进入中国外企应该知道的当今中国人力资源管理现状.docx
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进入中国外企应该知道的当今中国人力资源管理现状
进入中国：
外企应该知道当今中国人力资源的管理现状
中国的经济正在繁荣期，2005年上半年，中美贸易总额增长了近24%，达到了960亿美元。
外国投资者2003年在中国注册了几乎41000家公司。
2003底，在中国经营的外国公司初步估计已经有460000家。
其中许多公司都发现，在中国，人力资源管理工作——就像招聘、选拔、培训、评估、员工赔偿和保证员工安全和福利等——与其他地方都不一样。
例如，在中华全国总工会的施压下，向来反联盟的沃尔玛最近同意，只要他们的中国职工要求的话，就允许他们建立工会联盟。
像这样的意外主要源自于两方面：
首先，尽管中国已经远离计划经济体制了，但是仍然有不少当时体制残留的迹象，就好像还存在着由政府托管着人事文件系统、统一的工会以及户籍制度等等。
因此，就像一篇文章所总结的“……尽管传统的中国文化正在努力接受新的思想，面临新的挑战，然而‘西方’人力资源管理已经在中国越来越流行了。
”总体来讲，管理人员以及实施特别的人力资源管理在中国仍然存在着差别。
其次，进入中国的企业家还要面临不同文化的差异，所以有时候企业的举措会产生一些料想不到的后果。
例如，在一个强调面子的社会里，工作的绩效反馈比起在西方国家来说就应该更加间接一点。
许多中国员工仍然将他们的雇主更多地看作是他们的朋友或亲人，而不是一个雇主。
因此，他们可能就会期望他们的雇主会为他们提供社会福利。
而且许多中国的应聘者因为有强烈的文化偏见，反对自大，赞美谦虚，因而在面试的时候会很犹豫要不要表现自己。
西方企业强调授权这一点与中国传统的、强调制度和纪律的商业文化也有些差异。
理解这些区别并且可以做出正确的预期对一个企业家来说就意味着成功和失败，因为人力资源管理实践很大程度上将影响一个企业的绩效。
一项研究调查了62家中外合资的制造型企业中人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。
研究者发现，在高绩效的人力资源管理实践与企业的绩效之间存在着正比关系。
在一项关于亚太地区的人力资源管理实践的研究调查中，华信惠悦人力资源咨询公司（WatsonWyatt）发现，有着完善的人力资源管理实践的亚太公司比起那些这方面做得不足的公司更能够带来显著的、更高的股东价值。
现今的研究并不打算提供一种全面的、关于中国人力资源管理方法和应用的指导。
取而代之的是，它主要是为了给那些进入中国市场的外国企业家提供一些关于中国人力资源管理可能会遇到的问题的理解方式，以及对其中一些重要问题的启示。
方法论
这篇文章从文献的视角来探讨了最近一些关注中国人力资源管理的文章。
除了需要一些特殊的资源来对中国宏观的商业环境形成一定看法和观点以外，我们还通过“中国”以及大量的关键词变量，特别关注了人力资源管理及其功能，比如“人力资源”、“培训”和“员工培训”等等，以便完成这篇文章。
资料主要来源于已经进行过相关的研究调查、国际人力资源咨询公司在当地办事处所进行的问卷调查和经验性的报告、专业杂志的论文和新闻资源。
因为有关中国商业的文献实在是太多了，我们运用了一些做决策的标准来选择我们需要的文章。
首先，因为中国的商业管理变化得太快了，除了对一些需要具备历史性视角的文献有特别需要外，我们基本上都是采用的2000——2005年发表的文献。
其次，由于我们的目的是对在中国进行人力资源管理的关键问题提供一种实践性的理解思维方式，因此，我们将这些资料整理，并且设立了需要的优先顺序。
第一位的是关于现场招聘结果报告的经验性研究调查和中国员工能力问卷调查；其次是翰威特（Hewitt）、美世（Mercer）和华信惠悦人力资源咨询公司所作的中国人力资源管理实践的现状的问卷调查；最后，联系到中国户籍制度所带来的结果和一些对于中国人力资源管理实践现状的某些额外的见解，我们还从一些专业性的杂志和新闻报刊上面寻找一些文章，例如《中国员工和中国商业》。
