电影院线与影院经营分析.docx
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电影院线与影院经营分析
2008年度电影院线与影院经营分析
据国家广电总局公布的数据显示，2008年度全国电影综合收入84.33亿元，其中国产电影海外收入25.28亿元，电影频道及广告收入15.64亿元，全国电影市场票房43.41亿元。
电影市场票房收入占电影综合收入的51.47%，仍然是国内电影投资回收的主渠道。
中国电影市场票房连续六年以两位数增幅快速增长，使其成为全球公认的成长最快，最具发展潜力的电影市场。
在呈强势发展的中国电影产业后面，中国电影院线的推手作用功不可没。
在年度43.41亿元票房里，城市影院可统计票房超过40亿元，较2007年的29亿元，净增11亿元，增幅37.9%。
二级城市票房3.41亿元，较上年增长50.2%。
全国城市电影院可统计观影人数为1.7亿人次，较2007年的1.3亿人次，增长30.76%。
在市场高产出后面，是连续三年中国电影市场以平均每天新增1.35—1.56张银幕的速度，推进放映规模高速增长，产业两端均有大量资金涌入这座堪称“钻石矿”的中国电影市场，培育和拓展了中国电影终端放映市场。
第一节2008年电影院线市场发展综述
中国电影行业从2002年6月开始，自上而下推行城市影院“院线制”改革。
电影放映市场化运作使我们逐渐深入了解电影“院线制”的实质：
一个以影院为实体的“连锁店”经营模式，由一个发行主体与若干影院组成，按市场经济规律，统一品牌，统一排行，统一宣传，统一结算。
中国电影院线在中国电影产业化、市场化道路上实现经营角色彻底转换，全身心地融入市场大潮。
从2003年起，“院线制”在中国已走过6年历程，全国电影市场可统计票房已经从2003年的8.6亿元人民币迅速增长到2008年的40亿元人民币。
“院线制”改革成为中国电影业经济增长的最大亮点。
电影院线作为电影市场爆发式增长的强劲推手，在2008年有了突破性发展。
首先，年度有10条院线票房超过亿元，院线排头兵的实力更加巩固，全国院线10强合计票房31.5亿元，占全国电影票房72.7％的市场份额。
如果以城市影院可统计票房计算，市场份额可达78.7%，其中有两条院线票房超过5亿元，两条院线年度票房超过4亿元。
其次，全国各院线之间的竞争上升到一个更高层次。
中国电影产业发展的巨大市场，给电影院线更快成长，更好收获提供了契机。
盘点2008年中国电影院线发展关键词，那就是：
品牌、资本、特色+实力。
一年来中国电影院线的不断变革激发了电影放映市场的潜力，成为撬动终端市场的可持续增长动力。
一、放映市场比拼品牌，院线格局凸显“马太效应”
市场经济规律中“马太效应”印证的一个普遍现象：
赢家通吃。
以这个法则推论和观察中国电影院线的市场路径，即一条院线若要想保持长久的优势，就必须在行业内迅速做大。
当院线成为市场领头羊时，即便是在行业投资回报率趋于平均水平时，领先者也更容易比弱小者获得更大收益。
在2002年“院线制”初期，国内大多数院线与影院没有股权关系，大多院线公司中主要内核只能说是被历史人为植入了一层没有活力的皮。
6年以后的今天，市场打拼和竞争洗礼带给中国院线经营者们最大的收获是：
要用实力建立有真正影院资产才是一条具备实质经营主体的院线，才能可持续发展。
这样，以电影院为实体，以“连锁店”为经营模式，旗下影院实现“四个统一”的规模经营的院线在国内已见雏形。
统一品牌，统一排片，统一宣传，统一结算。
