企业战略策划研究.docx

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企业战略策划研究

企业战略策划研究

谢金杏原创2003-06-1710:

06

    内容摘要:

企业战略策划是当今策划界、实业界一个相当重要的研究课题。

对企业战略策划进行理论上的探索和实践经验上的总结，即具有学术价值，又对实际工作具有指导和借鉴意义。

出于此目的，笔者对企业战略的重要特征，企业战略策划在企业整体经营管理策划中的地位，企业战略策划的基本要素以及如何搞好企业战略策划等方面做了较为全面的阐述，并提出了一些有针对性的，具有应用价值的观点和看法。

    关键词：

企业  战略  策划   研究

    企业战略策划是当今策划界与实业界一个比较热门的话题。

许多著名的策划人如王志纲、朱玉童、叶茂中、孔繁仁等，在其论著中都有一些颇具特色的论述。

但由于“策划学是一门没有学科的学科”（王志纲语）。

因此，关于策划学中的一个重要课题之一--企业战略策划的理论体系目前还未真正建立起来。

至于各家流派其发表的论著也大都是仁者见仁，智者见智。

当然，企业战略策划虽然目前都还未形成规范的学科理论体系，但是其不同的论著，不同的见解以及由此而产生的一些理论与实践上的争论，却活跃了当今策划界与实业界。

对中国策划业的发展来说，起到了很好的促进作用。

鉴于此，本人打算就自己从事企业战略策划六年来的实践经验加以提炼总结，并试图形成自己的一套企业战略策划方法与理论体系。

同时，在这里本人也想借此机会，首次公布自己六年来企业战略策划的心得，并期待与同行们进行切磋交流，从而获得策划专业技术上的进一步提高。

    一、企业战略的概念及其主要特征

    在研讨企业战略策划之前，我们有必要先来了解一下企业战略的含义，以及它在企业整体经营管理中的重要特征。

（一）企业战略的含义

    企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。

它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。

（二）企业战略的重要特征

    1、企业战略具有全局性。

这是企业战略最根本的特征。

企业战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总目标，规定企业的总行动，追求企业的总数量。

也就是说，企业战略的重点不是研究企业的某些局部性质的问题，而是企业的整体发展。

这就提醒企业在整体经营管理中要以企业战略为目标，关注全局、关注整体。

    2、企业战略具有长远性。

这是指企业战略的着眼点是企业的未来，是为了谋求企业的长远利益，而不是为了求得眼前的利益。

有效的企业战略可以避免企业经营管理的“短视症”。

    3、企业战略具有纲领性。

这是指企业战略为企业确定了发展方向和战略目标，同时以原则性和概括性的规定，对企业全体人员起到强有力的号召和引导作用。

    4、企业战略具有抗争性。

这是指企业战略是企业在竞争中战胜对手，应付外界环境的威胁，压力和挑战的整套行动方案。

它是针对竞争对制定的、具有直接的对抗性。

企业战略的抗争性作用在企业的整体经营管理中容易激发起全体员工的斗志和士气，从而保持团队旺盛的“竞争力”。

    总之，企业战略的上述特征决定了它在企业整体经营管理中起着非常关键的作用。

可以这样说，在企业战略没有确定之前，任何企业战术都无所谓好坏。

正如一句英国谚语：

对于一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。

    同时，从以上特征还可以得出，企业战略是一项非常复杂的决策分析活动，制定起来难度非常大。

它要求谋划者和决策者必须具备相当高的素质和运筹决断水平。

    二、企业战略策划在企业整体经营管理策划中的重要地位

    就策划而言，企业整体经营管理策划中涉及到许多要进行策划的项目内容。

如现在流行的企业CIS策划、广告策划、营销策划、融资策划、管理策划、新产品上市策划以及本文谈到的企业战略策划等等。

然而就策划本身对企业的决定性与重要性作用来讲，本人认为企业战略策划是企业所有策划项目中的重中之重。

    企业战略策划在企业整体经营管理策划中占有十分重要和特殊的地位。

其重要地位具体表现在以下方面：

    1、企业战略策划是企业整体经营管理策划中的核心。

