一把手如果提升领导艺术.docx

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一把手如果提升领导艺术

“一把手”如何提升领导艺术？

    前言：

    “一把手”在领导班子和全局工作中处于核心地位，起着关键作用，负有全面责任，其素质、能力、工作作风和自身形象如何，直接影响着一个单位和班子的凝聚力、战斗力和整体工作成效。

当好企业的“一把手”非常重要，但又很不容易，要当好“一把手”，除具有必备的素质和能力外，还要讲究领导艺术。

    领导艺术（Theartofleadership）是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性，领导艺术是领导者个人素质的综合反映。

一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。

“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。

另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。

    面对企业发展的新形势，核心管理层的领导艺术在企业的运营决策中的作用越来越重要，复杂的经济环境和前所未有的竞争挑战也要求企业领军人物必须具备卓越的领导艺术。

提升核心管理层的领导艺术，成为企业迫在眉睫的重大课题。

另据调查，麦当劳店长的个人情商能影响该店面10%的绩效差异，我们也都知道，60%的员工离职与直接主管有关。

其实由此也可以理解为什么很多公司把90%的培训经费用在10%的人身上，尤其是领导艺术培训。

    目前中国培训市场上，中、低层次的培训仍然是主流。

据统计，高层次的企业管理类培训（比如领导艺术培训）虽然在数量上只占到5%左右，但销售收入却颇为丰厚。

国内权威的领导艺术训练专家谭小芳老师表示，虽然目前员工培训体系中仍以技能培训为主，但每年管理类培训的份额增速很快，一年的课程花费也远远高于基础培训。

    目前高端的管理类课程价格达到一天2万元左右，以每门管理类课程持续2至3天的时间来计算，一年即便只安排10门课程，花费也要达到50万元左右。

随着外部的课程价格越来越高，管理培训也挑起了企业每年培训支出的大梁。

很少有企业内训师能够胜任这些课程的主讲人，因此大多数公司都会选择向咨询公司购买培训课程。

    领导艺术其实是分三个层面，首先是领导自己，其次是领导他人，还有就是领导组织。

那么什么是“领导”呢？

我觉得这两个字拆开来说，“领”代表着引领和拉动，要用力完成，要用很多管理的技巧，领着一群人能够实现一个目标。

“导”就是说尤其当这个目标是比较高远的，比较虚的，不太容易看到的，前面那个地方是大家没有去过的一个地方，这个时候需要做一些激发、推动和导向工作的沟通，这是需要用心完成的，包括你影响的也是员工的心，所以我把这个领导简单的做这样一个分解。

简单来说，谭小芳老师总结了领导艺术的六个要点，姑且称之为领导艺术的六脉神剑：

    1、授权艺术

    在二十世纪最后十年期间，授权成为管理方面最常用的词语之一，但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。

“授权”比“命令”更重要也更有效。

但是，领导者该如何做好授权呢？

这其中最重要的就是权力和责任的统一。

即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。

谭老师的《有效授权培训》，可以指导领导者该如何授权一词的特定含义引入工作之中；指导领导者建立一种新机制以使每个人、包括经理在内获取权力；指导领导者成为更优秀的领导者；指导领导者在工作中求得发展，变得更加有学问，从而更加容易相互理解，最终获得更充分的权力。

