绩效管理综述兼谈中小企业的绩效管理改进.docx
《绩效管理综述兼谈中小企业的绩效管理改进.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理综述兼谈中小企业的绩效管理改进.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
绩效管理综述兼谈中小企业的绩效管理改进
绩效管理综述兼谈中小企业的绩效管理改进
引言
下面的文字是对绩效管理的理论与实践做简单的总结，介绍并分析比较几种主要的和目前流行的绩效管理思想与方法。
通过这些介绍，笔者希望澄清这样几个基本命题：
其一，绩效管理不等于绩效考核；
其二，绩效管理的方法和形式不必求全求新，在适应的前提下，应该追求简单化；
其三，绩效管理必须突出针对性，不能寄希望于用一套标准方法和指标体系完成对全公司不同部门、不同人员的绩效管理。
在这些共识的基础上，中小企业可以结合自身的客观实际、运营模式、业务流程等各个方面，设计适合公司的绩效管理体系。
一、绩效管理是什么？
首先要明确，绩效管理（PerformanceManagement，PM）≠绩效考核或绩效评估（PerformanceAppraisal，PA）。
在当前的绩效管理实践中，存在一个严重的误区：
谈绩效考核的多于谈绩效管理的，谈结果的多于谈过程的，系统地看待绩效管理的就更少了。
谈绩效，言必称考核；谈考核，言必称量化。
似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言。
似乎做了指标的量化，做了考核，就是做了绩效管理。
其实，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。
（一）绩效考核
绩效考核（或绩效评估）出现很早，有着悠久的历史。
在西方工业领域，罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。
美国军方于1813年开始采用绩效考核。
简单而言，绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。
绩效考核实际上是管理控制的一项内容。
绩效考核在理论与实践中的局限是逐渐被人们认识的。
Spangengerg在1992年指出，传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。
而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。
张俊伟在论述绩效考核和绩效管理的区别时，有一个形象的比喻：
要帮助种庄稼的老农提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底并不会收获更多的庄稼。
而这就是单纯的绩效考核。
正因为传统的绩效考核对提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，才导致了绩效管理的发展。
（二）绩效管理
绩效管理是在传统的绩效考核基础上发展起来的，但最初却是以否定和摒弃的姿态出现的。
Nickols在1997年发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！
》的文章，不久TomCoen和MaryJenkins写了《废止绩效评估：
为什么会发生，用什么代替？
》。
而提倡对绩效评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。
Nickols认为，从绩效考核到绩效管理有赖于以下四个原则：
其一，必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同；其二，测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；其三，目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；其四，员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达到成功。
TomCoen和MaryJenkins则认为从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。
这些观点包括了现在公认的绩效管理的大部分内容。
因此，我们可以将绩效管理概括为组织就绩效问题进行的计划、组织、领导和控制的过程。
在人员绩效管理的过程中，经理人与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理人通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，并朝更高的绩效目标迈进，从而实现员工和企业同步发展。
（三）绩效考核与绩效管理的关系
由此可见，绩效考核与绩效管理的密切关系。
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
但是，两者之间的区别和差异还是十分明显的，主要的区别在于：
绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；.
绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结，更注重结果；
绩效管理具有前瞻性，涉及到规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果；
.绩效管理要求完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；
绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；
绩效管理能建立经理人与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则容易使经理人与员工站到对立的两面。
通过对绩效考核与绩效管理的辨析，我们可以看出，当前中小企业的问题其实不是单纯的绩效考核的问题，而是绩效管理的问题。
公司在过去的三个月间，通过组织结构调整、业务流程再造和制度化建设，在解决各自对应的问题的同时，也正是在解决绩效管理的问题。
二、绩效管理的主要思想
绩效管理的思想和理论发展一直围绕着“管什么”和“怎么管”的主题。
对这样本质的问题的不同回答，构成了不同的绩效管理思想。
（一）什么是绩效？
绩效有组织绩效和员工绩效两个层面。
我们这里更多关注员工绩效。
那么员工的绩效指什么呢？
有的学者也把这个问题看作是绩效的结构问题。
对绩效的定义，主流的观点主要有两种，一种把绩效看作为一种结果；另一种则把绩效看作为个体的行为。
这两种观点，构成了“任务（目标）管理”思想和“过程（工作）管理”思想的分野。
1.结果绩效
“任务（目标）管理”的思想认为绩效是结果绩效，可以用诸如产出、指标、任务、目标等词表示。
把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符合，便于人们理解和接受；同时衡量结果绩效时操作性强，有利于明确具体的指标，容易保持客观性。
2.行为绩效
“过程（工作）管理”思想虽然同样将组织目标放在首位，但更重视目标的实现过程，因此不同意把绩效作为产出或结果，认为绩效是行为绩效，受各种环境因素和个体因素的影响。
这种思想注重员工工作过程的规范、努力程度、动机、人际等因素。
3.调和而成的任务绩效与周边绩效
1990年，Compbell等人调和了上述两种思想，提出了涵盖8种绩效成分的绩效模型。
这8种成分包括：
职务特定任务绩效、职务非特定任务绩效、文字和口头沟通、努力、遵守纪律、为团队和同事提供便利、监督与领导、管理。
并以这8种成分描述所有职务的绩效结构。
1993年，Borman和Motowildo将这些指标合并为任务绩效（TaskPerformance）和周边绩效（ContextualPerformance）。
1994年Motowildo和Scotter对美国空军人员为样本的研究，实证地区分了任务绩效和周边绩效。
1996年，他们再次将周边绩效分为职务奉献（JobDedication）和人际促进（InterpersonalFacilitation）两个方面，并发现人际促进对整体绩效的影响十分明显。
但对所谓周边绩效的质疑和反证也时有出现。
1999年，Conway将研究扩展到管理职务，结果发现周边绩效中的职务奉献独立地对管理职务的整体绩效发挥作用，而周边绩效中的人际促进与管理职务的任务绩效却有重合。
实际上，对于非管理职务的而言，任务绩效中也包含职务奉献的成分，而人际促进则单独发挥作用。
这表明，基于对军队工作绩效研究所提出繁荣所谓周边绩效，可能缺乏普遍意义上的代表性，概念的基础也还存在问题。
应用周边绩效的指标体系进行绩效管理可能会由于作用机制不清晰、指标体系复杂，使绩效管理的效率和效果受到消极影响。
4.个体特质也是绩效?
除此之外，也有人认为广义的绩效应该是包含人员个体特质（如职业道德、个人能力、忠诚度等）在内的系统。
这是因为个体因素影响整体绩效，知识、技能和动机被看作是与工作直接相关的决定因素，而个体的其他特点，如性格、能力等，被认为是其他决定因素的潜在前提。
个体因素对于绩效管理的重要性在于；员工们会将它们带到工作中去，从而影响绩效表现。
孙健敏和焦长泉在2002年提出个体特质绩效与任务绩效和人际绩效并列，对整体绩效发挥重要作用。
这种观点没有得到广泛认可。
因为从逻辑上讲，如果影响整体绩效的个体因素算作绩效，那么发挥同样影响作用的环境因素是不是也构成绩效呢？
但这种将绩效范畴扩大的思想在我国影响深远，在党政机关、事业单位中长期以来广泛应用“德、能、勤、绩”的考核指标体系，这种传统的对人的“德、能、勤、绩”的考核从行政部门延伸到企业，直到目前，仍然有许多企业在考核的时候，习惯成本能地拿出“德、能、勤、绩”的法宝。
关键是真的需要每年、每个季度甚至每个月对员工的品德和能力进行考核吗？