“四个统一”的核心内涵逐渐成为实力院线、强势院线、可发展院线者追求的目标。
院线经营则通过“四个统一”最终实现强化，提升影院经营服务，提升旗下影院经营水准，以统一经营的规模优势，降低运营成本，实现效益和利润最大化。
统计2008年城市电影数据显示：
上海、北京、广东是中国电影市场上的三大“票仓”。
排序为：
广东省年度总票房6.3亿元左右，其中，广州和深圳分别称为直辖市之外票房最高的两个城市。
北京市年度总票房5.25亿元，位居全国城市之首。
上海市年度总票房4.4亿元。
三大票仓的三大主流院线皆为传统院线：
中影南方新干线、北京新影联、上海联和三条院线。
这三条院线皆带有与身俱来的因行政区划、政府主管的支持和传统放映网络等优势。
它们前身立足本地市场，在上海、北京、广东等区域市场有着深厚的网络、人脉等基础资源。
借助院线制发展机遇，不断巩固自身对这些区域市场优良资源的占有和利用，进而扩大、发展。
三条传统院线保持了自己优势，成为全国“五大院线”的中坚力量。
有一个现象值得注意，即传统院线无论如何扩大发展，其优势主要集中在院线所在地的本土，如上海联和在江浙沪的票房收入占院线80%以上。
北京新影联在北京市场的票房也是60%左右，中影南方新干线的票房也在广东和华南，珠三角占的70%左右份额。
引发院线市场品牌竞争与格局大变，是近年来在国内院线市场快速上位的中国新生代院线。
2008年全国电影院线的冠亚军，中影星美和万达院线就是中国院线新生代院线品牌的领头羊。
回顾2008年院线市场，就会发现今天的院线经营者们更加重视自身的品牌建设和推广。
正是中国电影“院线制”六年发展轨迹，期望在行业内迅速成长做大做强的院线经营者深刻领悟和认识到“品牌”就是院线核心竞争力的一部分。
良好的品牌可以推动自身的发展，成为自己核心竞争资源，良好的品牌也让对手难以复制，帮助自己稳定市场地位和占有率。
2008年中国“五大院线”初步形成了具有不同影响力的品牌，主要表现有：
（一）院线的品牌影响力具有鲜明区域性效应特色
五大院线中有三条院线在不同区域市场占居明显领先地位。
上海联和院线的品牌在“长三角”有明显号召力，江、浙、沪是院线的主要“票仓”。
北京新影联的品牌则是在华北地区，其主要“票仓”在北京，可占院线总票房60%左右。
中影南方新干线的品牌优势在“珠三角”，对毗邻的香港投资者亦有相当大的吸附力。
真正可称为全国性院线的是中影星美和万达院线，其院线品牌含量更多注重在企业文化上。
中影星美对签约加盟影院的亲和力来自其对影院高效率服务与人性化管理，由亲和力转为品牌吸引力，使中影星美院线可以持续保持通过签约加盟扩大运营规模的优势。
万达院线是目前国内第一条真正拥有完全影院资产的实体院线。
院线直属影院收入占院线94%的份额，保证了总部可以按“四个统一”指导思想经营全国各地影院，万达院线与影院品牌的高度重合与统一管理，使其成为执行力最强的一条全国性院线。
（二）院线品牌影响的差别性
与2002年中国院线初期经营同质化相比，现在国内院线经营已有根本突破。
2008年院线经营显示出不同院线的品牌累积的企业文化的差别。
五大院线先后分别都有介入发行、制片等上游环节，《集结号》《大灌篮》等大制作影片皆有这些大院线介入制作投资。
关注电影附加增值的项目，向产业上游拓展院线的资源，这也许是院线在市场竞争中又一次面对机会的角色转变。
实践中，各院线表现出各自特色和专长。
如：
上海联和2008年的《风云决》票房达到900多万，几乎占到全国总票房三分之一。
南方新干线依托广东省电影公司，积极参与发行多部国产片成绩斐然，如《剑蝶》、《狼牙》等，单片成绩皆位居前列。