可以这样说，一切企业战术策划、项目策划都得围绕企业战略策划来做。

在没有完成企业战略策划之前所做的各种企业战术策划、项目策划都有可能是徒劳无功的，甚而至于有时可能是“南辕北辙”的。

打个比方，一个生产消毒面巾的纸品企业，它的策划首先应该是如何适应竞争激烈的市场，开发出更多可供不同细分市场需要的产品的企业营销战略策划。

至于某一类面巾的成本如何降低、生产效率如何提高等这一类策划是应该在企业营销战略策划确定下来之后才应该做的生产策划和成本降低策划。

而且就是做，也一定要围绕企业营销战略策划来做。

譬如：

成本降低策划，如果某一类面巾成本降低到再降下去就有可能影响产品的使用功能时，那么这种策划就得停止了。

否则做下去，就是无用的，甚至是有害的策划。

因此可以说，企业战略策划是企业各项战术策划的核心。

其它策划都是在战略策划的基础上展开，并且时时要围绕它进行的策划。

    2、企业战略策划是企业整体经营管理策划的重点和关键。

如同做任何事情一样，要想取得成功，就得抓住事情的重点和关键。

抓住重点和关键，就可以取得突破性的进展，就可以起到事半功倍的效果。

企业整体经营管理策划一样，只要抓住企业战略策划这个重点，把企业战略策划首先做好，做到位，那么接下来的各种战术策划和项目策划相对而言就容易得多。

而且成功的系数也大得多。

换句话说，只要企业战略策划这个大方向是正确的、科学的，那么即使接下来个别战术策划不是特别成功，也不会对大局造成多大影响的。

这就是所谓的“大江东去，波涛滚滚，虽然个别河段泥沙阻塞，但始终阻挡不了奔流向前的大趋势”效果。

企业战略策划有时也形同此理。

就好比一个贸易公司，在九十年代中国房地产即将火爆的时候，果断介入房产开发业，取得十分骄人的经营业绩一样，它所做的投资战略策划就是十分成功的。

之所以成功，道理就在于它抓住了九十年代房产大环境、大市场这个企业战略策划的重点和关键。

这就象一位商界名人说的那样：

“一个企业的战略方向准确了，就好比乘上了一列高速飞驰的经济快车”，省事得多，也省劲得多。

名列中国房产十大名盘的成都置信实业就是这样的例子。

置信实业公司由当初几百万的贸易公司发展成了今天拥有几亿资产的，在全国房地产界有较大影响的房产开发企业。

置信的成功，首先得益于其董事长杨毫先生当初所做的正确的投资战略策划。

    3、企业战略策划是企业整体经营管理策划中的“指向标”。

企业战略策划主要是帮助企业回答以下一些关键的、带有方向性的重点问题。

如“我是谁？

”“我从哪里来？

”“我将到哪里去？

”“我将如何去？

”等问题。

因此，企业的各类经营管理策划都必须看清企业战略策划定下来的方向。

任何偏离企业战略的战术策划，就是方法再好，再绝妙，也都是无用的策划，而且还可能是有害的策划。

好比柯达公司，它的战略定位策划原本是一家专业提供各种优质感光器材的世界级公司。

它的各类经营管理战术策划就都必须以这个战略定位策划为指向标。

然而柯达公司的历史上曾有过收购巨型药业公司的经营策划，最终以亏损几十亿美元后转让出去为结局。

可见企业的战略策划一旦确定下来，在没有特别的优势出现时（如市场优势、人才优势、管理优势等），一般最好别做擅自变动企业既定战略的策划。

否则，偏离了经过企业历史验证的正确的“指向标”，再精彩的策划也可能给企业带来灾难。

    三、企业战略策划的基本要素

    这一问题，应该说涉及到企业战略策划的主要内容这一专业策划技术问题。

目前，国内各大著名的策划公司及其掌门人在其公开的演讲中，只是偶而谈及到一些不成体系的言论。

国际上著名的战略管理咨询策划公司麦肯锡、罗兰贝格等对此也讳莫深入。

我想大概是出于商业保密吧。

不然，麦肯锡公司怎么会对客户的战略咨询收费动辄是上百万美金呢！

诚然，企业战略策划技术有它的保密性，又特别是含金量很高的成功的企业战略策划技术！

但就是在这种状况下，企业战略策划做为一门学问，仍然可以从许多成功的案例中发现它的策划秘诀。

同时，企业战略策划也是一门实战性很强的学科。

许多策划技术可以从实践中摸索和总结。

这里，笔者本人结合自己六年来在多个不同类型企业做战略策划的成功经验谈一谈自己对这个问题的看法。

笔者本人认为，企业战略策划内容主要包括有四个方面的基本要素。

那就是：

第一，一定要制定一套科学务实的经营战略策划；第二，一定要制定一套运作高效的管理战略策划；第三，一定要制定一套极具激励作用的人才战略策划；第四，一定要制定一套具有强大生命力的，并带有鲜明个性特色的企业文化战略策划。

