最新中南集团房地产集团年会报告.docx

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最新中南集团房地产集团年会报告

房地产集团2016年年会报告

中南房地产业有限公司

二O一六年一月五日

第二部分2016年房地产集团工作思路

一、2016年发展目标

2016年，房地产集团保持中高速增长，在财务指标上，确保销售额达到249亿元，回款249亿元，净利润率不低8%。

在客户服务提升上，客户满意度不低于75分，投诉报修闭环率不低于95%，一次交房率不低于95%，毛坯户均缺陷率小于1.5条/户，精装修户均缺陷率小于2条/户，毛坯无缺陷率大于35%，精装修无缺陷率大于30%。

在综合管控能力上，综合计划节点达成率不低于95%，实测实量分不低于90分。

在组织建设上，班子健全率不低于95%，员工流失率不高于7%，内部孵化率不低于75%。

二、2016年发展思路

（一）以“市场”为导向，调整战略布局与开发思路，实现高质量的稳健增长。

1、顺应市场变化，调整区域布局。

一是加大一二线城市的项目获取，重点选择北京、上海、深圳的新城新区及其卫星城，大力拓展苏州、南京、郑州、武汉、合肥等高成长市场，明确2016年全年获取项目不少16个，其中一二线城市项目不少于12个。

二是优化三四线城市项目布局，对目前进入的三四线城市进行差异化定位，对无发展前景的三四线城市项目及时进行土地优化，盐城、泰兴、镇江、菏泽、潜江、营口务必对现有土地进行优化，可以引进合作伙伴或与政府沟通开展土地置换；保留有发展潜力的区域，采用机会导向的方式获取短平快、低投入、高周转项目。

三是坚持“近城区”策略，一二线城市先入驻近郊、深耕近郊（一线城市选择以市区为中心的2小时交通圈为主；二线城市选择以市区为中心的1小时经济圈为主），同时拓展核心城区优质地块，通过内外联动逐步提高市场占有率。

三四线城市项目选择以城市中心、副中心或者未来新城市的中心为主。

四是明确选择进入城市的指标要求：

1）县区要求年GDP大于500亿，二三线城市要求年GDP大于1800亿，近五年GDP与人均GDP增长率大于国家平均增长水平。

2）城市居民有长期稳定、丰富的收入来源，人均可支配年收入超过18000元，年收入增长率大于国家平均水平，且居民存款达到富裕地区的城镇存款平均水平。

3）强调城市人口集聚效应，四线城市及县区的城区人口大于40万，地级市城区人口大于100万，且城区人口年均增长率不低于10%-15%。

五是合理分配城市项目布局，以城市深耕为基础，拓展周边城市，原则上城市公司深耕区域项目占比60%，周边区域项目占比40%，逐步形成以“一二线城市为主、三四线为辅，依托一二线、辐射三四线”的联动发展格局。

同时明确重点区域发展目标，针对相应城市公司制定阶段性责任状。

1）上海区域：

上海及周边区域——100亿级；

2）苏州区域：

大苏州及周边区域——100亿级；

3）南京区域：

镇江、南京及周边区域（培育合肥）——100亿级；

4）深圳区域：

深圳及周边区域——50亿级；

5）北京区域：

北京及周边区域——50亿级。

6）南通区域：

南通、海门及周边区域——50亿级；

7）青岛区域：

青岛、烟台及周边区域——30亿级；

8）武汉区域：

武汉及周边区域——30亿级；

9）郑州区域：

郑州、菏泽及周边区域——30亿级；

10）成都区域：

成都、重庆、南充及周边区域——30亿级。

2、调整拿地策略，推动多元化投资拿地。

一是调整拿地责任主体，城市公司与新项目发展中心有机协同推进拿地。

1）针对已进入城市，由城市公司负责本区域土地信息的获取、投资拿地的初评和当地关系的协调，新项目发展中心负责把关重点谈判推进、项目获取的审核。

针对新进城市与未进城市，由新项目发展中心负责土地获取。

2）建立城市公司拿地的考核激励机制，城市公司对土地获取指标负责，针对由城市公司获取的项目可给予3000元/亩的奖励，若测算利润率超过10%，每超过1%，可额外奖励1000元/亩。