为了解近来有关中国人力资源管理实践发展到什么阶段，我们决定从中国最近的管理经验开始我们的研究。
中国的管理：
过去和现在
在1949年到20世纪90年代之间，中国在企业管理方面上几乎没有人力资源管理概念。
在这段时期，由政府决定工厂需要生产什么以及怎样进行生产。
三个固定的管理实践方法取代了人力资源管理的作用。
“铁饭碗”是指人们可以终身在一个工厂工作；固定的职位意味着管理者可以不论绩效地在自己的位子上面稳坐着；固定的工资也意味着工厂管理者不能决定员工的工资和福利。
生产效率高的员工和那些懒散的员工都拿同样的工资。
人事部扮演着行政角色。
例如，他们将员工的数据信息整理在一起，包括员工的出勤率、红利和培训出勤率等，并且将这些信息保存在每个员工的人事档案里。
随着中国政府在20世纪70年代开始改革开放，渐渐地企业管理者可以在越来越多的方面自己做决定。
到了1978年，管理者才可以自主录用和开除员工，并且制定自己的红利计划（有限制性的）。
到了1985年，学校员工和政府职员才可以享受红利、与工作相关的报酬以及根据任期来付酬。
1988年，中国政府颁布了企业法；1992年，又提出了关于调整全民所有制的企业管理方法的决定。
这些事情的发生都增加了管理者可以做出的、有关企业经营的决策，并使他们对自己决策所带来的盈利和亏损负责。
那段时间相关的政策变化，还使得员工可以自己变更自己的雇主。
因此，国有企业很快就面临吸引和留住关键员工的问题。
加入世贸组织后，中国企业开始更加努力地使自己在全球市场上更具竞争力。
面对越加激烈的竞争和可以自由地管理自己的企业，中国的管理者们开始将他们的人力资源和其他管理实践体系现代化。
要做这件事情，他们需要面对以下至少三个战略性的挑战。
1、管理者和劳动者的缺乏
中国的雇佣系统正在努力且紧张地寻找和培养现阶段企业家们需要的管理人才。
中国国家顾问发展研究中心最近指出,中国企业在培养领导人方面处于滞后状态。
中国人事部门同样认为：
“中国企业现有的高水平管理者远远处于供不应求的状态……”。
2004年6月，负责管理、修整22家无盈利国企的中国政府部门开始公开为这些企业招聘副总裁和高级行政管理人员。
有时候，他们还招聘一些国外的管理者来填补这一空缺。
由于中国的外企乐意接受女性员工，因此他的员工候选人的储备也就因此而扩大了。
劳动力短缺还不仅仅限于专家和管理者。
中国最近还遭受了零散的、但是却很重要的非管理者劳动力的短缺。
这可能看起来很讽刺，因为中国现阶段面临的一个重大挑战就是为快速增长的劳动力提供工作岗位。
中国的适龄劳动者将从2005年的9.28亿发展到2015年的9.95亿。
同时，由于国有企业意识到要在当今的市场经济中竞争，还将会有上百万的员工会为此失业。
问题在于中国许多新的工作都将会是在城市或者附近地区，然而现实中大多数的劳动力却仍然留在乡村。
因此，中国开始了历史上最大规模的转移农村劳动力的举措。
1976年到2001年之间，城市人口居住率由17.4%涨到了36.7%；到了2015年应该达到49.5%；2003年到2010年间，中国将会有大约1.06亿人将会从农村转移到城市。
为了不让成千上万的人都涌入城市找工作，中国政府已经在管理这项转移了。
例如，户籍制度“严格地限制了人口流动”。
另外，要创建一个平稳机制的雇佣服务系统还存在着许多障碍，其中包括了仍然不充足的新人招聘基础部门以及政府控制的残余痕迹——例如中国的人事档案系统。
这个系统要求员工在换工作之前必须将他们由政府管理的人事档案转移到新的雇主那去。
其结果是导致雇主将面临短期的当地劳动力的短缺。
例如，根据报道，2004年广东省建筑工人供给不足，大概还有2百万的需求。
不断升高的劳动力流动率更加剧了劳动力的短缺。
翰威特公司（2005年9月）发现中国的平均劳动力流动率从2001年的8.3%增长到了2005年的14%。
造成这个的原因有很多，包括了奖励工作流动和放宽公司之间流动限制的劳动力短缺。