杰克韦尔奇有一句经典名言：

“管得少就是管得好。

”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：

管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生1000%的效果。

我们先来看看美的的案例吧——

    在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。

他甚至从不用手机，也没有手机。

“很多事，他们不用请示我。

我要找人，几分钟就能找到。

每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。

”何享健笑说。

在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。

而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。

    一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。

经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。

长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。

在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。

美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。

    让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。

美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。

“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。

在企业里，我什么都不想干，不想管。

我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。

”何享健笑言。

    2、用人艺术

    毛泽东同志曾经指出，领导者的责任主要有两条：

一是出主意；二是用干部。

用干部指的就是人才选用使用问题。

在国外还有一种说法，领导者的工作，十分之七的时间是在考虑选人用人。

可见选人用人对于领导者是多么重要。

在市场中做为优秀经理管理的对象是人，所有的工作任务也都要靠人来完成，所以，管理成败的关键，也就在于选人用人上。

    在国外还有一种说法，领导者的工作，十分之七的时间是在考虑选人用人。

可见选人用人对于领导者是多么重要。

在市场中做为优秀经理管理的对象是人，所有的工作任务也都要靠人来完成，所以，管理成败的关键，也就在于选人用人上。

所以，领导选人之道，博大精深，是所有想在领导职位上呆得长久的人、所有立志于凝聚人心、干一番事业的人必须练就的本事。

运用之妙，存乎一心。

作为领导者，周旋于各色人等之间，必须精于揣摩人性、把握人心，正确识人、择人、用人，为自己成就大事打下坚实的人力基础。

    首先，善于用人所长。

用人之诀在于用人所长，且最大限度地实现其优势互补。

用人所长，首先要注意“适位”陈景润如果不是被华罗庚发现，并将他调到数学研究所工作，他就难以摘取数学上的明珠。

唐僧之所以能西天取经成功，主要是他能做到知人善任，把孙悟空、沙和尚、猪八戒安排到最适合他们的岗位上去。

实现了人才所长与岗位所需的最佳组合其次要注意“适时”“用人用在精壮时”。

界定各类人才所长的最佳使用期，不能单纯以年龄为依据，而应以素质作决定，对看准的人一定要大胆使用、及时使用。

    第二要注意“适度”领导者用人不能搞“鞭打快牛”，陕牛”只能用在关键时候、紧要时刻，如果平时只顾用起来顺手、放心，长期压着那些工作责任心和工作能力都较强的人在“快车道”上超负荷运转，这些“快牛”必将成为“慢牛”或“死牛”善于用人所爱有位中学生曾向比尔，盖茨请教成功的秘诀，盖茨对他说：

“做你所爱，爱你所做。

”爱因斯坦生前曾接到要他出任以色列总统的邀请，对这个不少人垂涎的职务，他却婉言谢绝了，仍钟情于搞他的科研。

正因为有了他这种明智的爱，才有了爱因斯坦这个伟大的科学家。

领导者在用人的过程中，就要知人所爱、帮人所爱、成人所爱。

    3、决策艺术

    近年来，“决策”成了商务人士的日常用语，很多企业的高管，特别是一把手，往往以“决策者”自居。

全球最有影响力的管理大师之一柯林斯，称他们为“适合的人”，韦尔奇称他们为“明星”，已故的杜拉克把他们描述为“运筹帷幄的指挥大师”，这些管理专家所谈到的是那些真正决定企业兴衰的人。

作为领导者，在其综合素质上，有三方面是属于核心能力的，即决策、用人、专业。

而这三方面侧重点又各不相同：

对于领导者来说，最重要的是决策，占47%；其次是用人，占35%，专业只占18%。

    在残酷的市场竞争环境下，许多企业因为没有决策型的领导者而陷入危机，江河日下。

问题在于，即使占据着领导者的位置，也不一定就能成为名副其实的领导者，因为领导者的伟大在于关键时刻能做出正确的决策。

决策关系重大，决策是领导工作的关键环节，决策能力体现的是领导者的基本功，这就要求我们每一个领导者要在实践中不断提高自己的决策能力。

    市场就如同一个没有硝烟的战场，同行业之间的竞争已经发展到了白热化的程度。

谁在经营管理决策上善于筹谋、具有前瞻性，谁就有可能在市场上领先一步，抢占到制高点，并保持永不落后市场的结局。

而相反，如果目光短浅，只顾眼前，缺乏长远思想和深谋远虑，其结果只能是永远当“追随者”，永远在别人后面当“跟屁虫”。

    光是了解制定决策的流程还不够，还要持续而坚定地应用自己获得的经验，才能真正有所获益。

能够持续应用，未来自己作的每项决策，才都会是成功的决策。

但“谋事在人，成事在天”，决策之难有时难于上青天——很多东西，总也无法完全掌握，无论思考多细，布置多周，总有想不透的一环，总有意外在等着你，但科学细致的思考会让你事半功倍，马到成功！

    4、领导艺术之愿景

    在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：

有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。

我在我的领导力课堂上经常说这样一段话：

“总裁起码要做好两件事，一是会讲梦想，勾勒出愿景，让大家觉得你值得追随。

二是靠一个使命去统领所有员工思维深处的价值观体系，并且要让大家在使命这个层面达成共识。

”在全球化的浪潮下，进入世界市场应该变得更容易而不是更难，一条正确的途径便是发现真正的愿景！

    愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。

愿景为成功点亮了一座灯塔；愿景，让我们看清楚，通向成功的道路不是追随，而往往是与众不同。

作为企业的领袖，不光要有梦想，更重要的是让追随你的人相信梦想并为之奋斗。

所以，企业家不仅要敢于梦想，更应该善于向员工营销你的梦想。

一个企业家要想做好企业，就必须学会营销梦想。

你可以没有产品、没有钱、没有团队，但是不能没有营销梦想的能力，否则梦想就永远只能是梦想，而无法付诸行动。

    很多企业都存在这样一个现象：

老板不缺梦想，员工也很努力，可是结果却总是差强人意。

导致这种现象的原因很多，其中一个重要的原因就是老板没有把自己的“个人愿景”放大成为与员工共享的“共同愿景”，即没有在公司愿景层面达成共识。

缺乏共识的愿景主要表现为以下三种情况：

第一种是“这是你的愿景，与我何干”；第二种是表面上认可公司的愿景，实际上并不认同；第三种是内部钩心斗角，各怀鬼胎。

三者分别对应着共识的三重敌人：

“事不关己”、“貌合神离”和“同床异梦”。

    因此，“个体领导力”向“组织领导力"的转化，首先就需要将个人的魅力、个人的美好蓝图通过文化的建设转变为组织的愿景、使命和价值观，成为整个组织团队展示给人们的自信、承诺和独特魅力。