二是加大资源整合，推动拿地投资多元化。

1）加大通过兼并、收购、合作拿地占比。

积极与品牌开发商合作拿地，避免相互抬高地价，分担风险、资源共享、优势互补。

同时加大力度以并购的方式获取低价优质的土地。

2）积极通过土地一级整理，获得政府返还、税收优惠等政策，取得二级开发的拿地优势，以低成本获取土地。

三是加强与中介机构的密切合作，借助其专业经验提升拿地研判质量,尤其是针对重点区域、新拓展区域以及专题项目（如旧改、文旅、养老）。

四是成立城市更新拓展部，加大对旧改项目的获取，以深圳草埔项目为基础，积累旧改操盘经验，探索我司旧改操作模式，确保2016年获取2-4个城市更新项目。

五是成立轻资产运营部，积极探索轻资产发展模式。

在武汉、郑州、合肥等相对陌生城市，加强与当地开发商合作，推行合作操盘模式；在南通、青岛、常熟、昆山、太仓等我司已具有较好品牌优势和影响力的城市，积极寻找品牌不佳、经营不善的中小型房企，通过品牌输出、管理输出。

确保2016年轻资产模式项目不少于2个。

3、加强项目投资管理，提高投资经营水平。

一是加强拿地过程中市场、营销、设计等多部门联动，听取多方意见，严控拿地风险。

二是进一步规范拿地测算要求,明确拿地前必须对利润率、内部收益率（IRR）、净现金流（NPV）、净资产收益率（ROE）、投资回收期、投入产出比（ROI）进行分析与测算，实现精准化投资。

三是建立规范的投资后评估工作机制，明确在新项目开盘后一个月内必须开展投资后评估工作，检验投资策略的正确性以及明确是否需要调整投资策略。

4、坚持“中小单项目规模、多项目同步开发、短平快、高周转”的投资开发原则。

一是继续坚持“短平快”转型，强化单项目开发面积控制，以满足“两年开发量”为原则，合理控制拿地节奏，降低财务成本。

二是继续坚持多项目协同发展、多个中小盘同步开发的小盘化策略，明确土地获取以中小地块（50-100亩）为主，谨慎获取200亩以上的大地块、高价地块，原则上一线城市单项目土地价格控制在20亿以内，二线城市单项目土地价格控制在5-10亿，南京及部分特别优质的单个项目可突破10亿。

三是加强单项目周转率控制，明确新获取项目一年内销售回款+融资款需大于两倍土地款【具体数字由财务讨论后给出】。

（二）以“利润”为核心，强化利润意识，不断提高综合盈利能力。

1、建立以利润为核心的考核激励机制。

一是进一步加大对利润指标的考核。

在各级经理层的责任状考核指标中，提高利润指标的比重，明确城市公司总经理利润占比为40%，副总经理占比为30%。

二是建立项目公司层面的利润考评激励机制，对于项目价格水平进行考核，设立项目公司年度目标均价和溢价奖励，引导各项目由价格营销向价值营销转型。

三是建立严格的价格管控机制，总公司主要控均价与最低价，制定各项目各业态年度均价指标，项目必须严格按照全程策划中的价格规划执行均价要求，新开项目的定价必须与年度价格规划相匹配；项目在统筹好后续价格规划基础上，允许做阶段性价格调整，但降价所带来的利润影响必须在剩余月度里消化，严禁无原则降价销售，确保项目年度均价与利润的实现。

2、建立四阶段的利润强控机制。

一是明确所有项目在“拿地”、“方案定价”、“开盘定价”、“交房”阶段都必须进行利润测算。

二是再次明确开盘销售价格不得低于规划测算的定价；规划测算的成本不得高于拿地测算的成本；施工图测算的成本不得高于规划测算的成本；竣工结算的成本不得高于施工图测算的成本。

针对出现严重不符合现象的，必须追究相关人员的责任。

三是建立投资拿地测算利润偏差后评估机制，明确每次土地获取后，针对城市公司、总公司各中心部门在拿地前、拿地后的市场调研、产品定位、强排方案、成本测算、财务测算等方面数据进行对比，杜绝拿地前后目标利润变脸，对过程中存在失职的单位予以问责。

