管理才能发展QA 56题.docx
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管理才能发展QA56题
管理才能发展Q&A56题
1、如何提升员工向心力，以增进工作效率？
A:
一、领导力＝向心力
1.领导力＝领导者的风度与雅量
2.领导者的雅量＝追随者的勇气
3.风度：
领导者经营与管理事业的理念与修养
（一个人的风度，即界定世人对他的看法和期望）
4.带人：
透过待遇与福利
5.带心：
树立典范，是得到员工的心的最佳途径
二、五大要素
1.对任务或目的的共识
2.拥有明确可及的目标
3.经常给予客观的回馈
4.乐于给予正面的鼓励
5.适时给予支持和协助
三、五大准则
1.不要否定部属，即使你不同意他们的看法和立场
2.倾听部属说，并极力设法了解他们
3.以体谅的心告诉部属实情
4.体会部属的善意
5.肯定部属内在的优点
2、如何化解部属间的冲突？
A:
一、处理冲突，不是干预。
二、部属把时间与精力花在跟别人争执上面，会影响到他们的工作。
三、主管应将冲突带到台面上，让大家能检讨、研究，并加以解决。
四、当冲突暴露出来之后，应让当事人充分讨论，直到有各（双）方都同意一个解决办法为止。
五、一开始，分别找他们来谈，告诉他们，他们的争斗使单位的工作推动受到影响。
六、在跟他们谈过后，如果再看到他们吵的时候，就不要忍耐了。
七、如果他们仍旧吵闹不休，你可能就要弄走一位，或干脆两位都弄走。
3、如何身先士卒，领导员工开疆辟土？
A:
一、对所有的主管而言，最需要的第一种能力，是所谓的「目标指向力」。
二、主管要能自动自发，寻求部门的根本问题，拟定「到何时」、「达到什么程度」的工作目标，下定决心推进工作。
三、主管应把自己的全部心力灌注在事业上。
要有工作至上的观念，而最为关心的则是工作的成败。
四、主管决不该仰赖他人的指挥，必须要能认清自己所负的使命，从而为自己订出具体的工作计划和目标。
五、企业的一切行动，始于主管所做的决策。
主管成功的第一步，即决策。
六、每当主管做决定时，就是在扮演主宰者的角色。
七、处于今日变动难测的时代，主管应有大胆猜测的胸襟、当机立断的勇气与深思熟虑的素养。
八、主管做了决策后，必须立刻采取行动；因为，行动是承诺的语言，它比言辞更有力。
4、如何适当分配工作？
A:
一、所谓适当分配工作，就是决定工作要让谁去做，就是指定「人选」。
二、主管不可能事事都自己亲手去做，因此，主管要有选用适才去办事的能力，亦即选择人的能力。
三、善用部属（或他人）的能力是主管的天职。
四、主管应该透过别人来完成任务。
站在企业组织整体、效率的立场，这是提高及促进工作绩效的最佳办法。
五、「人选」的解释有二：
1.是根据「派令」的正式人事调动。
2.是由主管决定由谁来做某种特定的工作的人选。
六、具体的说，选人的方法、原则或标准有五：
1.「实力中心主义」－－按年功序列定人选标准，亦即按工作成绩或服务年资、学历等为中心的安排。
2.「经验中心主义」－－选拔对某种工作最熟悉、经验最丰富的专门人才。
3.「能力中心主义」－－以部属的能力开发与培植为中心的循环制度。
4.「性格中心主义」－－不问这个人有没有经验，只求他的性格能与工作配合。
5.「需求中心主义」－－是满足部属本人所希望的，给他最想做的工作，亦即「投其所好」。
七、在分配工作之前，主管应该先让每一个部属表明其意愿，而后选择派用，以期做到适才适用。
八、所谓优良的人选，主要是求工作目标的达成以及人员能力的发展。
九、主管分配工作与选用人才的技巧，是一种「艺术能力」。
