但我们是作为投资拐杖来打造。
”水皮表示。
定位改变也带动了一系列的变化。
变为财经类报纸的《华夏时报》将报价提高到3元，这在当时的同类报纸里是最高的，《经济观察报》、《中国经营报》等报纸也很快跟进，将报价提高至3元。
“可以说，这也是我们对财经媒体的一个贡献，报价提高改变了财经类报纸发行的财务状况。
”水皮表示。
提高报价，凭的不是胆量，而是分析。
水皮认为：
“读我们报纸的人应该对报纸是2元还是3元不太敏感，如果差1元钱就不买这份报纸，那他一定不是我们的目标读者。
”目前，《华夏时报》的订阅量已达到7万5千余份，其中银行、证券公司、基金公司等是订阅大客户。
就这样，一直折腾的《华夏时报》从2007年7月开始，没有再改过版，走上了一条稳健的发展之路。
2007年下半年，《华夏时报》有了600多万元的收入，2008年收入3200万元，2009年收入5000余万元。
与此同时，其他财经类媒体大多又在重新寻找新一轮的投资方。
杀手锏：
走势预测要准要对得起读者
在水皮的办公室，有两份报纸是被装裱到相框里的——《华夏时报》对股票指数进行的两次大预测。
毫无疑问，这两次预测也是水皮非常满意的杰作。
2007年7月9日，《华夏时报》刚改版就做了一期封面报道《2007被压抑的牛市猜想：
5000点或者6000点》，这是《华夏时报》第一次在头版头条位置对指数进行预测。
当时的“5-30”暴跌让股民异常恐慌，就连接受采访的专家都不敢轻易说“反弹”二字了。
报社跟据经验分析认为，这种触底必将会产生报复性反弹，于是果断刊出这一文章。
3个月后，股市达到6124点，和之前预计的6000点相比，只差了124点。
第二次指数猜测是在2009年年初，当时金融危机对股市可能造成的影响深不可测，之前几个月的股市已经跌至2000点以下。
但随着中央一系列调控措施的出台，随着温总理“信心比黄金更重要”的表态，《华夏时报》再一次刊发封面文章《红牛井喷行情：
第一2500点；第二3500点》。
近半年之后，股指达到3478点，和《华夏时报》预测的3500点也只差了22个点。
“所以，两年时间我们‘进步’了100点。
”水皮带有调侃但很欣慰地说。
当然，《华夏时报》也有表现得不那么自信的时候。
2009年3月14日《华夏时报》的封面文章是《华尔街见底了吗？
》。
如今，1年的时间过去了，水皮仍清楚地记得这个标题并表示“非常生气”。
“我对头版的编辑说，就是见底了，为什么还要加个问号？
”水皮解释说，“我为什么敢确定华尔街见底了呢？
这是根据常识来预测的，美国的花旗银行是不可能倒掉的，就像我们的工商银行不可能倒掉一样，这是一个基本常识。
事实证明，我们又说中了道琼斯指数6470点的底部，现在指数已经超过10000点的高点了。
”
水皮要求编辑记者，不仅要对中国经济的形势把握准确，对万里之外的华尔街的判断也要相对准确。
为此，《华夏时报》每周一次的编前会，绝不是报选题那么简单，而是大家坐在一起对国内、国际的宏观经济走势做深度分析，预见得越准越好，最少也要做到八九不离十。
“过去两年多时间，《华夏时报》可以说是努力体现了我们的指导思想——思想创造价值，有用才是硬道理。
这是读者愿意买报纸的基础，也是专业机构认同一份报纸的基础，更是我们快速增长的基础所在。
”水皮表示。
并非偶然的是，在2009年媒体排行中，水皮和摩根大通的龚方雄并列第一，被誉为分析最准的预言家。
打探：
危机之年如何打翻身仗
在2009年，《华夏时报》不仅有业绩增长，而且是逆势大幅度增长——经营收入增幅达到70%。
翻阅《华夏时报》，发现其硬广告在财经周报中并不是最多的。
那么，报社的收入是从何而来的呢？
在这样一个报业的“冬天”打了翻身仗，《华夏时报》是怎么做到的？
“对于《华夏时报》来讲，金融危机是一个磨练的过程，但报社同时也是一个危机的受益者。
由于此前的艰难，《华夏时报》一直处于战斗状态，所以反映也就很快。