3、以利润为核心，优化开发节奏，统筹利润与周转，确保盈利水平。

一是始终坚持“三三制”、“有保有压”政策，降低财务成本与资金占用率。

由运营管理中心牵头项目管理中心，组织各项目严格按照“三三制、有保有压”的方针，编制各项目年度开发路线和综合计划。

二是当开盘周期与利润发生冲突时，在利润最大化的前提条件下，允许适当调整“六先六快”开发节奏。

1）新城新项目从土地摘牌到首期开盘原则不超过5个月；

2）老市场新项目原则不超过4个月，老市场老项目原则不超过3个月；

3）一线城市项目原则控制在6个月开盘，9-12个月实现现金倒流。

对于要求达到2/3或封顶开盘的项目，可一事一议。

三是结合考虑项目实际情况，合理制定开发次序。

1）明确当项目自身条件不成熟或价值提升与亮点工程无法满足营销需求时，可适当调整开发节奏，确保亮点工程先行、社区商业先行，提升产品价值点，获取产品溢价。

2）对于未来盈利潜力较大，尤其是在一二线城市，在土地价格溢价较大的情况下，可适当放缓开发规模与节奏，待周边市场价格提升之后，迅速加大开发节奏与规模，实现利润最大化。

3）对大盘项目，在项目周边配套未成熟、市场处于培育期、人口导入量尚不能满足最大规模开发的情况下，应适当放缓开发节奏、减小开发规模。

随着区域的成熟，逐步加快开发节奏，加大开发规模，确保项目整体投资与收益的平衡。

4、加大“5U+”价值体系落地，推进价格营销向价值营销转型，提高项目盈利点。

一是积极推动“5U+”价值体系的落地，通过科技、智能、环保、绿色、健康等元素植入，持续发掘新的亮点，提升产品差异化和个性化竞争能力，增加产品溢价能力。

二是丰富产品内涵，进一步完善价格提升方案，从市场节奏、推售节奏、产品提升、亮点工程展示等方面，寻找价格提升的核心支撑点。

5、坚持大力推进精装房战略，提升项目溢价。

一是持续加大对精装产品的推广力度，尤其是“经济型”精装房，明确2016年太仓、吴江世纪城、吴中雅苑、海门世纪城2.8期、镇江御锦城、唐山湾、儋州、文昌、昌江、万宁新开楼栋全部推行精装房；精装修比例不低于60%的项目有南通花城、泰安乐园、盐城；精装修比例不低于30%的项目有昆山、常熟锦苑、泰兴、沈阳、南充、军山、南京雅苑、淮安锦城、东营、寿光、青岛。

针对精装房楼栋未能按计划落地的，不论任何原因，给予项目总5000元/栋的处罚。

确保2016年实现装修房面积166万平方米，精装房占房地产住宅开发总量的比例不低于50%。

【数字，明年实际75万方，占比35%】

二是以客户为导向，加强对精装房功能实用性方面的研究，贯彻落实5U+价值体系，从收纳空间、厨房、卫生间等面着手，挖掘精装产品价值点，提升客户体验，建立有中南特色的精装解决方案。

三是延伸价值链，创造新的赢利点，大力推进软装、家居的定制化服务，深入研究精装修增值套餐包销售模式，针对海南、唐山湾项目的旅游度假产品，大力推广拎包入住的精装增值套餐包，提供囊括设备、家具、软装等配套服务的一站式整体解决方案；针对内地区域展开自选式搭配增值套餐包，以南通为中心，逐步向常熟、苏州、昆山、南京拓展，满足客户对家装品质和个性化的要求。

力争在2016年底前，将增值套餐包业务推广到泰兴、淮安、盐城、青岛等项目，初步形成业务规模。

四是进一步加强精装房成本控制研究，加大对新材料、新工艺研究与推广，对现有标准和方案进行优化与改进，对影响精装修交付效果的要素进行综合分析探索如何在满足客户预期的情况下低成本实现精装修交付。

6、持续推进亮点工程打造，提升品牌溢价。

一是坚持九大亮点工程建设，确保新项目临时示范区按时展示，启动区和大门楼在临时示范区展示后逐步开放，并配合中轴及自然景观、河道及水系景观、会所与户外活动空间、商业街配套、大堂及室内外公共空间、室内外健康体系、智慧社区实体展示等工程，形成不间断的亮点展示，塑造项目良好的品质形象。

二是继续推进项目全周期亮点规划，强化项目全生命周期亮点策划的落地与执行，产品体验部每周跟踪项目亮点工程进展情况，确保各项目亮点展示的持续性。

三是进一步加强售楼处研究，在一二线城市逐步取消临时售楼处，研究在会所、商业街中配置售楼处，探索永久售楼处设置，在销售结束后，及时将其转为商业或会所用途；在三四线城市继续使用低成本的快速搭建售楼处，保证开盘速度和前期蓄水。