以上四个方面的基本要素，笔者把它称之为“企业战略策划的四大法宝”。

为什么把这四个基本要素称之为“四大法宝”呢？

因为经过笔者的实践检验，大凡运用以上四个要素进行企业战略策划，成功的系数可达到八至九成以上的把握。

不仅是笔者本人对此深有感触，就是对其它著名的大型战略策划案例，仔细一分析它的策划基本要素，也会发现它们大都暗合这“四大法宝”所包含的“黄金要素”的全部或其中部份。

    那么，为什么成功的企业战略策划主要包含这四大核心基本要素，而不是其它要素呢？

    经过仔细分析研究，我们就会发现，一个企业的成功，首先它的经营战略必须是正确的。

经营战略主要解决的是企业“做什么”这个重大问题的。

其次，它的管理战略必须是具有高效率性质的。

管理战略主要解决的是企业“怎么做”这个问题的。

第三，它的人才战略必须是具有激励作用的。

人才战略主要解决的是企业事情“谁来做”这个问题的。

最后是企业的文化战略。

成功的企业，它的企业文化必须是具有强大生命力的，并同时带有重大鲜明个性特征的。

企业文化战略主要解决的是回答企业“我是谁”这个在竞争中明确定位的重大问题的。

现代策划中往往又因此把它归结到企业的品牌战略策划上去。

另外，以上四大基本要素中，前三个基本要素都是为回答最后一个要素“我是谁”做铺垫的。

就好比IBM、可口可乐、海尔等企业，它们的经营战略、管理战略、人才战略等成功了，将这些成功战略中蕴含的深刻道理上升到一种哲学的高度，并由此形成一种企业独特的价值观，再把这种价值观抽象成一种具有代表性的设计符号。

那么最终展现在广大消费者面前、大众面前的就是一个个极具个性的、鲜明的、并具有强大生命力的著名企业品牌。

因此，可以说，企业战略策划只要解决好以上四大核心基本要素，并明确这些要素的内在联系，那么成功的企业战略策划是可以学得到的，也可以做得好的。

    当然，做为一门知识密集、技术密集的高智慧专业来说，仅仅了解企业战略策划的基本要素是不够的。

作为专业的企业战略策划人士，还必须掌握这些基本要素的具体内容是什么，以及它们之间的相互联系。

根据本人的战略策划实践经验得知，这四大核心要素的基本内容及其相互关系主要体现在以下几个方面：

    1、就企业的经营战略来说，它的基本内容主要包括：

产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。

这也是安索夫著名的企业战略管理要素内容。

这四个方面的基本内容可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。

在做企业经营战略策划时，首先应当从产品、技术以及市场营销等方面的类似性，为企业确定出一条共同经营主线。

这是企业战略策划中十分关键的内容，也是十分重要的第一步。

    2、就企业的管理战略来说，它的基本内容主要包括：

组织系统、指挥系统、联络系统、检查反馈系统、预算计划系统等。

它的特点是必须密切配合企业的经营战略特征来制定。

服务于经营战略并服从于经营战略。

    3、就企业的人才战略来说，它的基本内容主要包括：

人才的选用和招聘、培训、激励等。

目前，多数学者将它归类为管理战略之中。

如国内著名的《A管理模式》作者刘光起就是这种观点。

但在本人看来，与其说一些企业的成功得力于它的战略成功，还不如归根到底说它的成功应该得力于它的人才战略成功。

这样的例子在商界比比皆是。

如拯救克莱斯勒公司的亚柯卡，复活IBM的郭士纳，让通用公司成为美国经济“火车头”的韦尔奇等等。

可以这样说，一个企业的成功都可以归结为这个企业关键的人才战略的成功。

因此，本人把它做为一个重要要素单独列出来。

    4、就企业的文化战略来说，它的基本内容可以一言以蔽之，就是做好企业的CIS系统策划。

CIS系统包含三大部份：

MI系统（理会识别系统）、BI系统（行为识别系统）、VI系统（形象识别系统）。

企业文化战略的策划其实在相当大的程度上就是搞好企业CIS战略策划。

这已被业界多次成功的证明过。

关于CIS的具体详细内容，可以查有关这方面的专著，本人在此就不另行赘述。

    四、如何做好企业战略策划

    如果说企业战略策划的四大基本要素谈到的是企业战略策划所包含的主要内容问题，那么如何做好企业战略策划则主要是研讨企业战略策划怎样围绕这四大要素或其中某一个要素进行策划的方法论问题。