”水皮告诉记者，在2008年年底至2009年年初，当许多报纸还在观望的时候，《华夏时报》就果断砍掉了16个版以节约成本，甚至整建制地撤消了文化生活部这个部门。
对于收入，水皮坦言：
“我们的硬广告赶不上老牌的《经济观察报》，但我们的客户黏合度非常高，一般来投放过广告的就不会走了。
”水皮介绍说，目前报社采用的是合作办报的形式，也就是与一些金融机构密切联系，通过产品推介、服务来获取利润。
比如，报社与工商银行、民生银行、光大银行等机构深度合作，联合制作专题版面，记者深入到机构当中，充分理解新产品的特色，为其量身定做进行报道。
“金融机构没有人力、物力来做这件事情，那就由我们来做。
”这种合作办报不仅使金融机构愿意投放广告，而且愿意大量订报纸来赠送给自己的用户和客户。
“报社与金融机构共同主办的活动特别多，他们投放广告的数量也就相对稳定，而且金融机构从不拖欠广告费用，所以报社的坏账基本为零。
”水皮表示。
与此同时，金融危机也加重了《华夏时报》的危机意识：
一方面要“虎口夺食”跟其他媒体竞争广告，另一方面开始寻找新的赢利模式。
很快，《华夏时报》发挥了报社一开始就擅长的办活动的特长，除了继续传统的“投资者年会”、“金蝉奖评选”、“中国CEO年会”等活动，《华夏时报》在2009年开始举办“与大师面对面”系列活动。
这一活动共邀请了3位经济领域的权威人士，分别是诺贝尔经济学奖得主克鲁格曼、《伟大的博弈》的作者戈登、巴菲特传记《滚雪球》的作者施罗德。
“如果没有金融危机，我们不可能有这么大的勇气去做这样的活动，成本付出是巨大的，风险也是巨大的。
”水皮介绍说，仅克鲁格曼在北京、上海的4场演讲费就是40万美金。
此外，《华夏时报》投入场地、宣传等费用150万元，报社也曾经犹豫过。
但最终决定拼一把，调动了可以利用的所有资源，最后不仅取得了各项费用，还赚了80万元。
钱不多，但《华夏时报》的影响力大幅度提升。
“这3位大师的中国行大大缩短了《华夏时报》建立权威性的时间。
”水皮凝练地阐述了这一活动为报社带来的最大收益。
据水皮透露，2010年，《华夏时报》的“与大师面对面”系列还会邀请更多的国际大师来中国与读者面对面，比如平民理财大师苏西-欧蔓、投资大师彼德-林奇，“我们有一个愿望，那就是以后每年都在第一时间把新出炉的诺贝尔经济学奖得主请到中国来，与大家面对面交流。
与最权威的人站在一起，那报纸也就权威了。
”
愿景：
财经类传媒集团
早在2007年改版时，《华夏时报》给自己定了第一个“3年规划”，即2010年实现赢利。
如今，这个目标提前实现了，《华夏时报》接下来的愿望是什么呢？
“2010年的广告投放形势也不会太好，尽管如此，我们的目标是经营收入增长50%以上。
”水皮肯定地表示，现在报社开始进入第二个“3年规划”，就是要形成一个财经类的传媒集团。
目前，除了报纸、网站、手机报，《华夏时报》还拥有《全球商业经典-投资家》杂志；与专业机构合作的图书《北京居民理财指南》，这类书还要在上海、江苏等地出版；从2009年开始规划出版《中国财经年鉴》，目前正在制作。
“当然，不排除我们会找其他报纸进行合作。
”在水皮看来，财经媒体的整合是必由之路，就像欧洲市场最有影响力的财经媒体只有《金融时报》一家，美国市场最有影响力的财经媒体只有《华尔街日报》一家。
在今后的一段时间，合作、并购、重组将是财经媒体的一个重要议题，否则的话，只能是“都活着，都活不好。
”
看得出，水皮目前盯着的主要还是传统媒体，“我对于报业的前景并没有太多的悲观，因为对于一张报纸而言，思想有多远，就能走多远。
”水皮认为，新闻纸只是一个形式，媒体最终是和人打交道的。
于是不妨这样理解，通过《华夏时报》、华夏网、华夏手机报，还有一系列营销活动，《华夏时报》搭建的是一个金融信息服务平台，做的是金融服务提供商。
信息还是那些信息，但信息的用途大大拓展了。
“今后广告和服务很难区分。
