人力资源管理师二级.docx
《人力资源管理师二级.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师二级.docx（58页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源管理师二级
二级人力资源管理师
人力资源规划
1组织结构：
组织内部分工协作的基本形式或框架。
（串）
2组织结构设计：
以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
（串）
3大组织理论是指组织理论；小组织理论是指组织设计理论。
（串）
3.1组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论、现代组织理论三个阶段。
（串）
组织理论主要是以马克思。
韦伯、亨利。
法约尔等人的行政组织论为依据的，强调组织的刚性结构；现代组织理论主要是以权变管理理论为依据的。
4组织理论与组织设计理论的对比分析：
组织理论与组织设计理论在晚宴上是不同的,从逻辑上来说，组织理论应该包括组织设计理论。
5组织设计的基本原则：
⑴、任务与目标原则
⑵、专业分工和协作原则
⑶、有效管理幅度原则
⑷、集权与分权相结合原则
⑸、稳定性和适应性相结合原则
6新型组织结构模式：
多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、集团公司。
7多维立体组织结构：
是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合，形成一种全新的管理组织结构模式，又叫超事业部制。
系统：
产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。
它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
8模拟分权组织结构：
根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营，独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
9分公司与总公司：
较多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性，分公司是总公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业，其全部资产是总公司资产的一部分。
10企业集团：
以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
11企业集团的职能机构：
依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。
12组织结构的影响因素：
企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
13组织结构设计程序：
⑴、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
⑵、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门
⑶、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置
⑷、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构
⑸、根据环境的变化不断调整组织结构。
14部门结构设计选择的原则：
⑴、以工作和任务为中心选择直线制、直线职能制、矩阵结构，具有明确性和高度稳定性，用于企业规模小或外部环境变化不大；
⑵、以成果为中心选择事业部制和模拟分权制，具有高度稳定性和较强适应性，缺点是机构多费用高，适用于企业规模很大且产品种类复杂或分布区域很广；
⑶、以关系为中心设计结果为契约制，缺乏明确性和稳定性，用于特大企业。
15企业战略与组织结构的关系：
⑴、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，其著名结论：
组织结构服从战略；
⑵、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：
增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。
16组织结构变革的程序：
组织结构诊断、实施结构变革、企业组织结构评价。
（下边是这个的大简答）
17组织结构诊断的内容与程序：
组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析。
18组织结构分析有三方面：
1内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变
2哪些是决定企业经营的关键性职能？
3分析各种职能的性质及类别。
19组织决策分析的因素有：
决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质。
20企业组织结构变革：
⑴企业组织结构变革的征兆：
企业经营业绩下滑、组织结构本身病症显露、员工士气低落、不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
⑵企业组织结构变革的方式：
改良式、爆破式、计划式。
⑶排除主旨结构变革的阻力：
组织结构变革招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：
由于改革冲击了他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去了工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
保证变革顺利进行的应采取以下措施：
1、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；
2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；
3、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
21企业组织结构评价：
对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
22组织结构的整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
23企业整合的4个原因：
1、各部门间经常出现冲突
2、存在着过多的委员会
3、高层领导充当下属部下的裁判行业调解者
⑷、组织结构本身失去相互协调的机能。
24企业结构整合的过程：
拟订目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段。
25狭义的人力资源规划按年度编制的3个计划：
人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。
26广义的人力资源规划按年度编制的计划有：
上述三种、人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、员工绩效管理计划、其他计划。
27企业人力资源规划的作用：
1、满足企业总体战略发展的要求
2、促进企业人力资源管理的开展
3、协调人力资源管理的各项计划
4、提高企业人力资源的利用效率
5、使组织和个人发展目标相一致
28企业人力资源规划的外部环境：
经济环境（经济形势和劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素。
28.1影响人力资源活动的法律因素有:
政府有关的法律就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定。
29企业人力资源规划的内部环境：
企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。
30制定企业人员规划的基本原则：
确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应的原则、与战略目标相适应的原则、保持适度流动性的原则
31制定企业人力资源规划的基本程序：
1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施
5、人员规划的评价与修正。
33企业各类人员计划的编制：
人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。
34人力资源需求预测：
估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
35人力资源供给预测：
企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
（无）
36人力资源预测与人员规划的关系：
1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；
2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；