四是进一步重视对示范区景观的打造，加大展示区的景观软景、树木、乔木比重，针对临时示范区展示结束后树木移栽小区开展研究，提高再使用率。

五是加强与优秀软装公司的合作，建立高中低三档的战略供方库，并对供方库内的合作伙伴定期开展后评估，实施优胜劣汰。

六是大力推进多元化的新风格样板房的研究与实施，明确产品体验部牵头，营销、设计配合，建立6种不同新风格的样板房标准。

七是坚持无样板不销售原则，提高实体样板房占比，明确2016年的样板房建设以实体为主，尽量减少临时样板房建设，力争实体样板房占有率提升到75%以上。

八是针对已建亮点工程，建立常态化的维护管理机制。

明确项目公司每月检查维护，每季度根据展示效果进行整体优化与提升。

产品体验部进行督办与检查。

（三）以“营销”为龙头，推进营销管理改革、创新营销模式，提升营销效能。

1、优化营销组织体系，推进营销管理扁平化。

一是缩短营销管理链条，整合营销管理中心与四个事业部，实行“项目管理中心营销部-城市公司营销部”两级管理。

二是成立营销管理委员会，由项目管理中心营销部各专业负责人兼任，负责营销战略、营销体系、营销方法、营销标准、品牌建设、整体营销策划的制定与推广。

三是成立渠道管理部，加强营销条线渠道管理，主要负责项目的渠道及拓客管理工作，同时项目管理中心常态配置50名精干拓客人员专项负责项目重大节点、难点的蹲点支援。

四是强化城市/项目公司营销人员配置。

针对销售额超过20亿、所辖1个或多个N+6项目的城市公司可设营销副总，负责统筹整个城市公司营销工作。

渠道及策划人员可由城市公司根据实际需要灵活配置，原则上在同城或同区域的N+2项目共享策划及渠道人员，距离较远的N+2/N+6项目可根据实际工作需要单设渠道、策划人员。

2、发挥营销龙头作用，明确营销支持类工作的责权关系。

一是明确营销条线在营销专业工作之外的相关工作职责。

1）对产品负责，统筹推进产品定位相关工作，组织开盘后的产品检讨会、组织标杆产品学先活动、组织新产品定位沟通会，并撰写产品定位报告；参与审核相关设计图纸、产品配置标准、交付标准，特别是针对户型、户能、户面以及景观配置等方面。