公司之间的流动在所有迁移者中特别高，而这些迁移者又占中国工厂工人的大多数。
2、政府影响
政府影响是所要面临的第二项挑战。
因为中国是共产主义国家，全国三分之一的GDP仍然由国有企业创造，因此中国政府对于企业战略的影响比其他任何地方都要直接。
例如，2005年，国务委员会劝中国的国有企业减少在一些工业上的富余资本。
同样地，国家发展计划委员会最近准备了一项计划来减少北京政府认为在钢铁生产中的一些增长的过度投资。
一些钢铁集团的管理者对政府这项决议表示反对。
有人说：
“……这些政府官员根本不了解这项工业——他们仍然在用计划经济的模式来监察我们。
”
3、全球竞争
第三项挑战是，中国的管理者面临着激烈竞争的全球工业环境。
因为国家收入仍然由快速增长但却日益竞争激烈的国内需求支持着，中国企业（如联想集团）开始往海外发展。
联想购买IBM的PC单元很大程度上是由于PC市场的利润越来越低，而国外一些知名品牌（如戴尔等）又稳步地进入自由化的中国市场，开始侵占联想的控制地位。
不管是进入中国或者是扩展到海外，中国公司要面临的挑战除了全球化以外还有在他们自己市场上一些世界级的商业竞争。
就像中国一位行政官员指出的，这就要求“……使你的管理能力达到或者是超过国际标准。
如果不能的话，走向全球将会使你陷入破产的困境。
”
在这个环境下，我们开始关注当今中国的雇主所进行的人力资源管理实践。
招聘和雇佣
周期性的劳动力短缺和增长的劳动力流动率意味着想要在中国取得商业上的成功，那么企业必须在吸引、招聘和保留员工方面保持高效和超水准运作。
在西方，那些具有有效的雇佣和选拔系统的公司，通常都是顶尖的领导候选人所选择的理想企业。
招聘
在中国，招聘在很多方面和西方都很相似。
博朗和华纳公司掌管着12家在中国的全部或部分由外商投资的企业的面试。
这12家企业在外资所有比例上各不相同：
分别为持有50%资产以下的中外合资企业，或者50%以上的中外合资企业，甚至几乎占有80%的、将近全部的资产的外资企业。
博朗和华纳发现，不管资产所有者为哪一方，大多数的企业在招聘过程中都会使用一些相似的招聘方法：
人才市场、报纸招聘以及一些劳务公司等。
他们同样还进行网上招聘。
网上招聘包括了公司自己的网页，还有一些类似于51job的招聘网站。
尽管一些雇主鼓励他们的员工推荐自己的朋友和亲戚进来工作，但个人推荐在招聘中所扮演的角色仍然是很有限的。
所有12家企业都通过猎头公司来为自己搜寻关键的管理层人员。
因为管理人才很紧缺，所以频繁的跳槽也就司空见惯了，更多的是被其他公司挖走，并且他们的薪酬也是快速增长的。
外国高级工作者通常可以填补美世咨询公司所说的高层管理职位所需要的高水平人才的空缺。
这些外国的工作者还包括了“海归派”，也就是从中国去海外留学归来的人才。
Lewis发现在国有企业中招聘是很微不足道的。
技术和管理应聘者都是直接、主动地向国有企业递交求职申请，然后国有企业雇主又在每个月定期的人才招聘会上面试他们。
并且国有企业在在学校直接招聘产品生产员工。
最主要的招聘问题在于中国对于员工招聘的需求与可以提供的相关服务方面还存在着很大的差异。
例如，在美国，雇主大多数都在大学校园里招聘初级的管理人才，但在中国这样做的话却仍然是一个挑战。
在旧的劳动力分配系统下，大学水平的服务是不必要的。
今天，许多学校（但不是所有学校）把他们的“工作分配办公室”改为了“学生就业中心”。
这就为大家提供了职业规划的研讨会和招聘的人才市场。
相似的，在2004年，只有相关的少数几个雇佣公司开始代替中国旧的工作分配办公室。
并且这些雇用公司大多都关注于高层管理者的招聘，而不是一些底层员工的聘用。
准备进入中国市场的雇主们应该提前预见到在这里很难找到必要的招聘服务部门。
中国的人事档案系统是招聘过程中的另一个阻碍。
这些档案记载着员工的个人教育和工作经历以及之前雇主的评价。
人事部门，而不是员工自己，有权使用这些档案。
中国文档中心为了管理这些档案，每年还向每个个人收取一定的年费。
