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课堂案例
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案例1-华南理工三剑客的性格与命运
创维集团原董事长黄宏生与TCL的李东生、康佳原掌门陈伟荣都是华南理工大学无线电78级的同学，曾经三星同辉，同为彩电业大佬，如今却悲喜浮沉迥然不同……
1978年高考时，三个年轻人李东生、陈伟荣、黄宏生分别从惠州、罗定和海南岛考到了华南工学院（1988年改名为华南理工大学）无线电专业。
黄宏生和李东生当年都是18岁，陈伟荣比他们俩年长不少。
三人中黄宏生最有冒险精神，也最有激情；年长的陈伟荣老成稳重；李东生则刚柔并济。
不一样的性格也成就了他们不一样的人生道路。
毕业时各奔东西
1982年三人毕业后就各奔东西。
李东生选择了回惠州老家，被分配到惠州科委当机关干部。
李东生却不满足，自己联系了一家合资企业“TTK家庭电器有限公司”，这是一家只有40人的企业，但那时已算是惠州跟电子沾边的“大厂”了，也是以后发展起来的TCL集团的第一家企业。
凭着踏实、执著的工作态度，李东生得到了领导和同事的肯定，逐步做到了车间副主任、主任，28岁时被任命为TCL通讯设备公司总经理，实现了自己事业上的第一次飞跃。
毕业时，黄宏生进入华南电子进出口公司工作。
3年后，个人业绩占公司半壁江山的黄宏生被破格提拔为常务副总经理，享受副厅级待遇。
1988年，在同事的惊讶与叹息声中，黄宏生辞掉了令人羡慕的职位，只身“下海”，到香港闯天下。
1988年，一个小公司“创维”在香港诞生。
陈伟荣的经历没有两位小兄弟传奇，毕业后，他被分配到深圳康佳电子股份有限公司工作。
从一个普通技术员做起到董事总经理兼党委书记，经历了12个年头。
不知是偶然还是命中注定，三个人虽然有着不同的成功经历，却走到了一个终点，都成为了中国彩电行业的大佬。
三星同辉
1993年，陈伟荣率先发力，开始了全国版图的扩张。
20世纪的最后时间里，陈伟荣的事业达到了顶峰：
康佳的总资产从1992年的5.49亿元增加到2000年上半年的89.13亿元；其彩电产量在1999年超越长虹，成为当时的“老大”；而康佳的产品，亦从彩电扩展到手机、影碟机、冰箱等等。
巧的是，同样是在1993年，李东生出任TCL集团总经理，自己掌勺做菜，开始甩开膀子大干一场。
李东生的第一招是“消费革命”：
拿三四千元就可以抱回一台TCL王牌71厘米大彩电，质量跟那上万元才买得到的画王、火箭炮相差无几，讲求实惠的国人纷纷抱回家里。
仅在一次全国家电产品交易会上，订货总额就达到2亿元的天文数字。
与他的两个同学相比，黄宏生是进入彩电行业最晚的一个。
下海后的黄宏生发现创业是何其艰难！
学理工的他开始从最简单的电视遥控器做起。
1990年，创维的销售额迎来了珍贵的第一个100万，成为了世界很多电视机厂的遥控器供应商。
1992年在德国的展览会上，创维接到了2万台电视机的订单，接着第二批5万台……1993年后创维电视开始全面走向世界。
2000年4月，创维成功在香港主板上市，融资10亿港元。
2003年度，创维实现销售额120亿元，出口创汇2亿多美元，成绩相当骄人。
同室操戈
1998年TCL在离康佳总部300米远的地方竖了一块广告牌。
李东生的老同学陈伟荣不干了，派人赶制了一个更大的康佳广告牌，就堵在TCL集团的门口。
李东生召集他的销售经理们一起去看看那块牌子，李说：
“这是我们的对手，大家需加倍努力。
”
市场不相信眼泪，自然更不相信同窗之谊，原来的同窗好友还是在市场上兵戎相见了。
他们三个的杀手锏被概括为：
黄宏生“一个一个挖人才”，陈伟荣“一项一项争第一”，李东生“一个一个搞兼并”，当然这些手段很多都是冲着同学的企业来的。