媒体有公信力，可以建立一个公共平台，在这个平台上客户可以实现相互转换，房地产的客户可以转换成汽车的客户，汽车的客户可以转换成银行的客户。
我们就搭一个平台，在其中穿针引线。
”水皮还套用一个网络流行句式调侃自己的思路，“哥们玩的不是报纸，是信息平台。
”
“当然，做一个金融信息服务平台只是现阶段的目标，《华夏时报》还有更大的愿景，那就是要对得起《华夏时报》名字中的‘CHINA’。
我们还需要做得更多，想得更远。
我们不仅是实用主义者，更是理想主义者，这是新闻这个行业的特点。
”水皮说。
记者手记
一个“高调”的总编辑能为一份报纸带来什么？
在记者看来，水皮是新闻圈里最为“高调”的总编辑之一。
他是中央电视台、北京电视台、中央人民广播电台等若干媒体的特约评论员，此外，他每周还有两场关于投资理财的讲座。
随意打开电视，常能见他在那里侃侃而谈。
“我就像打广告一样，许多人通过水皮知道并开始关注《华夏时报》的。
我想，我的特点也发挥了，报纸的优势也发挥了。
”水皮对于自己的影响力还是颇有自信的。
当然，他有自信的资本。
这一年多来，报社IPO的广告是同类财经媒体中最多的，这些IPO大客户对于《华夏时报》的青睐多与水皮的“高调”有关。
许多读者看《华夏时报》，都是先看他的《水皮杂谈》。
对此，水皮表示，杂谈先后已经坚持了10年多，而且要一直写下去。
“许多读者关注我个人，我觉得也没什么不妥。
首先办报纸都是总编辑办报，整体而言报纸体现的就是总编辑的思路和思想；其次，我非常乐意成为《华夏时报》的形象代表，怕的是自己做得还不够。
我就是报纸的第一推销员。
”水皮说，这是一个个性化的时代，建立一个品牌不容易，有了就得用好用足。
对于“高调”，水皮也坦言，他的高调，更多时候是财经评论家的角色而不是一名总编辑，这让他的压力还小了一些。
（本文来源：
中国新闻出版报作者：
牛春颖）
《商业周刊》易主背后的新谋略
“传统的以广告资助的商业模式已经死亡。
我们必须面对现实，在线广告并不能支撑报纸长期活下去。
”12月1日，鲁珀特．默多克（RupertMurdoch）在美国联邦通讯委员会如此说道。
“毫不客气地说，这是盗窃。
”对于“批发”新闻的集合网站，默多克言辞犀利。
此前，新闻集团试图通过阻止谷歌（Google）链接旗下报纸的内容，以改变互联网经济的版图，包括报纸在内的大部分出版商如今都在网上免费提供内容。
同一天，麦格劳．希尔集团正式宣布，《商业周刊》出售给彭博社的交易已经完成。
向这个自己家族看管了80年的媒体品牌说“再见”，集团董事长兼CEO哈罗德．麦格劳三世在所有公众场合表达的都是两层意思，在中国也不例外:
《商业周刊》的品质毋庸置疑，只是不符合公司的战略;祝福其在彭博社能够有更好的未来。
显然，麦格劳三世不愿意谈及，如果从财务考虑，《商业周刊》是否已是“不良资产”。
2005-2008年间，广告页年均以两位数的速度下降，“最近几年来，美国的广告主已更倾向于选择即时性、视觉效果更直观的数字化媒体，相信中国这个趋势也会越来越明显”;其向投资者提供的一份报告则指出，该杂志去年亏损了4300万美元，对于一家营业利润率超过20%的公司来说，出售该业务是早晚的事情。
麦格劳三世曾经努力过。
早在1994年，《商业周刊》就推出在线网站，2008年其网站的平均独立访问用户达到920万。
然而，正如默多克在演说中不幸指出的一样，“在线广告虽然在增长，但仅仅只能弥补传统广告减少的一小部分。
”
默多克矢志将继续投资优质的内容，只是他已决意不再提供免费的午餐了，旗下《华尔街日报》的网络新闻已开始向用户收费，此收费模式将扩展至旗下所有报纸。
与默多克不同，麦格劳三世自担任CEO以来，一直在逐步出售传统纸媒资产，降低对广告的依赖，对比标准普尔稳固的盈利模式以及高达40%的营业利润率，何必再去劳神去挽救《商业周刊》呢？