    根据本人的归纳和总结，要做好企业战略策划，必须牢牢把握以下两个大的方面：

（一）、企业战略策划者在运用四大要素进行策划的过程中，一定要坚持寻找并坚持运用正确的、科学的战略策划方法。

这是如何搞好企业战略策划方法论的第一个大的方面问题。

关于这一点，笔者有以下五个方面的深刻实践认识：

    1、要有深入的调查研究做支撑。

     “没有调查，就没有发言权”。

毛泽东的这句至理名言，运用在企业战略策划方法上同样是真理。

制定企业战略策划方案之前，必须要经过严格的、科学的、深入仔细的调查研究。

没有深入的调查研究做支撑，企业战略策划方案就如同建立在没有事实依据的主观臆想之上。

这是企业战略策划之大忌。

成功的企业战略策划方案在制定之前，一定是经过了详细周密的调查与研究的。

这如同军事上打仗一样的道理。

做决定之前，一定要经过认真的、周密的敌情侦察与我情摸底。

之所谓“知已知彼，百战不贻”，就是这个道理。

成功的企业战略策划者都有这样的感受，做好了前期深入的调查研究工作，许多后期重要的、精彩的战略策划方案自然而然会隐隐约约了然于胸。

余下来的工作只是想办法如何把它具体化、完善化和可操作化。

总之，一句话，做好了前期的调查研究工作，企业战略策划可以说就成功了一半。

    在这方面，笔者有深刻的实践体会：

    一九九六年六月，笔者出任一家小型私营企业成都恒达食品厂的企划部主任一职，负责该厂的整体发展战略策划和主导产品“达恒毛”豆粉的四川市场营销战略策划。

接手这个工作之前，这个食品厂现状如下：

企业总人数包括该厂厂长与其夫人在内只有10人；生产车间仅300平方米；生产设备只有几千元一台的热合机两台、封口机两台，余下的就是一些打包小机械、小天平秤、铁撮箕和大木缸等手工器具；生产的产品主要是水磨豆粉和纯豌豆粉两个系列；生产方式就是从农民处收来成批的散粉，然后把它包装成小袋装的豆粉产品；当时月产量是500件，月销售额是一万元左右。

这个企业可以说是小得不能再小的私营企业了。

但是因为它的厂长毛长明先生一心想发展，而且还冒着给我本人比以前单位高三倍的收入风险，请我负责他企业的全面发展战略策划。

盛情难却之下，我接受了生平第一个企业战略策划案的挑战。

但是，当策划合同签下来的时候，我一冷静思索，还真感压力不小，这样小规模的企业究竟如何做战略策划，说老实话当时心里还真没底，不过唯一有底气的是自己参过军，在军队受过了军事文化熏陶，加之到地方后又在专业广告公司干了半年，熟悉市场调查、广告策划等行销管理知识。

于是乎，我把军事学和广告学两门学科知识结合起来，走出了策划生涯中关键的第一步。

不是说“商场如战场”吗？

既然是战场，就得按战场的规矩办。

先进行“侦察”。

“侦察”什么呢？

一是“侦察”主要竞争对手的情况；二是“侦察”企业产品消费者的消费行为。

第一项内容通过调查，发现恒达食品厂的主要竞争对手有两个。

一个是成都城东干杂包装厂，另一个是成都青羊调味品厂。

这两家生产的产品跟恒达厂一模一样，规模也差不多。

次要竞争对手就太多了，二十几家。

（因为豆粉加工投入少，工艺简单，风险较小，又有可观的利润，因此做这一行生意的小型企业很多。

）当然，既然是“火药味”很浓的商战侦察，也就少了了对主要对手的企业负责人年龄、性格、经营策略等一一详细了解。

这样一周工作下来，成都豆粉市场的竞争状况心里基本就有谱了。

接下来第二项内容是调查消费者的豆粉消费行为。

共设置抽样调查的问卷300份。

调查问题涉及到成都豆粉消费市场总量，该厂产品的市场占有率，品牌知名度，以及竞争对手的市场占有率，豆粉市场消费习惯，消费趋势，促销方式，消费者收入状况等二十三个疑问点。