2000年6月，面对共同的敌人长虹，三巨头还是坐下来搞了个峰会。
陈伟荣总结说：
“过去我们跟TCL、跟创维，真的是联系得很少，这回我们密切了联系。
”当然这种基于利益的同盟是相当脆弱的，不长时间，康佳率先打破价格同盟，大幅降价。
李东生对记者说，康佳降价也不跟他们打声招呼，“把哥儿几个给卖了”。
2000年以后，国内彩电市场明显供大于求，TCL和康佳同时开拓印度市场，两个人的价格战打到了国外。
2002年，陈伟荣卸任后，市场上一度传闻TCL要收购康佳。
最后，这场并购没有实现，如果真实现了，我们不知道这两个同学各自会是怎样的心情。
再次分野
“三剑客”中年龄最大的陈伟荣在彩电行业中一度站得最高，但同样他也第一个黯然引退。
1998年，全国的彩电生产能力就已经超过消费能力1000万台，然而康佳却铆足了劲扩大规模，终于造成今天深康佳的巨亏。
2001年，康佳创始人陈伟荣向董事局递交了辞呈，同年6月，陈伟荣引退康佳。
从康佳引退后，陈伟荣找了几个博士在深圳默默运作一家元器件厂，主要产品是电视用的电容器，据说他以前的竞争对手许多成为他的客户，当然也包括自己的两个同学。
如今的陈伟荣非常低调，被外界评论为“卧薪尝胆”。
从现在看，李东生无疑是他们三个之中最成功的。
2002年12月30日晚上，中央电视台年度经济人物揭晓，李东生在连续三年被“候选”之后终于榜上有名。
与此相比，眼下最狼狈的要数黄宏生了。
最近，他在香港东窗事发，许多人推测是有人举报，因为“黄宏生树敌太多了”，一位熟悉他的朋友列出的“嫌疑人”就有长长的一大串……据业内专家评论，此次黄宏生栽跟头将会“动摇创维根基”。
性格决定命运？
三个人都成功了，自然有他们的共同基因。
但通过他们的创业过程，我们还是发现他们的明显区别，或许这正是决定他们命运分野的内在原因。
年龄最长的陈伟荣按部就班参加工作，从普通技术员一步一步做到了老总，给人的印象好像比较能“兼容”。
但我们又发现，陈伟荣是一个非常倔强的人，许多时候做事是“赌气”。
2000年，三个同学坐在一起，形成了“价格同盟”，但没多久陈伟荣率先打破承诺，大幅降价，并且没有与另外的两个同学通气，引起不满。
2000年两会期间，作为全国人大代表，陈伟荣“炮轰”广东有关部门的“官僚作风”。
甚至连陈伟荣最后从康佳谢幕都带有一定的“负气”成分。
黄宏生受到的指责大多与钱有关。
是什么造成了黄宏生这一性格？
有人认为这与他的成长经历有关。
黄宏生出生于海南临高，他的童年及青年时代一直处于“贫穷与饥饿”之中，父母两人的工资加起来不到30元，却要养活黄宏生弟妹三人外加一个阿婆。
正因为经过那段艰苦岁月，黄宏生把财富看得极其宝贵，曾有一段时间，集团内部50万元以上的资金使用，都要由他亲自审定。
一些细小的普通费用的支出，都要经他本人签字。
一同行说，他出差经常住招待所，吃的是普通盒饭，从不住三星级宾馆、不坐飞机的商务舱……
在“三剑客”前20年的较量中，李东生并没有明显优势，但在人生的长跑中，李东生越来越显现出厚积薄发的持久耐力。
熟悉李东生的人说，在媒体或者公众面前，他温和克制，谦恭有礼，从来不把自己装扮成一个英雄。
但在企业内部，他又强悍激进，脾气暴躁。
他可以20多年如一日，在一个企业里脚踏实地地从最基层的修理工干起，但他的冒险精神也可以让所有的人目瞪口呆：
收购欧洲老牌巨头汤姆逊，坐上了全球彩电业头把交椅，要知道这样的并购有粉身碎骨的危险。
他可以几十年拿着国有企业的低薪，甚至到如今用着连彩屏都不是的普通手机，也可以推动企业的整体上市，一下子个人持股市值超过6亿。
性格决定命运。
执著倔强的陈伟荣、敢于冒险的黄宏生、刚柔并济的李东生，演绎了三个同道殊途的人生故事。
讨论：
1、他们三人的命运真得是由性格决定的吗？
性格有多大的影响？
2、你是一个什么性格的人，从这个案例中学到了什么？