不过，麦格劳三世明白，在数字化时代，无论是金融服务还是教育出版领域，麦格劳-希尔集团同样无法置身事外，“我们已进入2.0世界，Google等公司出现，他们就像一个催化剂，让数字化的演化爆炸了。
”麦格劳三世说道，“技术的影响一言以蔽之，就是革命性的。
”
贵族CEO
在谈及数字化时，哈罗德也会说起热门社交网络Facebook和十分嘈杂的Twitter，但现实生活的他似乎并不太热衷于商业交际。
据说，麦格劳三世没有去过达沃斯论坛，也未曾到过太阳谷峰会。
事实上，即便是各大商业领袖趋之若鹜的中国，他都很少来，上次来华已在2004年，两年后，接受《纽约时报》访问时，他还说更看好印度市场的发展。
这种低调似乎与商人们喜好交际的作风有些相悖。
麦格劳三世所在的家族享誉美国出版界。
1888年，詹姆斯．麦格劳——即麦格劳三世的曾祖父以教育出版起家，1919年麦格劳出版与希尔出版公司合并，由此奠定了在出版业的领导地位，1966年，收购标准普尔，逐步演化成为横跨金融信息、教育出版、媒体信息服务的公司。
好事者分析说，与掌舵培生集团的家族喜欢隐居幕后不同，麦格劳家族有冲锋在前的传统，目前，集团董事会就有三名麦格劳先生。
准确地说，麦格劳．希尔应该属于信息提供商。
其中，金融信息以“标准普尔”（StandandPoors）为品牌，提供独立信用评级、指数、风险评估、投资研究和金融数据，在过去10年，几乎每年（只有2000年与2008年例外）都是超过两位数的增长，现在贡献着集团超过一半的营业利润;麦格劳．希尔教育出版（McGraw-hillEducation），以40种语言提供从幼儿教育到职业教育等各个领域的产品和服务;信息媒体分为两部分，一部分是若干城市组成有线电视网络，另一部分则是“Business-to-BusinessGroup”，拥有多个在各个专业领域的信息服务品牌，比如能源领域的普氏能源资讯，市场研究机构J.D.PowerandAssociates等。
亲近的人都管毕业于沃顿商学院的麦格劳三世叫Terry。
1979年前，他一直在金融业工作，并未进入家族企业，因为当年美国运通敌意收购公司，他回去给掌舵的父亲帮忙，才开始进入公司，然后历任《航空周刊》出版人、出版部门负责人，标准普尔总裁等职，最终在1998年成为公司的CEO，谷歌的诞生还是半年以后的事情。
彼时，麦格劳希尔集团营收规模为37.13亿美元，其业务构成是，麦格劳．希尔教育收入16.6亿美元，占比44.7%，“金融服务”与“信息媒体”平分秋色。
在担任公司CEO的10年内，麦格劳三世将公司的营收规模扩大了1倍，2008年团营收达到了63.55亿美元，权益回报率（returnonequity）从1998年的22.9%增长为55.3%，公司平均股价从19.75美元增加到41.03美元。
在金融危机之前，麦格劳．希尔的回报率远远战胜了标普500和对标公司。
信息提供商
在麦格劳．希尔集团的业务组合中，麦格劳．希尔教育类似现金牛，利润率稳定，成长性低，金融信息服务是明星产业，增长快、利润率高，两项的商业模式比较明确。
而信息媒体部门，营收规模一直停留在10亿美元左右的规模，业务构成业几经调整，《商业周刊》曾经隶属于该部门。
在传媒业剧烈动荡的背景下，麦格劳三世遭到了中国记者的追问，“我们对这个部门的发展做了非常多的研究，仍然在继续研究。
”不过从其过往的一系列举措，可以窥视其转型的若干走向。
根据麦格劳．希尔集团1998年年报，除了已出售的《商业周刊》、仍然保留的麦格劳．希尔信息建筑公司，曾经存在PublicationServicesGourp隶属于“信息媒体”，拥有航空、医疗、科技、石化等各领域60多种出版物，Terry本人早年还负责过这个部门。
不过，从担任CEO开始，麦格劳．希尔就一直在减持这部分传统杂志业务，例如《化工工程》（chemicalengineering）杂志等，目前保留在集团内的仅是《航空周刊》等几份杂志。