最后得出的结论是：

99.12%的家庭用豆粉，说明豆粉是居家必备品；相对市场占有率方面，恒达厂“达恒毛”豆粉占26.84%，其它竞争对手都未超过10%~20%的比例。

说明当时恒达厂市场是走在前列的，这是优势。

（这也是当时毛长明先生想让企业继续发展壮大的原因之一）。

但是竞争对手加在一起共58.36%的比例，这说明竞争对手对市场冲击力是相当大的。

另外，调查的结果还表明，消费者一般在各地农贸菜市与零售干杂铺进行购买。

也有很多人愿意到有名的商场去购买。

如“红旗商场”等；市场总需求方面，整个成都市月豆粉消费总量约280吨。

恒达厂就是达到每月300件计，也才每月54吨，市场总体占有率也才仅为19.2%。

这说明豆粉市场对恒达厂来说值得大力开发；其它如价格方面，豆粉的配料成份方面以及品牌知名度、消费者购买豆粉时间、频率、购买潜意识、有关媒体收视率、阅读率、消费者个体构成情况等方面都进行了一一详细的调查与研究。

    上述两项重要的调查工作做完以后，接下来就是更重要的企业各方面情况综合分析了。

（麦肯锡公司管这叫“商业增值分析”。

）

    第一、企业内部情况综合分析。

经分析得出当时该厂是一个近乎“作坊式”的加工型小食品厂，这是其劣势之处。

优势是它已具备一个中小型企业发展的雏型。

而且其老板本身也有想干点大事业的劲头和相应的基本素质。

第二、企业的外部市场竞争环境综合分析，得出该厂是一家与同行相比发展得较好的小型企业，有成功飞跃的坚实根基。

加之当时同行实力都相差无几，又无大的“恐龙型”食品厂家进入该领域，因此竞争来说，将来相对还不会太凶险。

如果恒达厂这方先行一步，可能就会很快超过竞争对手一大截。

一句话，市场竞争环境有利于恒达食品厂。

企业整体策划，切入的正是时候。

第三，企业消费市场调查的综合分析，得出成都地区豆粉消费市场很大。

市场总毛利超过300万。

如果能占到市场的30%，也有近80万的毛利。

说明这个市场是值得大力开发的，尤其对小型食品企业来说是这样。

（这点后来得到了印证。

）另外，通过分析还发现成都地区豆粉市场不规范，不成熟。

有许多小厂家竞争这个市场，搞得很乱。

市场缺乏名牌产品、名牌厂家。

这是一个巨大的创牌机会！

（这点在后来实践中也得到了印证。

）

    通过以上各方面调查研究与综合分析之后，恒达食品厂的企业整体发展战略策划方案总思路已经隐隐约约在笔者的脑海中出现了：

“以现代行销策划手段推进恒达厂的整体全面快速发展。

”确定下这个总思路后，笔者就开始为恒达厂进行全方面的策划与包装。

首先，针对豆粉企业普遍是“作坊式”管理的不规范状态，对恒达厂进行了现代企业组织架构设置，增添了必要的职能人员，并明确了各岗位人员的责任制和激励机制。

其次，结合企业自身情况导入了CI部份内容。

尤其是在企业形象识别系统VI方面下了很多功夫，如企业标志、标准色、标准字以及信封、信笺、票据、车身、广告牌、销售门市、厂房、职工着装等方面统一导入企业识别系统。

最后，根据市场调查有针对性地制定了产品行销策略。

特别是强调了产品质量要稳定，产品包装要精美。

价格方面提出在有广告支持的前提下走中、高档路子，以塑造品牌。

具体策略上以高档价格产品托品牌，低档产品杀市场，中档价格产品赚利润。

渠道方面以各批发市场为龙头，同时进攻各片区批发部、贸易公司、商场、食堂等渠道。

促销方面，主张在厂庆时间召开各地区经销商联谊会。

同时更重要的是运用了少花钱，多出效益的新闻公关手段，如找记者写行业调查文章，赞助成都商报的热点新闻栏目和市政府的公益活动等等，再配合各地农贸菜市的营业推广活动……不到四个月时间，恒达厂的销售量就由原来每月500件上升到了3000件以上。