案例2-年终奖该不该透明
正方：
拒绝暗箱操作
由于年终奖奖励额度比较大，授奖面宽，又处在新旧年度交替的时间接口，因此对职工的心理影响较大。
一个企业的年终奖分配一般有三个层次：
即公司一级、中间管理人员一级和一般员工一级。
其中重点是一般员工的分配问题，诸如按劳分配原则是否得到体现、分配方法是否科学、合理，领导办事是否公道等问题在这一分配层次上表现得最直接、最明显。
如果企业在分配过程中仅是少数人制定政策，少数人操纵，遮遮掩掩、若明若暗，小道消息满天飞，势必会造成职工的思想混乱，给企业正常工作带来不利影响。
如何才能保证分配公平呢？
正方认为除了在制定年终奖分配方案时做到科学合理外，保证分配诸环节的公开透明至关重要。
分配公开透明是将企业的经济效益、分配政策、分配方案和分配结果公开，在每一个环节都让职工明明白白，有意见能够及时沟通。
例如，一家中外合资企业，按照外方总经理的意思，对管理人员试行“模糊工资发放方式”。
初期，员工能够自觉遵守游戏规则，但久而久之，“暗箱操作”就变成了“公开的秘密”。
有些人转而热衷于打听、议论，虽然摄于制度的威严不敢直接讨说法，但在工作中消极疲塌，效率下降。
可见，这种模式使劳动者不能及时了解自己的行为与群体行为的比较效应，工作目标模糊，行为修正能力差，上下级、同事之间也容易产生隔阂。
反方：
有秘密才有艺术
在西方经济学界有这样一句话：
一个成功的经理如同是一个具有娴熟技艺的人粪蛋糕，能使每个人都以为自己获得了最大的一块。
这正是不透明制的妙处所在。
员工在拿到年终奖后，往往会在自己心中作出一个比较的价值判断，即用自己的标准来对所得报酬与投入量的合理性作出评价。
这种比较方式分为两种：
横向比较和纵向比较。
纵比，即与自己以前相比。
我们应该清楚，员工对自己所得报酬的心理预期是刚性的，它一旦达到某一水平后就难以再消减。
作为公司方面也确实应该随着公司的发展而增加员工报酬和奖励；而横比，即与别人相比。
人们总是倾向于过高的估计自己的投入而过低的估计自己所得，对别人投入和所得的估计正好相反。
正是由于这种主观的心理作用存在，使企业即使在分配上做到客观公正，也很难使人满意。
况且在实际工作中，领导也很难做到绝对的客观公正。
这就很容易挫伤员工的积极性或滋生投机情绪，对公司的下一周期运转造成不利影响。
因此，让员工在年终奖的多少上做横向比较，对公司是有害而无利的，它只能降低公司的凝聚力。
因此，最有效的办法就是暗中分发，单个鼓励。
再者，员工总愿意将年终奖的多少与领导对自己的评价和自己在领导心目中的地位联系起来。
如果实行透明制很容易给低报酬者造成心理压力。
这种公开场合的压力不仅很难转化为动力，而且能够极大地损害他们安全、归属的需要，从而产生冷漠、忧虑、固执、妥协情绪。
也许有人会说，透明制能给报酬高者更大的激励作用，不过这一缺陷完全可以通过领导在私下分发年终奖时到位的言语鼓励和沟通来克服。
因此，年终奖不透明制是一个积极又稳妥的方法。
讨论：
你对“年终奖该不该透明”持何种观点？
请你设计一个你认为最佳的年终奖分配方案。
案例3-老而不废的“马路天使”们的群体作用
我到机修车间上任时，车间职工队伍的结构已发生很大的变化。
全车间不算管理人员，工人有71名，其中66名是35岁以下的青年工人。
他们虽然年轻，有一定的文化知识，但技术水平普遍偏低，急需补上这一课。
怎样才能尽快提高青工的技术水平呢？
有一天晚上，我和车间的团支书王小云一起散步，顺便谈到这一问题。
小王好像心不在焉，一直偏过头去看那些在路灯下下棋的“马路天使”们。
当我想提醒她时，她好像发现了什么秘密，高兴的说：
“主任，有了，七个，就是他们七个。
”她二话没说，拉着我的胳臂来到他们的旁边，指着他们给我看，然后又把我推到偏静处，兴奋的说：
“主任，你看清了吧？