然后，卓越的领导者会将愿景、使命和价值观通过相关制度、行为规范确定下来，并以培训、辅导、日常监督和评估等各种方式，将其内化为组织的领导力，成为引导、激励与约束员工思想意识和行为方式的保障。

    企业愿景、使命和价值观的确立仅仅是企业文化建设的第一个层面，企业文化要充分发挥其凝聚力、激励力、导向力和纽带力等文化力，更重要的是要在日常的决策和经营管理过程中，将文化的愿景、使命和价值观从制度上确立下来，从意识、行为上进行培育和宣贯，通过“认知-掌握-内化”这样一个过程，实现真正意义上的企业文化构建，形成“组织领导力”。

    5、领导艺术之魅力

    古人云：

以力服人者，非心服也，力不瞻也；以德服人者，心悦诚服也。

在现代社会，一些有识之士甚至提出，伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的，是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。

一个拥有魅力的领导者在团体中的“牵引”作用由此可见一斑。

领导魅力，是领导者在与他人交往中，影响和改变他人心理行为的能力。

领导魅力的强弱，直接关系到其领导水平和执政水平。

谭老师将帮你学会用今天超越昨天、用未来超越现在，透视成功人士的秘密，帮助您打造神奇的领导魅力！

    魅力型领导的优势有如下：

强势领导，绝对服从。

尤其适用于困难时期或危险情境，如组织突变时。

比较：

危机管理（CrisisManagement）。

有效。

如果领导者的愿景正确，其领导力无疑极为高效。

修辞能力。

比较：

心理定格（Framing）。

精力充沛、内在清晰、远见卓识、反传统、具有模范性。

    魅力型领导的局限如下：

强势领导，绝对服从。

日常月久，领导着身边会聚集的都是“唯命是从者”。

代表性差。

具有魅力型品质特征的领导者毕竟还是少数。

容易自我陶醉。

忽略现实。

对他人不敏感。

比较：

（SevenSignsOfEthicalCollapse）缺乏责任感。

无内在道德束缚。

领导者的个人价值观尤为重要，这样的领导者即能够成就组织，也能够毁灭组织。

变化莫测。

有潜在危险。

    领导者的领导魅力不同于一般人的魅力，其产生的原因既有职务分工的因素，又有个人品质方面的因素，那种片面强调领导者个人品质方面的因素，而否定职务权力的影响的主张是不全面的。

领而导之，其本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。

对于一个团队的领导来说，要想取得好的成绩，就需要在制定好可行的目标之后，自己身体力行，多做一些模范性、标杆性的事情。

通过自身的魅力因素去影响和带动群众，魅力是一种“很能吸引人的力量”。

    6、领导艺术之智慧

    对于领导者、高层管理者层面的智慧来说，就是战略、谋略、商业模式。

作为一个管理者，手中把握的是企业生存、发展的命脉，如果没有过人的智慧，那么他所带领的企业前景必将暗淡。

我们说：

知识就是力量。

这句话里包含着“知”与“能”。

谭小芳老师表示，“智”正是让我们正确的把知识运用到管理之中，并把之转化为力量发挥能量，而管理者则恰恰需要运用自己的智慧合理的管理和利用资源，使之发挥能量为企业所用。

    古人说：

“下君之策尽自之力，中君之策尽人之力，上君之策尽人之智。

”一个人能竭尽自己的能力去完成一项事业，这是难能可贵的，亦必须要那样去奋斗。

如果一个人没有自己的奋斗目标，又不肯付出自己的力量去实施自己的计划，这个人很难事业有成。

更为值得注意的，人的智慧力量是无穷无尽的，尽人之力远不如尽人之智，所以古人已道出了下中上的策略。

    “好风频借力，送我上青天。

”一个人或一个团体，凡是善于借助别人力量的，均可事半功倍，更容易更快捷地达到成功的目的。

犹太人不论是商界或科技界的成功者众多，普遍都具有善于借助别人之智本领。

如美国前国务卿基辛格，且不说其在外交工作的政治手腕，就说他在处理白宫内的事务工作，就是一位典型巧于借用别人力量和智慧的能手。

    他有一个惯例，凡是下级呈报来的工作方案或议案，他先不看，压它三几天后，把提出方案或议案的人叫来，问他：

“这是你最成熟的方案（议案）吗？

”对方思考一下，一般不敢肯定是最成熟的，只好答说：

“也许还有不足之处。

”基辛格即会叫他拿回去再思考和修改得完善些。

    过了一些时间后，提案者再次送来修改过的方案（议案），此时基辛格把它看阅了，然后问对方：

“这是你最好的方案吗？

还有没有别的比这方案更好的办法？

”这又使提案者陷入更深层次思考，把方案拿回去再研究。

就是这样反复让别人深入思考研究，用尽最佳的智慧，达到自己所需要的目的，这不愧为犹太人基辛格的一手高招，这也反映出犹太管理者高明的领导艺术。