万达院线继续探索中小国产片的发行，代理小制作国产电影《欣月童话》全国发行，票房约350万左右，院线放映达250多万，占据绝对优势。
五大院线在2008年的品牌大比拼中，基本确立了各自在全国不同区域范围里的相对市场优势，形成了“我能赢”的态势。
“五大院线”年度合计票房23.32亿元，占了全国城市影院票房58.32%的市场份额。
院线制6年来的市场发展表明，成就一条成功的院线需要集中最多的优秀元素，同时又要通过严格的市场经济生存的最基本法则检验：
优胜劣汰。
中国电影院线制，从成立之初“抢影院”，到2008年院线品牌实力大比拼，表明中国院线经营已从初级的粗放经营阶段，进入了集约化和精细经营阶段。
电影院线的“连锁店”的特质，决定了院线最终是要依靠电影院经营成果来赋予话语权。
放映市场比拼品牌，是为了提升院线竞争层次与水准，提升院线的软实力，“赢家通吃”则是品牌竞争带来的必然结果。
二、2008年院线变革中的亮点：
资本与重组
（一）资本一锤定音：
从“广东珠江”到“金逸珠江”
2008年4月“广州金逸珠江电影院”正式挂牌。
这不是广东珠江院线简单改名，而是业外资本与业内市场历经三年磨合，双方的最佳选择。
广州嘉裕集团是广州房地产商20强之一，三年前与“广东珠江”院线合作成立了“金逸影视投资集团”，宣布进入国内新影院投资建设。
“金逸影视”成立之初，珠江院线希望借此投资实力实现低成本扩张策略，扩大院线市场票房份额，“金逸影院”建成后均签约加入珠江院线。
嘉裕集团是想借助“广东珠江”在电影行业经验和渠道，开拓新业务领域。
三年来，“金逸系列”电影院在全国13个城市，建了13座多厅新影院。
2007年票年总计达到1亿。
有了与金逸影视的合作，广东珠江院线三年来发展速度让业内吃惊，年度总票房持续上升，一直牢牢坚守全国院线第六的位置。
院线运营规模不断增长的核心实力就是“金逸”系列有资产连结的影院，新影院不仅给院线业务带来新增长点，还改变了院线初期与签约影院松散合作关系，弥补了因签约影院流动给院线经营规模带来的缺口。
随着国内电影产业发展，“金逸影院”不仅得到快速成长，而且“金逸影视”品牌亦提升了嘉裕集团的无形价值。
2008年，面对全国电影市场，新建影院逐年增多，金逸影视投资集团的需求也不同以往，他们需要有一定规模的院线平台和操作空间。
是独立建立一条院线，还是继续以签约方式与珠江合作？
如果分拆，将使金逸影视与广东珠江都难以达到2007年广东珠江确定的市场地位和竞争层面。
4月，国内又一条新院线的挂牌了，这是“金逸影视”与“广东珠江”共同的选择。
双方通过优势资源重组，使一条传统的电影院线与民间资本“亲密联姻”后蜕变成一条新院线。
“金逸珠江”的模式对中国院线的影响深远而具革命性，当国内电影产业还在初级发展阶段期，借助社会力量，用现代企业制度把电影院线建成一个现代企业的放映运营实体，是院线在最短时期做大做强的路径之一。
新院线成立后，资本代表方金逸影视派出高管参与院线运营，股东结构变化后，院线旗下以资产连结影院成为主体，成为一个真正具有相当规模的电影放映经营实体。
新院线最根本的转变是，有了实现“统一品牌，统一管理，统一营销”的基础和条件，这是作为一条电影院线经营实体最重要的条件。
2008年4月“金逸珠江”院线正式挂牌运营，这是年度国内院线发展的新亮点。
这是院线与资本对接，成本最低又最能体现价值的务实选择。
说得时髦一点，“金逸珠江”院线就是一次成功的风险对冲和并购。
从2008年广州金逸珠江院线的系列影院看，新院线已进入高速发展周期。
表1.