“我们很早就比较明确决定要退出这个市场，主要考虑到小的行业出版物规模太小，受市场的影响又很大，这块靠广告的业务只达到我们收入的2%，所以太小了不值得发展它。
”Terry解释道。
9月中旬，他在高盛的投资者说明会中预测，由于广告投放的疲弱，信息媒体部门的收入将下降8%-9%。
克服颓势的办法，似乎是成为收费的信息提供商。
毕竟，集团旗下的其他两大业务提供的内容，从一开始就不是免费的。
在中国，Terry告诉媒体同行，信息媒体部门将“从大众媒体转向受众细分，致力于提供更加专业和针对性的信息服务，要有针对性的、更加专业、针对性的信息平台来发展”。
在他看来，《商业周刊》提供的数据还是太“大众”了。
出售《商业周刊》后，麦格劳-希尔集团已经没有多少新闻媒体资产了，其有线电视网络年营收规模仅仅在1亿美元左右，保留的一大原因是提供的现金流比较稳定。
在交易完成的新闻稿中，其战略重点将是金融服务、教育以及“商业数据与分析”（BusinessDataandAnalytics）。
这种转型，在2005年已初露端倪，那年麦格劳-希尔收购了市场信息提供商J.D.PowerandAssociates，J.D.Power在汽车、金融保险、医疗保健等行业以市场满意度调查知名。
2008年，J.D.Power还收购了Umbria公司，扩展了在线数据的挖掘能力，Umbria拥有一项专有技术，能够将在线社区上非结构化的数据转化为可识别的数据。
《家居世界》杂志编辑运作策划方案
一、综述
世纪交更，呈现在国人面前的已是在一个经济飞速发展、各个行业均具蓬勃空间并强调服务的信息时代。
如何有效率的掌控并开发信息资源，以最短最成熟的方式进入媒体-----中国最后一块最具开发价值和潜力的产业领域并获取健康的发展，对于正处创业时期的体媒《家居世界》杂志来说，一个清晰的思路无疑显得尤为重要。
就此，在较系统的分析当前市场型媒体投资体制的前提下，本方案较为详尽的阐述了《家居世界》的定位、办刊的目的、办刊宗旨、办刊方针、栏目的设置、广告运作、发行运作、编辑流程、设计流程、编辑设计的沟接、人员部门分工，以及杂志的后期制作，力图就一份媒体正常运作的办刊，经营、管理三大环节做出最合理的策划。
（办刊部分）
二、杂志定位
中国大陆家居（家具）行业第一本服务于家居商品生产商、销售商，提供业界人士商务策略，工具方案以及生活方式的行业生活杂志。
三、办刊目的
统揽行业现状，传播业界智囊机构最新管理、营销思想，给中国家居（家具）业界提供商务策略、工具以及方案等方面的意识形态预案。
共同提高业界广大生产商和销售商的管理与营销水准，并在这一过程中获取相应的回报。
四、办刊宗旨
以一流的水准，服务一流的企业；以一流的市场，创立一流的品牌。
五、办刊方针
1、以独特的思想及视角来宣传的“赢家”企业和业界实战家的个人品牌。
2、以较深的文化领悟力和最具剖析透视力的经验总结来展示一流企业的形象。
3、以时尚而朴素的视觉来反映、倡导最优雅的社会生活方式。
4、以最具操作性的实例和最务实的研究增进业界人士对行业发展态势的把握。
5、以精美和生活化的图片，朴素明了的语言，深具创意但朴素的设计开创轻松的文风与版面。
6、以最前沿的款式（家具、家饰）与思想来展示（揭示）最新的家居时尚潮流。
六、读者定位
1、家居（家具、家饰）生产企业，行业展览、设计、文化、摄影公司以及家具行业上下游产业链产业的高、中层管理人员及他们的家人。
2、家居（家具、家饰）商场、专卖店、加盟商等经营销售企业的老板、企业主、中高层管理人员以及他们的家人
3、相关院校的设计、管理专业的师生。
七、编务设置确立
出版单位：
香港布艺世界杂志有限公司
《家居世界》杂志社
协办单位：
东莞赢家形象设计有限公司
总策划/出版人：
周泰
总编辑：
总编：
叶文来
创意总监/设计总监：
责任编辑：
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