刚才我指的那七个人，都是我们车间这几年退休的老师傅。
”她兴奋的向我谈起了想法。
她说这些退休老工人过去在技术上都是内行，现在下棋的兴趣把他们结合在一起，他们现在其实都有些孤独感，每天在家里做饭，带孙子，晚上才凑在一起，过去由于对他们重视不够，所以他们都有点怨气，退休后压根儿就不到车间去。
如果能把他们请回到车间去，定期给青工现场指导，或者聘请他们做技术顾问，向他们咨询，不是好办法么？
小王的一席话，使我开了窍。
为了把这项工作做细致，做扎实，我们拟订了一个计划，并由我和车间党支书负责向厂部汇报，由小王负责做好青工的工作。
最后，我们采取了三个步骤：
第一、先利用车间团支部组织青年做好事，给每一个退休的老师傅做一个三合板的象棋盘，然后利用活动日送到他们各家，借此机会有意识的向他们请教一些技术问题，唤起他们对几十年工作环境的回忆，缩短新老员工间的心理距离。
第二、有车间领导出面“三顾茅庐”，先拉家常，再做检讨，然后试探口气，让他们逐步感到自己仍是归属于这个集体的，集体也认可他们。
第三、给他们送去有厂长签字的烫金封面的聘书，满足他们的尊重需要和归属感。
事后，有位退休的老工人说：
“只要厂里还看得起我们这些人，我们就是死了，这把老骨头也要为工厂出把力。
请思考：
1、“马路天使”们聚成小群体的目的和原因可能是什么？
2、工厂是怎样补救性的挖掘退休工人的智慧资源的？
3、试想如果补救性挖掘退休工人的智慧资源的方法不当，可能会引起哪些问题？
案例4“占领美国，不能认输！
”——日本丰田公司的一次挑战性决策
丰田汽车公司的加藤诚之在他的《我在丰田公司工作的那些岁月》一书中，谈到了丰田公司的丰田皇冠型小汽车打入美国市场的过程。
从中人们可以看到一项挑战性目标在这场转败为胜的战斗中起到了怎样的作用。
其实，在那时“一定要打入美国市场”，这项挑战性决策已经成为丰田的一种信念。
加藤的上司看到德国的大众汽车公司制造的“甲壳虫”牌小汽车在美国的高速公路和大小街道上畅弛无阻。
他认为既然“甲壳虫”小汽车可以进入美国市场，那就没有理由不让别的牌子的小汽车挤进去。
因此“打入美国市场”成为丰田生产部门和销售部门的首要目标。
当时很多人是忐忑不安的。
这个目标是不是难度太大了？
皇冠小汽车的工艺够得上美国的标准吗？
的确，丰田皇冠要打入美国市场是有很大困难的。
因为丰田皇冠的发动机是为当时日本的窄路和低速行驶设计的，根本就谈不上符合美国人对汽车性能和持久力的要求。
果然，当丰田的皇冠车在美国高速公路上以每小时80英里的速度试车时，不久就爆发出很大的噪音，而汽车的功率急剧下降。
加藤说：
“我们的理想就像一制底上有一个大洞的船那般地沉没了。
我们写信回日本，建议干脆认输算了。
值得永远赞扬的是，丰田公司总部说：
‘不能认输。
即使每年卖出50到200辆皇冠小汽车也好。
’后来技术问题成了堆，丰田公司不得不从美国把车运回日本，即使这样，丰田公司还是咬住不放。
”丰田公司拒绝从美国市场撤退，它执著追求的就是：
“打入美国市场”。
终于，19年后，丰田公司战胜了大众汽车公司，使丰田汽车在美国也可以骄傲地说：
“车到山前必有路，有路必有丰田车。
”19年，似乎太长，但与稳操胜券的情况相比，排除万难取得胜利通常需要多得多的时间，难道这不对吗？
一项挑战性目标，会使人们为它付出很多，但它就像一颗北斗星，为你指明了前进的方向。
而当你克服了重重困难，终于实现了这项目标时，也许那时的成就不但为他人所瞩目，也会令你自己惊讶不已的。
加藤说：
“事实是，丰田汽车输出到美国的开头10年遭到的只是一系列的羞辱和挫折而已。
除了一种要实现最高理想（打入美国市场）的炽热抱负在支撑着我们以外，别无所有。
我们做了一次又一次的努力，坚韧精神也用到了极限，并逐步地打开了成功之门，即使我们受到了尼克松‘水门事件’的余波冲击，并因为日元升值削弱了竞争能力，我们仍然继续干下去。