3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
（我无）
37人员规划：
企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
（我无）
38人力资源需求预测的内容：
企业人力资源需求预测、企业人力资源存量与增量预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源预测。
38人力资源预测的作用：
在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
主要表现在：
对组织方面的贡献（满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力）；对人力资源管理的贡献（人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据、有助于调动员工的积极性）。
40人力资源预测的局限性：
环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制。
41影响人力资源需求预测的一般因素：
顾客需求的变化（市场需求）、生产需求（或企业总产值）、劳动力成本趋势（工资状况）、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向（或出勤率）、政府方针政策的影响、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障。
42人力资源需求预测程序：
准备阶段（构建人力资源需求预测系统、预测环境与影响因素分析、岗位分类、资料采集与初步处理）、预测阶段（根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果、对预测期内退休的人员、未来可能发生离职的人员进行统计，得出统计结果、根据企业发展战略规划以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计划，得出企业整体的人力资源需求预测）、编制人员需求计划。
43SWOT分析法：
常见的环境分析方法，S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T代表威胁。
是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
44竞争五要素分析法：
美国人迈克尔-波特提出。
在这个模型中，企业要进行五项分析：
对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
45岗位分类：
企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类等。
46人力资源需求预测的原理：
惯性原理、相关性原理、相似性原理。
47对象指标：
人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标。
48依据指标：
影响需求预测的变量因素，是对预测进行定量分析的关键因素。
49针对人员需求预测的几类调查表：
⑴企业产品产量、工业总产值、税金、利润、销售收入、资产、能源消耗量调查表；
⑵预测期企业产量、产值、销售收入、利润调查表；
⑶企业总成本和人工成本统计表；
⑷企业投资情况调查表；
⑸企业投资情况调查表；
⑹新产品研发项目情况调查表；
⑺新产品研发费用结构及获奖情况调查表；
⑻企业人员数量、结构（学历、职称、年龄等）统计表；
⑼各部门人员流动情况调查表；
⑽企业各类人员流动调查表；
⑾企业人员培训调查表；
⑿各类人员变动情况统计表；
⒀设备变动情况调查表；
⒁企业各类产品分工种工时定额统计表；
⒂各类产品工时定额及产品产量统计表；
⒃企业分工种废品率、
⒄废品损失率统计表；
⒅企业人员出勤率、作业率统计表。
49.1人力资源需求预测的定性方法：
经验预测法、描述法、德尔菲法。
50经验预测法：
利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。
可采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
51描述法：
人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。
从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。
不适用于长期预测。
52德尔菲法：
又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。
既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用于预测部门人力资源需求。
适合对人力需求的长期趋势预测。
53德尔菲法的工作步骤：
第一轮提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；第二轮简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理；第三轮修改预测结果，充分考虑有关专家的意见；第四轮进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。
（我无）
54人力资源需求预测的定量方法：
转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。
55转换比率法：
首先根据企业生产任务估计组织所需要的一组生产人员的数量，然后根据这一数量来评估秘书、财务人员和人力资源管理人员的等辅助人员的数量。
目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，适合于短期需求预测。
（我无）
56人员比率法：
首先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
（我无）
57趋势外推法：
根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。
（我无）
58回归分析法：
依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，应用于经济预测、科技预测和企业人力资源的预测。
（我无）
59经济计量模型法：
先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。
（我无）
60灰色预测模型法：
本质是经济计量模型法，但能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
是指对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。
（我无）
61生产模型法：
根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，主要根据是道格拉斯生产函数。
（我无）
62马尔可夫分析法：
主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。
（我无）
63定员定额分析法：
工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法。
（我无）
64计算机模拟法：
是最复杂的一种方法，是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。
（我无）
65企业人员供给包括内部供给和外部供给两种。
66企业人员供给预测包括内部供给预测和外部供给预测两种。
67影响企业外部劳动力供给的因素：
地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好、严格的户籍制度。
69企业外部人力资源供给的主要渠道：
大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员和流动人员、其他组织在职人员。
70企业人员供给预测的步骤：
1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状
2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例
3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况
4、将上述所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测
5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测
6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
（我无）
70内部供给预测的方法：
人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。
71人力资源信息库分为技能清单和管理才能清单两大类。
两大类是企业人力资源技能库的主要内容。
71．1技能清单由以下四部分组成：
⑴主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等。