5、如何让员工体认公司的立场？
A:
一、要有效的让员工体认公司的立场，必须靠沟通。
二、沟通应以第一线的基层主管（如领班）为标的，并且采用面对面沟通。
三、沟通时只讲事实，不要谈论价值观、使命、愿景，不要透过会议、录像带、出版品，更不要利用标语、口号、文宣。
四、员工比较喜欢由领班之类的基层主管那里接收讯息，由高阶主管直接向第一线员工宣导，是既行不通也无效果的。
五、第一线的基层主管是公司真正的意见领袖。
六、高阶主管必须与基层主管面对面讨论公司的重大变革或措施，然后由他们把讯息向部属散播。
七、第一线基层主管与员工之间的沟通，乃是让员工体认公司立场的最重要关键。
6、对于个性已定型、本质学能有限的员工，该如何有效改善并协助其自我提升？
A:
一、怎么样的主管，造就怎么样的部属。
二、天下没有什么「个性已定型、本质学能有限」的员工，只有顜顸无能或傲慢自大而对每一个部属都看不顺眼或过份喜欢指导部属的主管。
三、这类主管会造成部属对工作、对公司深深的绝望。
四、当员工有了「卖不卖力反正都一样」的心态后，他们原本生气勃勃的工作意志就会消磨殆尽，生活态度也就慢慢变质，成为不肯思索、不愿多用脑筋，进而厌弃活动、讨厌工作，渐渐走上人生歧途。
五、只要把这类主管调走，由新锐的主管来接替，部属就有「得救」的机会。
7、如何引导、改善，让部属减少抱怨并遵循公司的方向、政策？
A:
一、部属必有其各自的欲望或需要，而欲望或需要无法获得适当的满足时，就会发生抱怨。
二、生活中，每个人几乎抱怨每件事。
三、抱怨不处理，会使部属失去工作的兴趣、意愿与士气，进而使公司蒙受重大损失。
四、部属的抱怨，往往是一项「讯息」的表达（例如：
人民的抱怨，是对政府施政不满的表达）。
五、部属的抱怨，大都是因主管的领导与管理的不当而起。
六、要减少部属的抱怨，必须先从端正主管的心态与作为来开始。
七、第一线员工对公司的方向、政策是不感兴趣的，且事实上，也无切身的关系。
八、遵循公司的方向、政策是公司各阶层主管的责任、义务、职责。
8、于适任的前提考量下，如何让部属能勇于承接任务（指主动接下而非指派）？
A:
一、部属有被领导与被管理的权利。
二、如果一个部属因勇于主动接下任务，但在别人眼中都被认为是爱出锋头、争功、抢位、多管闲事的话，这样一来，任何一个部属都不再会有这份勇气去尝试。
三、结果论：
提示各种具体的结果－－具体能让对方满足的结果，可以打动对方的心。
1. 给予强烈的欲望刺激
‧利益（物质的、精神的）
‧报酬
‧代价（经济的、劳力的）
2.给予改善现状的保证
‧实际绩效
‧提出实物以供确认
‧提出统计数字以求信服
‧提出没有矛盾的理论使其了解
‧提出专家的说法以提高价值
‧取得第三者的推介以求得信用
9、面临〝僧多粥少〞（指主管的职缺不多）的情况，该如何培养部属提升成长？
A:
一、增加工作量
‧不要以「酬庸」的方式对待员工，也就是说，不要仅仅因为某个业务员的业绩很好，而升他做业务经理。
应该让他续做业务，然后再给他一些别的事做。
‧只有最优秀的人才，方能禁得起考验，而这种考验可以激发出他未知的潜能。
‧当工作量愈来愈重，这些优秀人才便会运用过人的机智找到解决办法。
二、打破成规
‧重新分派工作，让部属负责一些并非他们专长的工作。
三、让部属独立自主
‧放手让部属自己去做，如此，将可发掘出优秀的部属。
‧所谓「让部属独立自主」，不仅意谓着该让他们独立完成工作，并且就算察觉他们做错，也能不插手。
四、将功劳归于部属
‧大部分主管都是把过错推给部属，把功劳揽在自己身上。