一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗？
绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗？
答案显然是否定的。
其实，这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德、能、勤、绩”是员工全面考核，而不是绩效考核；考核的是人，而不是人的工作表现。
现代的绩效考评原则恰恰强调：
我们不是考核“人”。
不是说“德”、“能”不需要考核，而是应该在招聘过程中进行考核，或者是在晋升决策过程中进行考核，“德”、“能”应该作为任职者的门坎，在他任职前考核，而一旦让他通过了这个门坎之后，在他进入下一个门坎之前，我们可以认为他的“德”、“能”是符合现行职位的要求的，所以不需要每个月或者每个季度来进行考核。
以“德、能、勤、绩”法为代表的一类绩效管理方法，在考核标准、权重设置、评价方法等方面往往流于主观，公正和公平性受限，影响激励作用的发挥，也不容易突出组织目标，因此不适于在企业中应用。
这一类绩效管理方法所体现的个体特质绩效思想影响如此深远，却是既反映了我国的体制惯性，也反映了重德的传统文化的影响。
（二）怎样管理绩效？
对于怎样管理绩效，主要有以下几种思想做出回答：
1.系统的思想
Rogers和Bredrup认为绩效管理是管理组织绩效的过程，应包括计划、改进、考查等过程，而不单纯是评估和考核的过程。
在这样的认识基础上，绩效管理实际上就应该是一个系统工程，包含计划、组织、领导、控制等管理职能。
绩效管理循环系统（P-D-C-ACircle）和目标管理（MBO）的方法都体现了这种系统思想。
P-D-C-A的绩效管理循环系统就是把计划、实施、检查、调整落实到绩效管理上，建立起
（1）设定绩效目标、
（2）持续不断的过程沟通、（3）做文档记录、（4）绩效考核、（5）绩效管理的诊断与提高的五步一循环。
目标管理（MBO）则是从目标设定、目标的分解、目标考核直到奖惩与调整管理系统。
系统的绩效管理思想最重要的意义不仅在于方法，而且有助于改变管理者和被管理者对绩效管理的观念——容易使管理者认识到绩效管理不是额外的管理工作，而是管理工作本身；也容易消除被管理者对绩效考核的猜忌和抵触，营造一个共同创造绩效的良性循环的管理环境。
2.全面的思想
全面的绩效管理思想不仅重视管理的职能系统和循环，还追求信息全面，并受现代营销思想影响，引入客户至上的理念。
这种思想认为员工的绩效相互关联，并应面向客户（分内部客户和外部客户），实践中，在绩效目标和指标体系建立以及绩效考核过程中，力求信息全面，强调全方位沟通、反馈的作用。
这种思想在360°绩效考核的方法中得到最充分的体现。
3.战略与平衡的思想
在绩效管理方面，战略和平衡的思想成型较晚。
RobertKaplan在1992至1998年间提出的战略与平衡的绩效管理思想包括：
（1）财务指标和非财务指标的平衡。
改变传统的偏重财务绩效指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的关注较少的状况。
对非财务指标的考核，要从定性说明，转为量化考核，实现系统性和全面性。
（2）企业的长期目标和短期目标的平衡。
绩效管理应该从企业的战略，也就是企业长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标，解决企业的战略规划可操作性差的缺点。
（3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。
绩效管理要以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
（4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。
股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，在有效实施战略的过程中必须平衡这些群体间时而发生的矛盾。
（5）结果与过程的平衡，领先指标与滞后指标之间的平衡。
财务指标是一个结果，也是滞后指标，它只能反映公司过去的一段时期内发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩，绩效管理必须对过程和各种领先指标予以关注。
RobertKaplan的这种思想，最终体现为平衡记分卡这种具有时代意义的绩效管理方法。
4.定性与定量的思想
定量的思想在绩效考核的理论与实践中始终占据主导，并且发展到“没有定量就没有考核”的程度，信息时代的IT技术进一步支持和发展了这种思想。
这种思想走到极端是很成问题的。
在绩效指标体系中，列出一系列精确的数字指标，其实意义不大。
最重要的是要考虑指标体现的绩效目标，考虑这些绩效目标的重要性、相关性，还要考虑指标的可测量性、可比较性和可操作性。