金逸珠江顺应时代发展，不断发展壮大，院线影院由2002年的28家、银幕53块，发展到2008年的34家、银幕170块。
影院辐射范围拓展到广东、湖南、湖北、天津、北京等11个省市。
院线票房由2002年的3000万元，发展到2008年的2.77亿元，增长幅度近10倍。
金逸系列影城已15家。
2008年，系列影城总票房达到1.9亿元，占到院线总票房的68.5%的份额。
广东珠江院线在2008年通过与资本的股份制重组，实现了“凤凰涅磐”式的新生，不仅获得了加速了院线发展进程，还扩大了院线发展更为广阔的空间。
（二）优化资源后，驰骋北方市场的“辽宁北方”
2008年全国院线市场重组的另一个亮点，是重返运营舞台的辽宁北方院线。
业内对“辽宁北方”并不陌生，它曾是国内北方影市一条大院线。
三年前与北京新影联整合重组，2008年1月重新挂牌独立运营，虽然仍称谓“辽宁北方”，2008年的“辽宁北方”早已不是昔日的“辽宁北方”，而是一个真正的“新北方”。
新成立的辽宁北方院线，由中影集团控股、辽宁省电影公司、沈阳电影公司、大连电影公司、鞍山电影公司、青岛电影公司，淄博电影公司等七个股东组成。
简单的说，由原北京新影联院线里的“辽宁北方”影院与“青岛银星”院线的影院共同组建，实现了一次放映资源重新优化组合。
2007年，北京新影联院线在全国排名第3位，其中辽宁北方影院约有8000万票房，占其22.9%的比例。
青岛银星院线2007年度票房2272万，全国排名第24位。
重新开始运营的新北方院线，经优良资源重新配置后，仅以2007年的票房成绩10272万，就可成为全国第九条年票房过亿的院线，业绩排名可位列全国第9位，所以说，辽宁北方院线的重组与独立运作，对北方电影市场乃至全国影市都有一个利好的促动。
重返全国院线队伍的“辽宁北方”现在被称之为“新北方”院线，旗下有60家影院，210张银幕。
覆盖辽宁、黑龙江、山东、内蒙等省区。
新院线核心实力在于，具有两大影院投资品牌。
一个是沈阳电影公司的“新东北影院”，一个是原大连电影公司的“华臣影院”。
两大品牌皆是在北方市场有一定影响力，并有系列品牌影院。
影院均采用时下比较先进的连锁经营模式。
一种新的企业制度，一种新的运营模式，这是新北方院线与三年前的“辽宁北方”的根本区别。
新院线少了传统院线的羁绊，多了院线以影院为主体的服务。
院线发展分工明确，运营管理团队负责市场经营和影院业务指导，大股东们则根据自己优势发展“新东北影院”和“华臣影院”，持续提升院线经营规模和市场占有率。
2008年在北方市场开业的“新东北”系列影院3家，银幕13张。
“华臣影院”一家，银幕8张，全年共新增影院7家，银幕29张。
透过这些数据，我们可以看到新北方院线已完全脱胎于过去传统院线模式，全新的体制构架，全新的经营理念加上全新运营方式，院线有更为广大发展潜力和后继上升空间。
2008年，是院线以新模式独立运作的第一年，院线一方面在探索最佳营销方式，一方面在影院资源的存量与增量增长做好文章。
院线全年以超过1.43亿票房，跻身全国院线第八名。
三、二级市场院线的新军
2008年6月在中国电影发行放映协会网站公布的全国院线5月排名中，我们看到了一条新院线：
广东大地时代数字院线，全国排名第16位，月票房330.5万。
在那之后大地数字院线每月在全国院线的排名基本保持在13—15名之间。
大地数字院线，从大地时代集团公司于2006年9月建设第一家数字影院开始，到2007年已见雏形，2008年正式注册。
因大地院线年度的出色业绩，为行业贡献了一个开拓二级电影市场的典范。
大地时代数字院线的特点极为新鲜：
院线市场定位——面向二、三级城市；投资方式——全部是2K数字机放映的新型数字影院；运营模式——连锁式影院经营。
院线主要分布在广东地区的佛山、顺德、东莞、中山、湛江等中等城镇，2007年有16家影院41张银幕9966个座位的数字放映规模。
全年大地数字院线观影人群137万左右，电影票房2400万左右，在2007年全国34条院线中可排第23位。
2008年2月大地数字院线正式在电影局注册，从4月份开始独立发布各统计数据。
这条全新的数字院线，带给国内院线制的冲击是，让业内人士看到：
一条完全按市场经济规律运营，按市场需求定位与配置资源的新院线，打开了一片崭新的市场。