我们下了决心，每退一步就一定要进两步。
”
丰田公司的品质是让人钦佩的。
当它驰入一个遍地荆棘的市场时，不是知难而退，而是坚韧不拔。
那么又是什么在呼唤着它的这种品质呢？
一项挑战性目标：
“一定要打入美国市场”。
试想如果当初丰田总部放弃了这一目标，那么人们又怎样敢希冀丰田创造出这样的“奇迹”呢？
讨论：
1、丰田公司主要靠什么最终占领美国市场？
2、丰田公司在过去的这一决策，在今天的市场竞争环境中还有存在的价值吗？
案例5-开会迟到超过三次：
解除职务！
——列宁怎样开会的启示
列宁是个珍惜时间的人，十分注意从各方面提高时间的利用率。
1919年4月，在人民委员会举行的会议上，列宁给人民纪律委员德•伊•库尔斯写了一张条子，提出“必须确立一种统一的人民委员会的会议程序”。
其中强调开会的时间规定：
1、报告人的发言时间10分钟。
2、发言人的时间第一次是5分钟，第二次是3分钟。
3、发言不得超过两次。
4、表决同意与反对的时间是1分钟。
5、例外情况应根据人民委员会的特别会议情况而定。
开会时，列宁把怀表放在桌子上，以便监督每个发言人的时间，给人以争分夺秒的紧迫感。
每当一位代表发言时他总要叮嘱一句：
“简短一点，谈最本质的问题。
”当发言者的时间接近规定时间时，列宁总要敲敲自己的怀表，以示提醒。
如果有人以为字的发言还是“正题”而要继续发言时，列宁总是说：
“这不是正题，而是乱题了”。
列宁非常尊重人。
不管谁发言，他总是把食指放耳边，集中精力听每一个细节。
“甚至在对问题已经有了一定的看法以后，还善于听取别人的意见。
在这种情况下，他微微眯起一只眼睛，俏皮的看着对方，脸上露出微笑。
”
列宁在一般情况下不打断他人发言，只有在发言人违犯了会议制度时他才打断他人的发言。
列宁还十分注意文明用语，如常用：
“请您说呢。
”“那您认为怎么办呢？
”“对不起，您发言的时间已经没有了”等等。
他总把自己置于和与会者平等的地位上。
他鼓励与会者畅所欲言、毫无顾忌的把自己的意见谈出来。
当他听到正确的观点时，马上说：
“请把您的建议口述一遍。
”当他与别人发生意见分歧时，总是悉心听别人的意见，从不压制不同意见，不把个人意见强加于人，而是通过辩论，以理服人。
如果会议以多数票通过与列宁意见不同的决议时，他总是无条件的服从。
如果事关原则，他也只是按组织程序把自己的意见反映给上一级领导机构。
列宁在1920年4月推动人民委员会通过了《关于不准时出席会议的处理办法》，规定人民委员会会议第一次迟到超过10分钟者，给警告处分并载入会议记录；第二次迟到者作旷工处理，并扣发当月工资；第三次迟到者登报批评，连续迟到超过三次者，解除其职务。
列宁在“任何时候，任何场合都从不迟到”。
他在会场上发言，言简意赅，一般都能在规定时间内结束。
如果问题重大、复杂，在一次发言内讲不完，他也自觉停止发言，留下次发言时再谈。
讨论：
1、列宁对于开会的一些做法对我们有何启发？
2、从你的实际出发，考虑如何使会议进行的更加有效率？
案例7-A橡胶厂转轨时期以人为中心的“军队+学校+家庭”企业管理模式
1、A企业所处的时代背景
A橡胶厂管理模式是1994年根据特定的企业外部环境和企业自身实际条件提出并实施的。
在当时转换企业经营体制的过程中，“发展才是硬道理”，企业是市场竞争的主体，企业的自主权增大，同时承担的责任与履行的义务并重。
A橡胶厂意识到面对同样的市场，环境不同的企业会出现截然不同的效果。
其主要原因是有些企业一味强调宏观改革的机制和制约，却忽视了加强企业管理，广大职工的积极性、主动性和创造精神没有得到充分的发挥。
2、A企业当时的状况
A橡胶厂从1958年由国家投资50万元建厂至1991年已累计上缴国家税利近7000万元。
但是，1992年到1994年，由于企业在计划经济体制向社会主义市场经济体制转轨过程中思想观念落后，企业经济效益急剧下滑。