比如，在人力资源管理绩效指标中列出一个“人员招聘失误率”，表面看有硬邦邦的数字说话，其实这个指标根本就没办法获得。
在实际工作中，还有很大一部分工作任务只能定性描述，对这些工作的绩效管理就离不开定性指标。
对如事务性工作、大部分管理工作等很多工作定性的绩效考核是必不可少的。
定性的绩效管理思想并不是不重视定量考核，相反，需要明确的是，在大多数考核过程中，打分和加权实际上不是定量考核，反而恰恰是定性考核，比如说满意度考核等。
实际上，除了财务和运营的指标以外，绩效管理的大部分指标本质上都是定性的，我们看到的是从定性转化来的定量的表现。
指标从定性转化为定量，有很多方法。
主要的方法有：
比例法：
为绩效目标、反映目标的指标、构成指标的要素确定比例。
如果最终端的指标要素可以反映为数字，整个绩效目标体系就转变为量化体系了。
加权法：
与上述比例的方法本质上相同。
为绩效目标、指标或指标构成要素确定反映重要程度、偏好程度或实施难度等附加信息的系数。
从而将这些定性考虑因素以定量的形式反映到指标体系中。
目标与标准比较评定法：
是对照考核期初制定的目标标准对绩效考核指标进行比较评价。
按照完成比例将绩效数量化。
排名法：
是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。
等级评定法：
是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如A、B、C、D或优、良、中、差等。
任何形式的打分制，从本质上说都属于等级评定法，只不过是将等级直接数量化了。
后两种方法可以将指标体系中的构成要素转化成数字，与前两种方法结合，就可以形成整个绩效体系的数量化的外观。
但我们必须警惕，数量化的背后可能是定性的绩效目标，可以得鱼忘筌，但决不能买椟还珠。
同时还需要对指标体系构成、由定性转化为定量的操作方法保持戒备，这些东西本来就是由主观而来的，由此产生的数字就不可能不包含很大比重的主观因素了。
三、绩效管理和绩效评估的主要方法
（一）目标管理（MBO）
1.内涵和特征
目标管理（ManagementByObjective，MBO）由管理大师彼得·得鲁克（PeterDruck）在1957年提出，被称为“管理中的管理”，是一种被广泛接受的管理理念和应用成熟的绩效考核模式，迄今已有几十年的历史了，如今已广泛应用于各个行业。
简单而言，目标管理就是让管理人员和被管理者共同参加工作目标制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的管理制度。
它是根据注重结果绩效和任务管理的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
目标管理的实质是“目标绩效导向的自我管理”，目标体系、有效的授权、双向的沟通、自我激励是其构成要素。
单纯的目标管理，强调目标的完成，而不以其中的完成过程、完成原因为重点。
2.作用
作为计划管理的工具，目标管理将企业经营目标经过层层分解、展开、落实到基层，实现企业内信息自上而下的传递；作为一项激励措施，目标管理在每项计划指标确定过程中，充分与下级讨论，尊重下级的主体性，
满足职工的高层次需要，同时实现企业内信息自下而上的流动。
3.实施目标管理的任务
为了保证目标管理的成功，目标管理要做到：
确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。
4.实施目标管理的条件和注意事项
企业必须加强信息工作。
信息是目标管理最基本的要素之一：
确定目标需要获取大量的信息为依据；展开目标需要加工、处理信息，实施目标的过程就是信息的传递和转换过程。
因此信息工作是目标管理基础工作的重要内容，是使目标管理得以正常运转的纽带。
其中，尤其要加强统计工作，使统计工作制度化，规定统一的统计报表，提高原始记录的统计质量，保证统计的全面性、准确性、及时性。
企业对工作的过程控制必不可少。
企业可以选择全面施行目标管理，但必须辅以过程控制，比如可以通过和ISO9000质量管理体系配套实施，加强标准化工作；或者做好量化基础工作，单独实施以KPI关键绩效为核心的目标管理体系。
5.适用范围
从企业，到事业单位及政府，适用于大小规模的组织，应用范围极广。
（二）过程管理（ProcessManagement）
1.内涵和特征
过程管理的思想应用于绩效管理，是过程管理法（ProcessManagement）。
从严格意义而言，与目标管理法相比，过程管理法并不是完整的绩效管理模式，甚至不是完整的绩效考核模式，而是绩效控制模式。
过程管理的方法与单纯的目标管理相反。
它强调对问题的及时反馈和处理，通过控制过程来完成目标。
