房地产绩效考核分析报告及绩效管理工作总结.docx

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房地产绩效考核分析报告及绩效管理工作总结

类型

等级

人数

考核平均分

管理评价平均分

备注

考核等级分布

A

4

97.7

B

5

91.6

C

2

87

C 级以下

3

76.6

其它

3

/

未考核无等级

客服中心

11

87

工程部

230

90

保洁部

25

95

92

秩序维护部

74

95

综合管理部

总计

469 人

91 分

94 分

长沙市兴维物业管理有限公司

绩效考核分析报告

一、 概述

为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改

进之目的，综合管理部于 6 月份开始进行新版绩效的宣贯工作，组织了公司各项目部

管理岗位的绩效制度及方案推介培训，7 月份组织了以帕克水岸项目部为试点的绩效考

核试运行工作，对帕克项目部（客服中心、工程部、保洁部）以单人位单位的一对一

进行绩效宣导与解释工作，本次参与绩效考核总人数为 55 人次，不包括副总经理级以

上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。

详细考核成绩见附件。

二、 绩效成绩

（二） 成绩分布

1、 行政人员（按 ABCD 等级考核人员）：

含客服部、工程部、保洁部、综合

管理部、

客服部：

前台、收费、楼管、

长沙市兴维物业管理有限公司

根据公司绩效考核

结果强制分布的要

求，四档的分配比

例应该为

20%、30%、40%、

10%，但从 2 月份

的实际绩效考核结

果来看，B 档人数

比例明显偏高，C

档人数比例偏低，

各部门并未严格按

照公司的绩效管理

制度和相关规定执

行。

最低 77 分

平均 87 分（23 人）

其中 96 分以上 0 人

分布较为平均

工程部：

最高 100 分

最低 70 分

平均 90 分（230 人）

其中 96 分以上 36

人，占比 15.6%

同质化严重

2、 销售支持人员：

营销中心的培训、商品、企划、物流等人员

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绩效考核分：

最低 85 分，最高 98 分，平均 95 分（25 人），其中 96 分以上 14 人，占

比 56%。

管理评价分：

最低 77 分，最高 98 分，平均 92 分（25 人），其中 96 分以上 8 人，占

比 32%。

3、 销售督导/AD 人员：

含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD 主管、AD，该项

仅对管理评价分进行对比

最高 99 分

最低 86 分

平均 95 分（74 人）

其中 96 分以上 35

人，占比 47%

同质化非常严重

（三） 考核结果分析：

1、 从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个

人工作之绩效,  也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起

到预期的效果。

2、 各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目

的。

3、 从销售支持人员考核结果来看，KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的

得分，这可能说明二个问题：

第一，KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战

性，大部分员工可以很轻松获得 91 分以上；第二，各部门考核者对于 KPI 考

核表的评分，没有真正按 KPI 考核标准进行评分。

4、 成绩分布及结构分析

分布比例

行政人员

研发中心

营运中心

销售支持

销售督导/AD

考核分

评价分

91 分以上

59%

46%

57%

92%

68%

81%

86-90 分

28%

21%

24%

4%

16%

16%

85 分以下

10%

33%

19%

12%

其它

3%

4%

4%

3%

从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司

的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评

分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。

三、 问题与建议

（一） 指标体系

问题：

1、 绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经

营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经

营发展计划。

2、 有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映

员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。

3、 指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于

态度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本

达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。

4、 各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，

导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职

位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。

建议：

1、 重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以 KPI 为导向的绩效体系，各岗位的

指标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，

同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。

2、 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核 KPI 指标确认的

前提下，再分解到部门各岗位，各岗位 KPI 选择、目标值的确定、权重设置、

考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项

目和指标值在考核周期内不做改动。

在这里强调员工的参与沟通，其实是一

种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，

减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观

念，同时也保证考核的严谨性。

3、 加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消

定性指标的考核，特别是能力、态度方面的。

员工能力和态度（长期形成短

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时间无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握 KPI 指标，

就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评

分更具有说服力，更具有现实意义。

（二） 考核过程

问题：

1、 认识问题。

许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公

司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所

以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有

的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。

2、 考核成绩平均化。

将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让

下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。

实际上“平均绩效”

会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的

员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了

解真实的考核情况草草打分。

3、 各部门的考核具有“保护性”。

希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。

其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩

效不好的员工的利益。

建议：

1、 重新修订《绩效管理制度》，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要

求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，

正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效

评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理

评价员工绩效。

如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。

2、 个别部门设置了自评环节，建议取消。

自评的目的是督促员工对自己进行客

观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。

但任何一项工作，其成绩

与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直

接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方（内部客户，

即下游工作者）对其工作质量进行评价。

个人自评意义不大，但是是要耗费

资源的，并在无形中给上级评价施加了压力，在目前基础较薄弱的情况下，

考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。

因此，应弱化甚至取消考核

中的自评环节。

（三） 考核激励

问题：

1、 各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变

成了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。

2、 营销部门“管理评价表”评分的最高系数为 1，然后再乘以员工的业绩考核

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系数，这样管理评价分就变成了考核工资的“打折系数”，失去了设置该项指

标的意义。

3、 员工的整体绩效系数最高为 1，刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工，

整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。

建议：

1、 考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超

过 1，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩。

2、 针对营销人员，建议取消“管理评价表”的考核，真正以业绩考核为导向，

或者该项作为被考核人员里面的一项绩效指标，权重占比不宜过大。

（四） 数据体系

问题：

很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源，考核时只能评主观或印象

进行打分，无法保证考核的公正性及公平性。

建议：

重新梳理各部门的数据体系，完善相关数据的记录机制和数据采集通

道，真正让考核凭数据说话，将考核的人为因素降至最低。

（五） 绩效面谈与绩效改进

1、 本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时，

绩效面谈由部门自行把控，敷衍了事、走过场现象严重。

2、 绩效面谈结果不尽人意。

绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进

绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完

成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现

绩效差异的原因和征兆，帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划，

而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。

建议：

1、 绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，人力资源部需加强对绩效面

谈环节的监控，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩

效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导，甚至直接协同部门经

理参与员工的面谈。

2、 建立相关的绩效面谈技巧提升培训课程，加大对各部门考核负责人的绩效面

谈技巧的培训，提升管理人员的绩效面谈技巧，重点在于帮助员工制定相应

的绩效改进计划，提升绩效面谈效果。

3、 在一对一面谈的基础上，探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不

同形式的绩效座谈会和绩效总结会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的

意见，总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结、分析，做到绩效

的持续提升。

4、 季度开展“绩效满意度”调查工作，通过问卷调查，跟进各部门绩效面谈效

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果及绩效工作开展情况，提升员工对绩效考核的认知满意度，促进全员绩效

体系的建立，使考核过程更为公正、公平，更能真实反映员工绩效结果。

四、 小结

总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但考核过程基本没有遇到大的抵

触，从绩效考核启动到最后回收表单也算顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调

不到位的地方。

另外，最为重要的是，通过绩效体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，

理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。

绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程，不可能在短期内实现绩效管理的快速提

升