在没有向新雇主提供他们的人事档案之前，人们很难或者几乎不可能和新雇主签订劳动合同。
因此，费用不支付和档案转移的推延导致中国劳动者流动率的降低。
变化的住处又使得这一过程更加复杂。
到一个新城市去接受一份新的工作可能就需要这个省的劳动部门检查个人是否具备应有的资格。
员工猎取
员工猎取—从他们现有的雇主那将他们引诱过来—在中国来讲还是一个严重的问题。
在中国劳动法中第99条中规定，一个因为猎取其他公司员工而为该公司带来经济损失的雇主应该为此负上相应的责任。
总的来说，新的雇主应该证实应聘者以前的雇佣关系已经结束，这样才可以签订新的雇佣合同、开始让他工作或者是给与其一定的报酬（包括分红）。
两个法律方面的专家建议了几个鉴别是否触犯这条规定的方法。
最理想的是从之前的雇主那里得到一封信，以此证明该员工和他的雇佣关系已经结束，并且还应有一份留在人事档案的复印件。
如果新员工需要立即开始工作的话，他（她）应该至少提供一封信或者是保证书来证明他以前的雇佣关系已经结束。
在解聘之前，雇主通常应该提前30天通知该员工。
选拔
博朗和华纳发现主要的选拔方式包含了分析个人的简历，然后进行面试。
雇主们在使用心理人格测试时很谨慎。
大多数人都对这种直接将测试转移到中国的有效性进行了质疑，因为他们发现极少能够提供在当地有效的解释，因此很少使用这种心理测试。
还有一些公司采用评价中心，但通常只是针对公司内部的管理层员工的晋升和发展的。
同样的，其他研究者发现工作面试是最重要的筛选工具。
许多雇主为了增加面试的有效性，都会问一些与工作技能相关的典型问题。
另一个极端是，许多公司的面试者都没有接受过正规的培训。
提供职业生涯设计和培训
在中国，人们希望可以在有良好培训和员工职业生涯设计的公司找到一份工作，而这样的公司也发现他们很容易招到员工。
员工通常都会为了得到更好的职业生涯发展机会而换工作。
就算是在国企，“年轻员工的雄心抱负、学习主动性和自我提升都是非常引人注意的。
”
相应地，许多雇主开始在企业开设综合、复杂的培训项目。
一些公司，就像西门子，还为每一位员工制定了职业生涯计划，这些计划包括了员工的职业兴趣和需求，以及他们的绩效。
尽管如此，总体来说，让人感到吃惊的是企业并没有建立起与职业生涯设计相关的其他体制，例如职业导向的绩效评估、职业生涯工场以及员工被解聘后新介绍工作的相关服务。
培训和管理团队培养
在中国，培训和发展计划是一个很大的问题，这里有两个原因。
首先，对大多数公司来说，将新员工培训成熟练工人是一项挑战。
对新员工进行社会化以使其接受公司的价值观，以公司要求的方式做事情且具备工作需要的技能，往往需要一年或更多的时间。
例如，自1998年以来，加入中国欧莱雅公司的管理团队的大学毕业生都要接受为期一年的培训计划。
每个毕业生都会有一个指导者帮助他们摸清工作的窍门，并参加一些培训课程例如沟通技巧等。
其次，培训是组织对于员工职业生涯成功的切实承诺，在此种程度上来说，它也是组织招聘员工和留住员工的有效工具。
例如，西门子1997年在中国建立了自己的管理学院，为员工提供培训和培养计划，于是之后在2003年10月到2004年2月之间该公司收到了超过5万份求职信。
像欧莱雅和西门子一样，香格里拉旅店集团最近也在北京附近开设了一个培训中心，为它在中国旅店工作的员工提供培训。
这个中心面向所有的员工——从客房服务员到经理层——提供自愿的、离住所较近的培训课程，内容包括了管理层的研讨会议，有5至12周不等的课程时间。
博朗和华纳还发现，很多雇主同时采用内部和外部培训。
外部培训主要由当地的大学提供一些专门的课程，以及当地的和国际的咨询公司提供的培训。
内部培训包括了企业内部培训师的课堂讲授、在职培训、正规指导以及短期（三个月到一年不等）的海外团队工作。
翰威特在亚太地区的外部采办组织的一项问卷调查发现，18%左右的中国（包括了中国、中国台湾和香港）知名的企业家最近开始计划采用外部购入培训。
Lewis发现培训在国有企业中不是很正规。
它们对于技术性员工根本就没有有效的培训。