一年时间下来，其企业实力由以前的300平方米租用车间变为买下占地15亩的新建标准厂房。

重要员工包括司机一律配上手机。

（当时是1996年。

）业绩优异的片区销售员还配上了摩托车。

企业发生了质的飞跃，由一个“作坊式”的小型食品加工厂，一跃而成为成都食品界有一定规模的豆粉业的龙头老大。

在四川市场，“达恒毛”当年就已成为家喻户晓的名牌豆粉调味品。

    2、要密切结合企业自身可利用的资源状况。

    俗话说：

“吃饭穿衣量家底”。

这句话用在企业战略策划上也有相似之处。

策划界常有这种现象，某某策划大师给一个企业做战略策划时，方案看起来十分精妙、独到，而且目标之高远，志向之远大，但是企业实施起来总是半天摸不着边。

不是感到虚无缥缈，就是实施起来寸步难行。

出现这种情况，实质上就是策划者本身没有注意到被策划的企业自身可以利用的资源状况。

而成功的企业战略策划一定是密切结合企业自身可以利用的资源来说话的。

“有什么条件打什么仗”。

（就是创造条件也要在现有的条件基础上进行创造！

）企业战略策划方法上讲究的就是这种科学性和严谨性以及客观现实性。

    关于这一点，笔者在为成都巨龙办公家具厂做策划与管理时深有体会：

    二零零零年七月份，笔者应邀出任成都巨龙办公家具厂的常务副总经理一职。

全面负责该企业的发展战略策划和整体经营管理。

（成都巨龙办公家具厂创办于一九九四年，是成都家具界最早做办公转椅、沙发产品，且赚了很多钱的企业之一。

但是到了九八年、九九年，企业效益急转直下。

做转椅、沙发的企业一下钻出了二十多家。

产品价格一跌再跌，最后到了企业在生产维持线上挣扎。

）接手这家企业的时候，该企业已经在投资转向做民用真皮沙发和布艺沙发了。

询问巨龙厂的老板黄永巨先生为什么要转产做民用家私，他说：

办公家私竞争太激烈了。

他巨龙厂的一把大班椅从1500元降价到800元，浙江人就敢降价到600元！

我问他：

“你敢保证你做民用家私就不会遇到杀价竞争吗？

换句话说，你有确保巨龙厂转产民用家私成功的企业资源吗？

”他反问我：

“家私企业成功的企业资源是哪些？

”我给他认真地列出来：

健全的销售网络、持续研发新产品的能力、吸引消费者指牌购买的品牌、高素质的人才队伍、精细生产制造的能力等等。

他看了我列出的企业资源要求后当时半天没有做声。

于是，我建议他暂停全面转产民用家私的想法，先一起来研究分析企业自身有无把办公家私做成功的企业资源。

事后，我亲自主持了该企业的全面调查研究。

在汇总分析企业各方面综合情况时，我发现巨龙厂虽然当时遭遇到了经营困难，但仍然有好几个方面的优势：

一是巨龙厂历史沉淀下来的可观的现金资产和大量的债权资产；二是有相当一批比较稳定的老客户销售网络；三是有一批比较熟练的生产技术工人队伍。

这三者都是让家具企业起死回生的很重要的资源。

当然，仅有这些资源还不够。

通过调查，我发现巨龙厂的办公家私产品之所以走下坡路，原因主要有两个。

一是产品单一，款式较少。

遇到竞争对手低价仿冒，往往就没有应对的其它款式产品。

二是办公家私市场当时缺乏品牌产品，产品同质化严重。

顾客不知道哪种产品好，往往只看外观差不多，就以谁价格实惠而决定成交。

针对这两者，巨龙厂自身在没有重要人才加盟时，的确是束手无策。

但恰好本人在加盟巨龙厂之前做过两个大型的民用家私企业品牌战略策划和新产品开发战略策划。

这一来，巨龙厂所缺乏的品牌策划资源和产品研发资源被本人补上了。

有了企业自身可供利用的有效资源，企业战略策划方案和全面经营管理方案大框架，自然而然也就出笼了。

“以品牌为先导，引进现代企业经营管理模式，力争在未来3-5年把巨龙公司建设成一个年销售额达3000万以上的西部著名的现代办公家私企业。

”有了这个大框架，接下来就是把方案思路转为变革行动了。

变革的第一个步骤，砍