⑵介绍员工技术能力、责任、学历等。
⑶对员工工作表现、提升准备条件等的评价。
⑷对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。
72马尔可夫模型：
分析组织人员流动的典型矩阵模型，基本思想是通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。
73人力资源供大于求的结果：
导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地低下；
人力资源供小于求的结果：
企业设备闲置，固定资源利用率低。
解决人力资源供不应求的方法：
⑴、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位
⑵、如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划
⑶、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施
⑷、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局
⑸、制定聘用非全日制临时用工计划
⑹、制定聘用全日制临时用工计划。
74解决人力资源过剩（供大于求）的方法：
⑴、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
⑵、合并和关闭某些臃肿的机构。
⑶、鼓励提前退休或内退。
⑷、提高员工整体素质。
⑸、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。
⑹、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。
⑺、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资。
⑻、诱导辞职。
第二章招聘与配置
1员工素质测评的基本原理：
个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理
2个体差异原理：
员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
3工作差异原理：
员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。
首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异，还有就是工作权责的差异。
4人岗匹配：
按照人事其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。
（我无）
5人岗匹配包括：
工作要求与员工素质相匹配，工作报酬与员工贡献相匹配，员工与员工之间相匹配，岗位与岗位之间相匹配。
6员工素质测评的类型：
选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评
7选拔性测评：
以选拔优秀员工为目的的测评。
特点是：
⑴、强调测评的区分功能⑵、测评标准刚性强⑶、测评过程强调客观性⑷、测评指标具有灵活性⑸、结果体现为分数或等级
8开发性测评：
以开发员工素质为目的的测试，可以为人力资源开发提供依据。
（我无）
9诊断性测评：
以了解现状或查找根源为目的的测评。
特点是：
⑴、测评内容或者十分精细，或者全面广泛⑵、结果不公开⑶、有较强的系统性
10考核性测评：
以鉴定或验证某种素质是否具备以及总结性的测评，经常穿插在选拔性测评中。
特点是：
⑴、概括性⑵、结果要求有较高的信度与效度。
（我无）
11员工素质测评的主要原则：
客观测评与主观测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合
12员工素质测评量化的主要形式：
一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化、等距量化与比例量化、当量量化。
13一次量化：
对素质测评的对象进行直接的定量刻画，一般具有明显的数量关系
14二次量化：
对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式
18顺序量化、等距量化与比例量化，它们都可以看作是二次量化。
15类别量化：
把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。
测评对象一般是界限明确且测评者能完全把握的素质特征。
16模糊量化：
要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值
17当量量化：
先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。
19素质测评标准体系的要素：
标准、标度和标记
标准就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
从目前现实中的测评指标分析来看，测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。
标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（A,B,C等）、汉字（甲、乙、丙等）或数字（1、2、3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。
20测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构。
21横向结构：
将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目。
是基础，注重测评素质的完备性、明确性和独立性。
（我无）
22纵向结构：
将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。
注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。
包括测评内容、测评目标、测评指标。
（我无）
23员工素质测评要素体系的基本模式：
结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素
24结构性要素：
从静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成，包括身体素质、心理素质（我无）
25行为环境要素：
从动态的角度来反映员工素质及其功能行为特性，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件（无）
26工作绩效要素：
工作绩效是一个人的素质与能力水平的综合表现，包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素
27测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次，内容是指测评所指向的具体对象与范围，
28目标是对内容的明确规定，指标则是对目标的具体分解
29测评标准体系的类型：
效标参照性标准体系、常模参照性指标体系
30品德测评法：
FRC品德测评法、问卷法、投射技术。
31投射技术的特点：
测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。
32．1知识测评实际是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定。
32知识测评的六个层次：
知识、理解、应用、分析、综合、评价
33我国知识测评的三个层次：
记忆、理解、应用
34能力测评：
一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评
35企业员工素质测评的实施过程：
准备阶段（收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定）、实施阶段（测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序）、测评结果调整、综合分析测评结果
36测评方案制定的方法：
确定被测评对象范围和测评目的、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准、编制或修订员工素质能力测评的参照标准、选择合理的测评方法。
37测评操作程序：
报告测评指导语、具体操作、回收测评数据
38引起测评结果误差的原因：
⑴、测评的指标体系和参照标准不够明确
⑵、晕轮效应
⑶、近因误差
⑷、感情效应
⑸、参评人员训练不足
39测评结果处理的常用分析方法：
集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析测评结果分析方法：
要素分析法、综合分析法、曲线分析法综合分析测评结果：
⑴测评结果的描述（数字培训、文字讨论）
⑵员工进行分类的标准有两种：
调查分类标准和数字分类标准.。
⑶测评结果分析方法:
要素分析法和综合分析法、曲线分析法。
４０面试：
在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通
升级会员 