大地院线经过周密的市场调研，发现国内新型电影院建设投资几乎全部集中在大中城市，即大城市和省会城市，而中国众多二、三线城市却成为影院投资的真空地带。
随着国内经济发展，中小城镇的城市化进程加快，尤其在珠三角、长三角以及大部分二、三线主流城市大型商圈和购物中心迅速崛起。
一边是城市化进程使这些小城镇经济与消费开始提升，一边是这些小城镇没有影院电影，这形成一个强烈反差。
在2007年可统计数据中全国二级市场电影票房为3.39亿元，仅占全国总票房10.2%。
大地院线就此把市场投资目标瞄准在二、三级城市。
2007年是中国电影数字年，国家电影主管部门大力扶持中国电影数字化发展，推动了国内数字电影发展在产业链条两端——制片与放映的进步。
截至2007年11月，全球2K数字机商业放映数字影院是5276张左右银幕，较2006年增长182%。
其中美国4006张银幕，占76%；英国260张银幕，占5.7%；中国215张，占4%。
（到2007年底中国2K数字机银幕已达700张左右了）。
据此，大地院线确定面向二、三线城市建设的影院，全部采用2K数字放映机。
继2007年在珠三角试水成功后，2008年初大地数字又开始转攻长三角，在浙江的上虞、金华分别开业一家数字影院，4月在上海郊区开业新影城。
2008年院线新增影院6家，银幕21张。
目前院线有自主投资的数字影院22家，银幕62张。
这种发展速度是国内大多数中小传统院线望尘莫及的。
快速扩张的运营规模，必然带来高速增长的业绩，2008年广东大地时代院线总票房6170万，较上年增长157%，全国院线排名中有望跻身第14名。
年度观影人次294万，较上年增长106%。
院线内年度票房超过300万的影院有10家。
虽然单座影院年度票房与国内一线城市大型影城年度票房数据无可比性，但是，这些影院全部在县级或县以下的小城镇，在近5、6年里几乎是电影票房的荒芜之地。
如今在大地时代院线拓荒下，市场复苏呈现勃勃生机。
比较传统院线，大地数字院线的优势有三：
首先，大地集团在建设一条完整的电影产业链条。
它有电影投资、电影制作、电影发行、电影院线、电影院，涵盖了产业上中下游。
“内容为王，终端决胜”使院线在投资上底气十足，可以按既定战略目标开拓。
其次，院线与影院的管理，引入了连锁经营标准化模式。
大地数字院线是一条全新而年轻的院线，没有既往的经验借鉴，所以引入国际先进的连锁企业直营管理模式。
经过反复实践它建立了一套适合自己营运操作的标准体系，解决了新生代影院职业经理人的培训与升迁；远程经营终端的管理；异地信息数据的实时监控、分析与应变处理等。
较低的运营成本使院线影院建设可以快速复制。
先进的管理手段保证了院线实现“统一管理，统一品牌，统一经营”。
最后，大地时代电影公司技术上的优势资源，即数字放映设备达到国际规定标准。
大地时代公司是中国数字电影技术研发者和应用者之一，与中国电影科研所、北京大学联合研制的JEPEC2000一体化数字电影放映机和服务器已进入产品化阶段，并获得TI技术授权；与比利时巴可公司（BARCO）合作生产一体化数字放映机。
这样在选择数字放映设备上，院线既有技术支持，又选用符合国际标准的设备，使其得到更多的节目供应。
2008年大地数字院线自主和代理发行数字电影节目28部，集团在产业上游的实力与能力也支持了院线发展与开拓。
相对于院线持续增长的票房，更为可贵的是广东大地数字院线拓展电影市场的超前理念。
院线既然面向二、三线城市，当然要把电影票价放在一个更为合理的区间，大地书院线采用的是在蓝海区域培育国人看电影的生活习惯，票价定位在10元—30元之间。
口号是：
让消费者更轻松无负担走进电影院。
一句话，让电影娱乐更大众，更普通，为更多的人接受。
四、中小院线突破“瓶颈”
一直以来，全国排名前10的院线中，后面两条院线的票房与前面几条院线票房相比而言差距较大。
2008年中国院线终于打破了僵局，有了第10条年度票房超过亿元的院线。
世纪环球院线以10211万票房突破中小院线经营“瓶颈”。
北京世纪环球电影院线成立于2002年10月，是国内第一条由业外资本进入电影发行领域的院线。
院线初期的股东：
中信文化、世纪英雄、三九文化和哈尔滨亿阳等，在当年电影业内均可称“大腕”。
由于各种原因，院线初期因受限于体制内利益集团的牵制，没有设计目标发展。
六年来，院线经营规模在没有更大突破的基础上，强化内部经营管理，在激烈竞争的市场上稳步前行，一直保持全国院线排名前十的地位。