三年累计亏损420万元，职工思想波动很大，职工的价值观让人担忧，一度发生了“男职工下海钓鱼捉虾，女职工上山拾菌养家”的现象，企业缺乏动力和凝聚力，濒临破产。
其实，A橡胶厂近40年的发展，已经具备了一定的技术力量，尤其是新制农用和轻卡系列用车轮胎的生产工艺及时条件比较成熟，而且有多年经营所占有的市场和市场影响力。
企业连续三年亏损既有外因也有内因。
外因是轮胎市场疲软，各种原料价格涨幅过大，翻新胎则受运输企业单车承包影响，胎源锐减，产量逐年下降。
而在企业管理方面不同程度地存在如下问题：
一是管理思想落后，经营观念陈旧；二是管理不严，纪律松弛；三是管理基础工作落后；四是管理系统设计不合理，难以实现管理科学。
3、A企业管理模式的提出
1994年厂领导集体面对严峻的局面，统一认识，组织职工广泛讨论，针对在管理中存在的问题，本着“团结、求实、拼搏、奋进”的企业精神，逐步摸索、提出了要使企业能够走出困境，首先要有统一的思想、目标和铁的纪律，实施严格管理；这就提出了要实行军队化管理，其次要培养职工的学习兴趣，增强学习能力，全面提高职工的素质，学校化管理的概念也应运而生。
再次就是要建立团结温馨和谐的环境，营造大“家庭”氛围，只有这样，才能使全体职工以厂为家，发挥最大效用。
通过这样的讨论，企业最终完成职工自我实现的“军队+学校+家庭”的企业管理模式。
实践证明，厂领导的这一决定是正确的，而正是在这样的管理模式的指引下，A橡胶厂走出困境，成功转轨，取得了稳步的发展，具体见表1。
表1 A橡胶厂1994—1997年业绩表
项目
单位
1994年
1995年
1996年
1997年1-8月
工业总产值
万元
2198
3736.50
6021.82
4256.29
主要产品产量
新制外胎
条
51052
99231
150789
107938
新制内胎
条
87640
142214
325872
219171
翻新胎
条
14194
15685
20003
10493
再生胶
吨
322.59
541.21
729.19
511.10
橡胶制品
万元
100
125.40
200
主要产品合格率
新制外胎
%
94.87
97.89
98.04
98.59
新制内胎
%
96.75
97.89
97.37
98.66
翻新胎
%
99.78
99.92
99.63
96.32
利润总额
万元
-269.7
11.8
128
128
销售收入
万元
1175.64
2524.85
3800
2883
全员劳动生产率
万元/人
3.63
6.05
10.68
万元产值消耗
吨/万元
2.22
1.70
1.32
1.32
年人均收入
元
4278
6500
8500
6000
总体看来，产品市场占有率逐步提高，在维修、用胎市场占有一席之地，并出口到东南亚国家产品逐年增加。
新开发的“野牛”牌轮胎在市场上具有较强的竞争力。
4、A橡胶厂管理模式的运用要点
A橡胶厂管理模式是一种全方位、全过程、全员的管理思想，采用“强调战略观点和制度保证+全面提高职工素质+培养职工主人翁精神，完成自我实现”的工作方式，保证了这一管理模式的成功运用。
（1）独具慧眼的战略眼光与铁的纪律，严格管理，这是军队制胜的首因
军队是一个意识坚定，整齐化一的集体，必须有统一的思想和目标，具有战略观点。
①统一意志，明确主攻方向
A橡胶厂从1994年开始展开了有针对性的三次思想解放大讨论。
从“A橡胶厂还能生存吗？
”到“A橡胶厂能发展吗？
”再到“A橡胶厂还能不能进一步发展？
”。
一年一次的适时讨论，增强了职工的责任感、危机感和凝聚力，使职工个人利益与企业经济利益挂钩，企业有
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