2）统筹推进样板房、样板体验区及看房通道的建设：

负责确认样板房选址、户型选择、硬软装风格及标准、看房通道的规划及建设标准，对进度过程把控，对成品效果检查验收。

3）负责售楼处内外所有涉及客户服务的相关事宜，对售楼处外停车指引、内部卫生、布置、水吧服务、游戏区安全等事项负责。

4）负责跟进督办条线人员的工资、佣金及相关激励的发放，保证及时。

二是明确营销条线相关权限。

1）营销对设计、成本、财务、招采、工程、物业、客服、行政人事等相关条线拥有10%的考核权。

2）明确营销对三点一线等相关事项的推进有督办和处罚权，项目营销有权将相关延误事项直接通报项目中心营销部及综合计划部，由项目中心直接处罚和督办。

3）售楼处内外的保安、保洁及水吧台的服务人员日常考核由案场经理负责，同时案场经理有一票否决权。

3、健全营销标准化体系，确保销售推广执行规范化。

一是针对开盘前、中、后的不同时期及畅销、滞销等不同状态，完善全套营销操盘标准化动作指引。

1）完善销售标准化体系，从销售人员仪容仪表、销售接待动线、销售说辞编写与讲解、销售逼定、客户回访、签约、回款等维度规范标准化动作。

2）建立渠道标准化体系，从客户分析、客户地图、拓客计划、分销商、老业主、资源商等方面建立渠道管理指引。

3）优化营销策划推广标准化体系，对营销推广、全案策划、阵地包装、媒体推广及营销环境调研等方面的标准化动作进行完善，用以规范、指导项目的实践操作。

4）建立市场基础研究工作标准化指引，从市场角度出发，针对指标制定、价格制定、产品优化等环节，建立标准作业流程及模板。

5）结合标准化体系建设，由营销委员会牵头制定营销各岗位员工工作手册，明确各项标准化动作执行要求。

二是进一步加大标准化体系的落地执行

1）明确各项目营销副总或总监为标准化落地第一责任人，将营销标准化落地率纳入日常考核项，项目管理中心营销部每月对各项目营销标准化工作进行监督、检查，专项督办。

2）项目管理中心营销部每季度结合营销巡查小组反馈，对项目标准化执行效果开展评估，并进行合理优化，使其更具落地性、可执行性。

4、改革营销薪酬，调动营销人员积极性。

一是改革现有薪酬结构，打破营销旱涝保收的薪酬体系。

1）推动基础佣金改革，统一按点数提佣，根据项目、业态及存量时间的不同设定差异的提佣标准，同时针对不同项目额外增加套数奖，鼓励先进。

对于特殊业态或存量房可采取针对性的激励提佣政策，具体一事一议。

2）优化溢价奖的记取与分配，业务人员按董事长底价核算溢价，特价房、总经理特批优惠等局部调价均算破底价，不得计算溢价。

同时调整溢价提取比例，由最高15%调整为5%，溢价奖统一标准，不再与溢价率挂钩，只跟案场整体销售完成率挂钩。

3）设立公共溢价奖，用于营销条线管理人员的激励，公共溢价奖以楼栋为单位结算，单栋楼去化率达到90%即可按月度结算奖金，结算底价以年度楼栋规划均价为准。

4）优化总经理基金分配，以项目上月签约金额的1‰—3‰作为基金基数，主要用于营销及营销相关条线的贡献奖励或营销支持类工作的小额补差，总经理基金使用必须形成激励方案，报项目管理中心营销部审批，基金发放及分配，原则上项目总经理签字即可。

二是建立严格的销售指标考核机制。

1）明确指标分解到月、周、天，分解到内外场、分解到组、分解到人，底薪、佣金及溢价佣金等与指标完成率挂钩。

对于项目一线人员，指标考核到天，处罚实行周兑现，月底根据指标完成情况调整底薪或淘汰；对于项目营销管理人员，指标考核到周，周处罚按月兑现，月底根据指标完成情况降薪、述职或淘汰。

2）项目管理中心对所辖项目的指标完成情况负责，季度销售指标完成率低于70%的，项目管理中心联席总裁及营销部负责人等主要人员降职或降薪，连续两个季度完成率低于70%的降职或淘汰。

3）项目总及营销负责人为项目指标第一责任人，项目月度销售指标完成率排名在后30%的，项目总及营销总监需到总公司当面述职，同时第一个月通报批评，连续二个月的降薪，连续三个月的降职降薪或淘汰。

4）案场以小组为单位实行优胜劣汰，月度销售指标完成率排名最后的小组解散，组长降职为销售员。

5）坚持销售人员末位淘汰制，针对每月销售业绩排名后10%的销售人员强制淘汰。

5、健全营销内部管理机制，规范营销行为。

一是进一步加强活动的规范性管理，由项目管理中心营销部制定各大节庆及工程节点的标准动作和活动要求，为项目策划人员制定活动计划提供参考依据。

其次对活动活动内容进行分类，明确品牌活动、促销活动、暖场活动、大型节点活动的推广时间、费用预算、执行频率、内容要求等。

同时利用网络云盘，建立优秀活动案例库，建立优秀活动方案分享机制，提高活动创意质量。

二是以竞品导航为核心，完善基础市场数据管控，确保各项数据的可靠性，并以此为基础，对项目的指标制定、价格、产品调整进行管控评估。

三是加大营销费用管控，减少无效营销成本。

1）全面推行营销费用包干，根据不同区域、不同业态与项目年度销售指标，制定与之相匹配的营销费用额度，项目上可根据节点安排，自行平衡与协调项目年度营销费用开支。

2）项目管理中心营销部加强对费效的管控力度，定期监控，对费效较差项目及时提出预警，提供优化建议，并定期分享费效较好项目的优秀经验。

四是完善营销系统培训体系，建立内部、外部的双轨教学机制，针对新入职人员必须经过一个月的学习方可上岗，晋升人员必须通过专业测试（包含制度及专业知识）方可晋升。

五是加大营销反腐力度，完善营销防腐体制。

1）防范渠道腐败，加大云客系统的使用率。

原则上2016年以云客系统作为所有拓客、线下、老业主及分销等客户认定的唯一标准，不再以手工或其他方式报备。

2）防范价格腐败，建立月度及开盘后的价格评估机制，项目开盘后一周内，由项目管理中心营销部对一房一价表进行核查，对不按价格体系定价的项目进行问责。

3）防范营销采购腐败，严格规范营销采购流程，完善案场物料、活动物料、网络媒体等限额标准，对活动及礼品实施总部集中采购，同时介入城市主流媒体打包洽谈工作，加大对不按流程采购的查处力度。