从院线经营规模看，17家影院79张银幕，在全国34条院线仅属中小型院线。
与同等规模的院线相比，世纪环球的市场业绩却可跻身于中大院线中。
世纪环球院线的发展道路，是国内院线又一个新特例。
在激烈的市场竞争中，院线走了一条“埋头耕耘，不问收获”的战略发展道路。
院线以科技创新提升管理水平，开发了专业化的影院管理软件，建起了“世纪环球网站”，员工虽然一人身兼数职，却能将服务质量做到最好。
院线虽然没有特大影院，但是在将中等规模的影院经营好后，院线同样具有了可持续发展的动力。
经过几年经营累积，2008年世纪环球的票房破亿，以10211万元票房跻身全国电影院线的“亿元俱乐部”，增幅高达57%。
这个成绩对国内院线10多条中小院线而言，是一个喜讯。
经济学里有一个观点，在你不能做大的时候，你可以选择做强。
做大是要有一定规模支撑的，中小院线难以集中更多资源时，审时度势，根据自身特色选择做强，这也是一种选择。
做强首先是要让自己保证做优，世纪环球在2008年的出色业绩代表了中小院线的进步，这不是一个单单缩短院线第十名与前面排名院线之间的票房差距，这让我们对中国有潜力的中小院线有了更多期待。
当一条院线的放映规模不能快速扩张时，做好存量资源，优化自身经营环境，提升经营水准，用好日益增多的新电影节目资源，用做优来弥补规模的限制，同样可以突破瓶颈，与时俱进。
随着国家改革开放的发展，电影产业改革也进一步推动了院线内部改革。
市场经营主体的多元化也使竞争更加激烈。
院线只有具备了自己核心资源，自身企业文化，才能在激烈竞争中保持可持续发展力。
当下全国有34条院线，数量不可谓不多，要问一年经营的酸甜苦辣，各层面院线可以给出不同的答案。
中国电影院线制6年了，我们可以看到中国电影院线要想与时俱进，就一定要成为真正拥有影院资产，具备核心竞争力的院线。
到底什么是院线的核心资源与核心竞争力呢？
从2008年国内院线经营和格局变化看，院线的核心资源应该是：
人才、影院、可持续力。
因为电影院线说到底是电影产业终端放映渠道的一个运营商与管理者。
经营中，新型而有创新能力的管理者、点面结合放映规模、可持续扩大的市场份额就是一条电影院线发展的关键，掌握了这三要素，更多的院线就可在市场的大浪冲击下，凤凰涅磐，脱胎成为真正顺应市场规律与发展的新院线。
第二节2008年全国主要电影院线经营与发展分析
“中国是世界上影院市场增长得最快的地区，我们有理由相信，这一市场会有更优异的票房业绩出现”，在国际公认的这个市场里，2008年全国院线经营与发展有这样几个特点：
一、五大院线市场引领与强势“话语权”
2008年，全国电影“五大院线”作为国内市场票房产出的超级大户，不仅引领着中国电影终端市场，为不断适应市场变局进一步强化了自己在市场的“话语权”。
（一）中影星美院线与万达院线争当年度领头羊
年度市场显示，2008年全国院线冠军争夺十分激烈。
最后，中影星美院线高出2000多万票房蝉联2008年中国院线票房王。
中影星美院线与万达院线在月度排行中各有4次排名第一，基本打了一个平手。
那么中影星美最终靠什么胜出呢？
1、中影星美院线
中影星美的市场实力表现体现在以下三个方面：
第一、依托控股公司集团实力，星美院线继续发挥自己优势，开疆拓土，其签约加盟影院能力优于其他院线。
在2007年底撬开贵州贵阳市场后，7月借助新建影院在海口开业与海南蓝海院线实现资源整合，8月湖南株洲千金文化广场电影城签约加盟，一步步成功推进院线扩大经营规模策略。
海南与贵州市场，为院线贡献了约3000多万票房。
第二、院线股东加快新建影院，2008年，院线自建与签约影院新增影院18家，新增银幕74张，这部分市场又为院线贡献了3000多万。
第三，院线核心资源与核心竞争力不断增强。
核心资源体现在，院线股东不断新建影院，截至2008年12月止，仅星美集团开发的新影院就有10余家，资产连接的影院票房占院线总票房近40%。
核心竞争实力表现在院线的两个优势：
崇尚服务与创新管理，再加上中影星美品牌，这些对新影院，尤其是新进入电影门槛的影院投资者有较强吸附力。
院线现有影院114家，银幕448张。
覆盖区域：
北京、上海、广东、天
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