取而代之的是，在企业外部，有一些卖主向企业提供软件和硬件的培训。
同样，他们也没有对于管理者和行政人员的正规培训。
尽管如此，企业仍然做到了为所有员工提供“广泛的自学设施”。
员工评估和员工薪酬
在招到员工并培训他们以后，雇主就需要评估他们的业绩和为他们的劳动付酬了。
绩效评估问卷
调查显示，几乎所有（至少在北京或上海及其附近的）雇主都会评估员工的绩效。
一份来自翰威特的相关问卷指出，大概有78%的雇主都拥有一套绩效管理体系，其中包括了员工的目标设立，然后是评估，再就是根据他们完成目标的情况来支付他们的报酬。
9%的企业没有任何形式的正规绩效管理体系；还有8%的企业拥有绩效评价体系，只不过不是基于目标设置的，而只是一些简单的评估。
同样的，根据翰威特的问卷，员工基本上都会参与评估过程。
有三分之二的公司反映他们的员工在绩效管理的初始阶段就已经参与了目标的设置，自己填自我评价表，与评估他们绩效的管理者进行面谈和讨论，最后在评估表上面签字。
就像在西方国家一样，大多数回应性的雇主都通过评估来决定薪水的提升，并且据此帮助和培养员工，评估他们的绩效，进行绩效的改进。
雇主愿意和员工个人进行绩效期望的交流和沟通，并且明确这其中的责任划分。
类似的，博朗和华纳还发现，所有他们研究的公司几乎都会有一套年度绩效评估体系。
与翰威特的调查一致的是，一些公司执行了绩效管理的项目。
这些公司同样还根据评估为他们的员工制定了培训和发展计划。
而另一种极端是，一些公司采用的是不基于目标的年度绩效考核，有时候甚至还没有将这些评估的表格翻译为中文。
在对三种合资公司的调查中，美国和欧洲的合资公司采用了360度评估，这就意味着绩效评估不仅仅由管理者完成，还有员工自己的观察点，顾客也要参与评估。
日本的合资公司采取了更为传统的监督和辅助的评估方法。
评估时还应该考虑文化因素，并且要以事实为依据来反馈，而不是针对个人的评价。
目标、基于行为的反馈是西方企业的标准准则。
尽管如此，在中国这方面似乎还存在一些批判的声音。
员工薪酬
在西方国家，职位评估和薪酬的调查问卷在薪酬管理中扮演了很重要的角色。
雇主将酬劳的比例（更通常是酬劳的范围）与付酬的等级联系在一起，这样就建立了一个工资结构图。
这个结构通过与薪酬的联系反映了职位对于企业的相对重要性（用一些关键因素的得分来测定）。
雇主经常将一些工作归于一种薪酬等级，这样也避免了单独地给成百上千个工作岗位付酬。
工作相似性——经常表现为它们具有相似的得分——也就决定了他们在组织当中的等级位置。
然后雇主就根据薪酬问卷调查对关键的标准职位来设置薪水。
研究表明，中国的雇主也进行了职位评价和职位分等。
在博朗和华纳的研究中，所12位雇主都采用了某种形式的职位分等。
许多采用了标准的职位评估体系，就像是来自华信惠悦的。
尽管如此，还有一些企业采用他们自己创立的、更为简单的分等分级体系，它们发展得太快了，以至于使用正规的体系对它们来说已没有任何意义了。
中国的企业常常主动地回顾由国际咨询公司提供的薪酬问卷调查，并且以他们的竞争对手为基准制定工资。
中国的企业表明它们给高层管理者的薪水已经在2004年的基础上提升了8.2%，普通员工也提升了7%。
在中国，“同工同酬”通常指的是试图将国内的管理层薪酬水平与国外的相应对等起来。
薪酬满意度
问卷调查显示亚太地区的大多数员工，特别是中国的员工，趋向于对自己的的薪酬和福利满意度比较低。
从华信惠悦全球范围中国工作的调查报告中可以看出，员工对于薪酬不满主要在于福利和分红的机会上。
翰威特发现在2003年中国的18000名员工的问卷调查中，只有25%的员工对他们的福利感到满意。
基于绩效的薪酬
尽管历经了很长一段时间的中央控制计划的历史，中国的员工还是希望可以基于绩效来分配薪酬。
在一项关于员工激励的调查中，中国的员工从高到低地对自己的喜好作了一个排序，分别是：
薪酬、假期、绩效工资、分红、住房公积金、现金津贴、加班补贴和个人的分红。
看起来大多数在中国的国际型企业都有自己的基于绩效的薪酬计划。