4）进一步加强营销条线内部审计，对好友金、抽奖、礼品发放等进行月度专项审计，由总公司营销部联合客服每月进行抽查，比例不少于10%，针对违规人员发现一例开除一例，同时按十倍处罚。

六是充分引进联合代理并调整合作模式，明确2016年联合代理销售项目占比不低于50%，主要通过直接委托、全包委托等方式实现合作共赢。

原则上一二线城市,与当地较成熟代理机构强强联手，采用联合代理机制，三四线城市逐步采用中南小微企业，部分问题项目采用联合代理委托管理模式

（四）以“产品”为载体，加强研究与创新，持续提升产品竞争力。

1、进一步加强产品研究能力，构建以客户与市场为导向的中南产品体系。

一是在研发技术中心成立产品研究部，以客户的视角围绕不同层级客户需求研究中南产品体系。

二是进一步优化产品体系，按照客群定位和家庭生命周期，根据区域属性、土地属性，联合克尔瑞、筑想建立以客户为分类依据的标准化产品线。

三是从客户生活价值观体系、居家行为方式、消费习惯、置业敏感点、投资需求、家庭结构变化、生活品质追求等方面导出产品和服务的研究体系。

（1）住宅产品方面，从现有的“由外及内”（从户型到空间）研究方式转变为“由内及外”（由客户需求到居住空间再到户型）的研究方式。

1）针对刚需类客户对价格的敏感性，主要研究如何提高产品赠送率与得房率，提高产品性价比。

2）针对刚改类客户对户型实用性与舒适度兼顾的需求，主要研究如何增加产品南向开间数及通透性，提升产品竞争力。

3）针对一二线城市客户对生活品质的追求及价格的敏感，主要研究如何在控面积、控总价的前提下，打造高品质的产品，提高竞争力。

（2）产品风格方面，在产品打造和包装、价值挖掘等方面加强研究，通过植入文化理念提升产品品味，提高产品溢价。

（3）精装产品方面，针对客户及市场进行深度调研，联合博洛尼等外部优秀企业打造中南精装产品标准体系。

（4）会所、售楼处、社区商业方面，加强对多样化会所、售楼处及不同产品风格下的配套社区商业的研究，提升示范区的体验感。

四是积极适应市场变化，以个性化、定制化需求的可变户型满足客户需求。

（1）增强对户型可变空间的研究，探索“N+1、N+2、N+3”的百变空间设计，让客户可以根据自身使用需求自行决定功能分配，达到空间使用的伸缩性和功能使用的多变性。

（2）研究滑动户型的打造，探索利用移动墙体或家具来自由变换户型，让业主可以自由变换1室、2室、3室。

（3）针对二胎政策及人口老龄化，开展“二代居”、“三代居”等成长户型产品的研究，提升产品新的竞争力。

2、进一步深化“5U+”价值体系，推动“绿色、健康、智慧”住宅的落地。

一是持续完善优智慧、优健康、优绿色、优品质、优生活5大模块16大子目的“5U+”价值体系。

1）优智慧包括智慧社区（光纤入户、无线覆盖、社区实时定位）、智慧物业（社区一卡通、可视对讲系统、U+小站）、智慧安防（视频监控、智慧停车、安防电子系统、）、智慧住宅（智能家居系统、一键布防、入户指纹锁、光环境控制、防溢水、防燃气泄漏）。

2）优健康包括户外健身设施、室内运动配套、客户健康服务中心。

3）优绿色包括建筑与室内风环境分析、建筑与室内光环境分析、七重景观体系、垂直生态绿化、屋顶农场、家庭乐享空间、新风系统、健康直饮水、环保绿色材料、空气检测。

4）优品质包括优质材料、精品工艺工法、淋水试验、样板引路、实测实量、工地开发。

5）优生活包