它是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，并通过监控每个单位的工作的关键环节，不断回顾、预测、调整，以保障最终目标的完成。
可见过程管理虽以过程为名，但还是具有明确的目标导向。
目标管理与过程管理不冲突，过程的目标是从总目标中分解得来，过程控制的目的是为了完成总目标。
过程管理很大程度上是反思过去，预测未来，改善过去的不足。
这一点是非常值得我们注意的。
2.典型的过程管理方法
业务流程控制是一种典型的过程管理法，企业通过优化乃至重组业务流程，制定工作标准、程序文件及其它相关过程控制规章制度，以提高组织绩效。
最著名的过程管理法是以质量绩效为主要目标的ISO9000标准。
它贯彻了过程管理的思想，严格规范工作过程，注重过程控制，与目标管理是相辅相成的两个方面。
但随着管理思想的演化，ISO9000标准也逐步开始从过程的角度反映目标管理的思想，并将越来越重视目标管理的思想。
如ISO9001-94版标准指出，“负有执行职责的供方管理者，应规定质量方针，包括质量目标和对质量的承诺”。
这体现出ISO9000管理体系也已经从企业质量目标的要求来反推企业质量管理的过程。
3.过程管理的任务
（1）将大目标细分成不同的小目标，成为可控制的关键点；
（2）明确和保证完成目标的手段和方法，这是最关键的环节；
（3）不断地反思过去，预测未来，反复循环，调整目标，改善工作。
4.缺点
过程管理本身不具备激励因素，倾向于硬邦邦的制度和控制手段，容易影响员工自我激励作用的发挥。
过分强调过程控制容易叠床架屋，使管理复杂化，滋生硬化危机。
5.应用范围：
以前过程管理多用于制造业，当企业采用目标管理，对制造业产品质量监督来说，检验出不合格产品时候，产品已经生产出来，一切已成定局，即使把这个产品淘汰，其中的成本也已经算入经营成本中。
企业应在生产过程中把引起不合格的因素找到，解决问题，而不是在结果中发现问题。
这种管理要求使过程管理迅速扩展到包括服务业在内的各个行业。
但不是所有的企业都必须应用过程管理。
它和公司的大小有一定关系，先进的管理模式当然是使用早比较好，但是在公司太小的时候过早地制订管理框架会使得管理成本过高；同时是否应用过程管理和公司所处市场环境有关：
当市场空间很大，是“跑马圈地”的时候，这时确定公司的发展方向、引入正确的产品等战略性问题是关键；当市场处于“精耕细作”的时期，公司也应该具有相应的精细化管理，这时过程管理就很必要了。
（三）工作标准考核（或岗位绩效管理）
1.内涵和特征
岗位绩效标准指标侧重于对过程的考核。
采用岗位绩效标准指标考核意味着，针对每一个适合用该类指标考核的岗位都要制定明确、具体、可衡量的考核标准。
考核时，将员工的工作结果和行为与岗位绩效标准进行对比，从而获得对员工绩效的评估结果。
与关键绩效指标不一样，我们在制定岗位绩效标准指标时，只需遵循SMART原则中的标准要是具体的、可衡量的以及现实的即可。
在考核中，绩效数据往往通过主观评价法来获得，即通过他人和自己对自己的工作结果或行为进行主观的判断，并由此获得评价员工绩效的客观数据。
2.制定岗位绩效标准指标的过程
制定岗位绩效标准指标的过程大致为：
（1）明确岗位职责。
员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得。
如果没有岗位说明书，在制定岗位绩效标准指标之前，就必须首先对岗位进行工作分析，明确其职责。
（2）制定岗位绩效考核标准。
一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外，还应有相应的等级描述，以便他人对员工的绩效进行客观的评估。
（3）确定评价主体。
3.实施工作标准考核的注意事项
由于某些岗位既存在对企业或组织的战略目标有直接联系的工作职责，也有对企业或组织的经营无直接控制力（但对企业的长期发展又非常重要）的工作职责。
因此，为了更全面、有效地考核员工的工作表现，反映员工对组织的贡献，在制定绩效考核体系时，工作标准考核法往往无法全面反映整体绩效状况，需要结合其它类型的考核指标同时运用到该考核体系中。
4.适用范围
岗位绩效标准指标主要用来衡量一些长期性、辅助性、难以量化的工作职责。
故岗位绩效考核法主要适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位，如行政秘书、值班员、档案管理员、司机、门卫等。
在一个绩效考核系统中，是只运用关键绩效指标或绩效考核标准指标，还是综合运用二者，要视具体情况而定。
具体来说，要看
（1）工作职责是否与企业或组织的战略目标直接相关；
（2）是侧重考核结果或过程还是二者都需侧重；（3）是侧重考核当前业绩还是长期性工作等。
（四）关键绩效指标管理（KPI）
1.内涵和特征
关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转
升级会员 