例如，在那些坐落在广东的国际型企业中，翰威特发现，接受问卷调查的90.2%的公司在2005年采取了可变薪酬制度。
由于招聘到合适的人已经成为一种挑战，于是翰威特建议企业更多注意采用可以留住人才的薪酬，特别是像只能在未来变现的这种形式的薪酬。
博朗和华纳所研究的12名雇主基本上都同时采用针对个人和团队绩效的分红计划。
对于最高层的管理者们来说，那些完全外资的国际型企业通常把他们的分红同更宽广、更加团体的和市场方面的目标联系起来。
对于中层的管理者以及生产性职工，个人绩效相对来说就更重要一些。
总的来说，这些雇主们在全球或当地的透明工资政策下，来决定红利哪些部分用来进行团队绩效的奖励，哪些部分用来奖励个人绩效。
华安基金管理最近为它的25位直销人员创立了一个新的基于绩效的工资计划：
之前的薪水和红利比率为60比40。
现在改成30对70了。
国有企业也正在进行他们自己的激励计划。
例如，其中一个计划是他们将会对核心管理层中4%的管理者支付低于平均绩效的年薪，也就是说，他们只能拿到和他们一级的那些达到平均绩效标准或超过标准的管理者的薪水的三分之一。
Lewis发现，在一家国有企业中，研发工程师的报酬分为了四个组成部分：
包括了每个月1000元的固定薪水；每个月的生产分红（基于工厂生产），大概500到1000元不等；一项年度利润分红（与企业的利润有关），大概是他们薪水的一半左右；还有一项年度分红，大概等于他们两个月的基本工资。
这些工程师们大概一年挣26000元到32000元。
退休金和福利
中国有一些独特的福利计划。
例如，雇主必须占支付员工薪水相对比较高的比例到中国的社会保障系统，还有退休金住房公积金以及医疗和失业保险费用。
这些费用可能占到了员工工资的40%到60%左右。
1995年，中国国有企业委员会提倡建立一种统一标准的、包括三部分的退休金体系。
这其中包括了一部分政府资助的退休金，一部分是雇主自愿缴纳的退休金，还有一部分是员工自己节约和投资的。
政府资助部分努力达到社会平均基础工资的50%到60%左右的目标。
而雇主缴纳退休金是一种自愿的计划，一般都允许雇主和员工一起进行储蓄，以使该退休金额达到最大。
员工安全、工会和员工关系
员工安全
中华人民共和国劳动法规定要求雇主必须为员工提供一种安全和具备卫生系统的工作环境，其中还包括了一些必要的保护措施。
尽管在中国的企业和在西方国家的企业员工安全相比有着不同的特点，但现在却发生着变化。
未来的发展趋势是将员工安全与中国的立法联系起来，并且为员工提供一个更加安全和卫生的工作环境。
例如，在广东的生产耐克和锐步的工厂，外国的车间安全专家将会对员工进行相应的培训，帮助员工辨别工作场所那些存在安全隐患的地方。
并保护他们自己不受到伤害。
工会和员工关系
就像沃尔玛发现的那样，中国的工会运动做得很积极也很不错。
中国唯一承认的工会就是中国全国总工会，大概有9.06万个工会与中国全国总工会有联系，成员多达1.23亿。
在200万家私营企业中，大概有40%的公司有自己的工会，代表着约67%私营部门的雇员。
在中国的460000余家外资企业中，有20%也有工会组织。
一项来自翰威特的报告指出，“私营部门的工会”就是中国当今工会组织活动的一个缩影。
中国《工会法》在2001年修改时决定，根据公司法以及对于集体合同的调整规定来管制和调节中国的工会。
中国工会法的对象包含了外资和国内的企业，还包括了非营利组织和政府部门。
它的条款规定，在中国只要雇员超过25人就应该在企业内部建立起工会，而员工加入工会则是本着自愿原则的。
在《工会法》中仍在存在一些含混不清的地方。
例如，必须使公司员工在25人或者以上才可以建立工会吗？
同样的，《工会法》并没有明确到底是工会、还是雇员、又或者是雇主对于建立起工会负有责任？
一些地方政府颁布了他们自己的《工会法》，为调整和管制工会组织做一些补充。
《工会法》使工会担负起一定的责任。
工会需要
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