房地产开发项目范围管理doc20页.docx

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房地产开发项目范围管理

摘要

当前，我国房地产业发展迅速。

土地供应量阶段性失控，高额利润及相对低的门槛吸引资本流入，导致大量开发产品冲击市场，供大于求。

房地产产品利润空间的减少，企业竞争态势的日趋激烈。

为了在竞争激烈的房地产开发业立足不谋求发展，有必要对每个项目进行合理有效的管理运营。

范围管理是项目管理的重要内容之一，对其他管理起指导作用。

只有确定了项目范围并对范围实施控制，才能有效开展下一步工作。

本文在项目管理基本知识基础上，着重分析了项目范围管理的全过程，系统地介绍了项目，项目管理和项目质量管理的基本概念和管理方法，对项目范围管理过程中涉分析与研究。

最后通过实际案例对某房地产开发项目范围管理进行了系统分析。

关键词：

项目管理；房地产项目；项目范围管理

第一章绪论

1.1研究目的和意义

随着我国经济的飞速发展，房地产业也在蓬勃地发展起来，已经成为国民经济的支柱性产业。

房地产开发企业之间的竞争越来越激烈。

房地产开发企业要在残酷的竞争环境中生存并取得发展，必须对每一个项目有准确深入的市场洞察力、敏锐的战略眼光和娴熟的专业操作技巧，科学合理地控制房地产项目开发过程中每一环节，，从而实现预期利润。

当前，我国房地产开发项目管理水平有了很大的提高，大部分房地产企业开发项目的管理还存在一定的不足，还需要进行大量的研究和实践摸索。

另一方面，从项目管理本身而言，范围管理是其中的重要部分。

正确地确定项目管理的范围对项目的成功十分重要。

项目的范围确定得不好，就可能造成项目费用的提高；导致意外的变更，从而打断项目的实施进度，延长项目完成时间甚至导致项目的失败。

正是基于以上事实，本文力图通过案例研究，探索项目范围管理方法在实际项目管理中的运用，以更好地指导和解释房地产企业项目管理的实践，为房地产开发项目管理的发展作出贡献。

1.2研究内容及本文结构

文章在简单对项目管理做了定义和内容描述的基础上，进一步细化，给出了项目范围的定义及其目的和作用，然后提出了房地产企业项目管理的概念，分析了当前国内房地产企业项目管理中范围管理的具体操作。

在接下来的几章中，文章是这样安排的：

第二章给出了项目的概念特点，项目管理的定义和特点，以及项目管理的内容，并简要给出了项目管理的大致流程，以使读者对项目管理有整体上的理解。

第3章是本文的重点章节之一，继续给出项目管理中范围管理的概念，阐述了范围管理的作用，以及范围管理的一般框架。

作为范围管理的工具，对工作分解结构图进行了简单描述，最后给出了房地产开发项目范围管理的内容和过程。

第4章在第三章基础上对具体项目的全过程范围管理进行了分析，将项目范围管理的理论知识用于实际案例，以对实际项目范围管理进行指导。

结构图：

第二章项目范围管理的基本理论

2.1项目管理

2.1.1项目

各种有组织的活动分为两种类型:

一类是重复性、持续性的活动，人们称之为“运作”，另一类是独特性、一次性的活动，人们称之为“项目”。

在项目管理知识体系（PMBOK）中项目被定义为:

为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。

也就是是说，项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。

此定义包含三层含义:

（1）项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求。

（2）在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等），在规定的时间内完成任务。

（3）任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。

由定义显见，项目具有以下特点：

（1）项目的一次性。

也可称为单件性，这是项目最主要的特征。

是识别项目与运作的关键特征。

一次性不是指历时短，而是指一个项目的历时是有限的，有明确的开始和结束期。

当确定的目标达到之后，项目就会中止。

（2）项目的独特性。

独特性是指以前从未以完全相同的方式并由完全相同的人来完成。

一个产品或服务也许其所属类别的范围很大，但这不会影响他的独特性。

如建造的楼房，虽然成千上万，但每一个楼房却是独特的一一它有不同的物主、不同的设计形式、不同的地理位置、不同的承包商等。

（3）项目目标的明确性。

每个项目实施以前，就必须进行周密的筹划，规定总工作量和质量标准，规定明确的时间界限、空间界限、资源（人力、材料、设备及资金等）的消耗限额。

项目的目标包括成果性目标和约束性目标，成果性目标是对功能性的要求，如新建一所学校可容纳的学生人数等;约束性目标是指限制条件，包括期限费用及质量等，这些目标是具体的、可检查的，实现目标的措施也是有形的、可操作的。

（4）项目的整体性。

项目是为实现目标而开展的任务的集合。

它不是一项孤立的活动，而是一系列活动的有机组合，从而形成一个完整的过程。

强调项目的整体性，也就是强调项目的过程性和系统性。

2.1.2项目管理概念特点

美国项目管理学会（PMI）把项目管理定义为:

“项目管理就是把有关知识、技能、方法和工具应用于项目活动，以达到或超过利益相关者的需求及期望的过程。

”

钱明辉、凤陶在其编著的《项目管理一晋升为经理人的敲门砖》（中华工商联合出版社出版，2001年4月第一版）一书中如此对项目管理下定义:

“项目管理是一门新兴的管理科学，它是指在较短的时期内，为了形成一个既定的特殊的任务目标，并通过纵横相结合的运行机制，达到对企业有限资源进行有效的计划、组织、控制的一种系统管理方法。

首先，项目管理要成功达到一个特定的目标:

其次，这个目标的实现要受到工期、预算及其他条件的限制;最后，为了达到预定目标并同时满足限制条件.就必须采用科学而有效的方法进行管理。

”

以上两种定义说明了项目管理一词的两种含义，其一是指一种管理活动，其二是指一种管理科学。

基于此，我们采用项目管理的如下定义：

项目管理就是一项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的柔性组织，对项目进行高效的计划，组织，指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。

项目管理的特点：

（1）普遍性：

项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中。

（2）目的性：

项目管理是一种目标管理。

一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。

（3）独特性：

项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（即项目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动。

项目是独特的，教育技术领域的科研项目也是如此。

（4〕集成性/综合性：

项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。

例如，对于项目工期、成本和质量的集成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。

（5）创新性：

项目管理是对于创新的管理；任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。

2.1.3项目管理的基本内容

11）从项目活动的过程划分

项目管理包括项目决策、项目规划设计、项目实施、项目终结与项目后评价

项目决策：

项目立项以前的全部活动，包括机会研究、可行性分析、评估、

批准等工作。

项目规划设计：

指在项目决策后所进行的项目实施方案的制定、设计及相应的准备工作。

项目实施：

指按照设计文件，组织资源、实现项目规划和设计文件要求的过程。

项目终结和项目后评价：

指项目的移交、接收工作及项目目标实施效果的评价活动。

2）从项目管理知识领域角度划分

项目管理内容包括:

项目综合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目信息管理、项目风险管理、项目采购管理、项目安全管理。

3）从管理职能角度分

项目管理包括项目计划、组织、指挥、协调、控制等五个方面。

项目计划：

这是项目全部实施活动的基础和依据，包括各种决策、计划和设计工作。

项目组织：

指项目组织机构的建立、责权划分、组织更新调整，以及项目各种责任人的选用、考核评价、激励等。

项目指挥：

指项目实施的领导、指令、高度等

项目协调：

指项目内外人际关系协调、资源总体平衡与调整等。

项目控制：

指项目检查监督、信息反馈、调整修正等。

4）从项目投入资源要素角度分

项目管理包括项目资金财务管理、项目人事劳动管理、项目材料设备管理、项目技术管理、项目信息管理等。

项目资金财务管理：

包括项目投资预算、资金筹措及财务成本管理等。

项目人事劳动管理：

包括项目管理人员、专业技术人员和劳工的招聘、组织考核、评价激励等。

项目材料设备管理：

包括项目材料设备的采购、保管、配置运用和控制等。

项目技术管理：

包括项目技术开发/引进、技术标准、技术方案等。

技术信息管理：

包括项目信息的收集、整理和加工、传递、应用等。

5）从项目目标和约束角度划分

项目管理包括项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理等。

项目进度管理：

包括项目进度计划、进度检查监督、进度控制。

项目成本管理：

包括项目成本估算、项目成本计划、项目成本分析与控制和项目财务管理。

项目质量管理：

包括项目质量计划、质量保证体系的建立、项目质量检查监督、项目质量分析与控制。

2.1.3项目管理的流程

第一阶段：

建立项目管理组织

首先根据项目的需要，任命项目经理，建立项目管理网络，明确项目管理网络中各类人员分工及职责。

第二阶段：

建立项目计划

建立一个考虑周全的计划，这对任何一个项目的完成都是很关键的。

项目开始运行，项目管理过程就将涉及监控整个进度，以确保一切相关活动按计划进行。

（1）清晰地定义项目目标。

（2）把项目工作范围详细划分为大的“部件”或工作包：

为了实现项目目标，必须界定对应每一个工作包必须执行的具体活动。

并以网络图的形式图示描绘活动，表明实现项目各种活动之间的必要的次序和相互依赖性。

（3）做一个时间估算，预计完成每一项活动需要花多长时间。

应确定一下每项活动需要用到哪些资源，每种资源要用多少，才能在预计的期间内完成项目。

（4）为每项活动做一个成本预算。

（5）估算项目进度计划及预算，以确定项目是否能在预定的时间内，在既定的资金与可利用资源的条件下完成。

如无法完成，应当采取哪些调整措施以适应项目工作。

第三阶段：

项目实施控制

项目开始后要监控进度，以确保一切是按计划进行的。

有效地控制项目

的关键点，是适时地定期检查实际进度，并与计划进度相比较，如有必要，立即采取纠正措施。

第四阶段：

项目评价

项目实施后，要对整个计划目标与实际完成情况进行对照总结，并对各

相关单位及人员的工作进行评价，总结经验。

2.2范围管理

2.2.1范围管理概念

项目范围是指为了成功达到项目的目标，即为了交付具有所指特征和功能的产品，项目所规定要做的，简单的说就是项目要做什么，如何做，才能交付该产品，所谓项目范围管理，是指为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行确定和控制的管理过程。

项目范围包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。

因此，项目范围管理就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面应该做，哪些方面不该做，即定义项目的范畴。

它的首要任务就是使项目包含且只包含所有需要完成的工作。

2.2.2范围管理和作用

范围管理对项目其他管理起到了指导作用。

确定了项目范围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目可交付的成果。

确定项目范围对管理来说可以产生如下作用：

（1）便于估算费用，时间和其他资源。

只有项目的工作边界定义清楚，项目的具体工作内容明确，才能正确估计项目所需的费用，时间及其他资源。

（2）确定了进度测量和控制的基准。

项目范围是项目计划的基础，项目的范围确定了，就为项目的计划和控制打下了基础。

（3）利于明确责任，清楚地分派任务。

项目范围的确定就确定了项目的具体工作任务，为进一步分派任务打下了基础。

而如果不能有效定义控制