‧将功劳归于部属，他们会感激你的作为。
五、释放责任－－授权、赋权、松权
‧释放责任，意谓着工作的传承－－把「过去那是我的工作」转换为「现在是你的工作」。
‧主管必须学会在一旁「冷眼旁观」，这是让资深员工成长并负起责任的唯一方法。
六、提供与部属身价相等的待遇
‧赞美、认同、拔握、升迁、赋权、待遇是建立一个必胜团队的六大基本要素。
‧资深员工对公司既有重大的贡献，也应该有资格获得成就感之外的实质报酬。
10、针对“不擅处理压力问题”的部属，应如何引发其能力，避免其弱点？
A:
一、压力会导致苦恼、沮丧，使生活中充满欢笑和兴趣的期望落空。
二、疏缓压力的理想方法，应该要靠内修的功夫。
三、压力之所以为压力
‧必系重于过去而非重于未来
‧必系重于困难之克服而非重于机会之开拓
‧必系重于眼前可见而非重于真实情况
‧必系重于紧急事项而非属于悠关事项
四、「昨天」的决策和行动，必然会形成「今天」的困难、危机和压力。
五、压力的化解
‧让部属有一个努力的目标，并导引他把眼光专注在那个目标上。
11、如何敦促部属有困难就要去解决？
A:
‧教导部属解决问题的技巧与有效的工作次序
‧避免及化解部属之间的冲突
‧协助部属去除及克服担心的压力
‧要求部属采取一个短暂的休息或周期性的休息
‧避免让部属精疲力竭
12、当部属对工作的看法只是把事情做完而已时，如何使他变成把事情做好且做对？
A:
一、坦诚而明确的告知部属你的期望与要求
‧主管应主动与部属面谈，并将他的绩效或结果与你对他的期望或要求做个详细的比较。
‧写下你对他的评估和期望或要求要点，要他带回去研究一下，再告诉你他的看法。
‧主管应明确的说明期望或要求细节，让部属产生共鸣。
二、主管要为部属指示出工作的目标，和提示必要遵循的原则，而不是耳提面命地教导部属工作的方法。
三、主管不能一味按照自己的风格、价值观、标准，甚至理想来要求部属采取跟自己一样的作法。
四、如果公司的人事制度不健全，完全不按业绩的优劣施行员工的升迁，员工必会失去「实行力」。
五、公司的组织文化很重要
‧浑浑噩噩者、投机取巧者、毫无业绩表现者、能力差劣平庸者、凭着其它条件而步步高升，看在其它员工眼里，是何滋味？
‧部属把精力、时间都用在「钻营」的功夫上，花在讨好上级主管上，即使如何强调要淬砺奋发，提高工作意愿，也是发生不了什么效力的。
六、在安稳中处理日常做惯了的工作，久而久之会产生「但求无过」的心态与作为。
主管有时必须让部属感到紧张，或者使他感到恐怕要失败的危险性，迫使部属改变他对工作的看法。
13、天下无不能用的人，此话当真？
A:
一、天下没有不能用的人，天下只有不知如何把人用对的人。
二、企业之所以成为赢家，是因为它们有优秀的领导人。
领导人是决定组织成败的关键。
三、身为领导人最重要的条件，是他能否教导其它人成为优秀的领导者，让组织即使没有他也依旧成功。
四、培养其它领导人才的领导人，在理念、价值、情绪定力和胆识等特定领域，均有可传授的观点。
五、领导能力是每个人都有的。
六、优秀的领导人能够引导人们看到自己的领导潜能，刺激他们提升领导能力，最后激发他们培养其它领导人的意愿。
七、领导人，是真正决定什么该做，又能具体实现的人。
八、领导人的风格会对被领导人造成重大而深刻的影响。
九、拙劣的主管会扼制部属天赋才能的发展，会封闭部属升迁的前途。
具体地说，就是「埋没人才」。
十、很多主管很难相处，例如喜欢怪罪部属、推诿责任、独裁、唠叨、动不动板起脸孔、没有感情、使得部属有「伴君如伴虎」的深层恐惧。
14、如何带领基层主管提出问题，解决问题？
A:
一、使部属勇于、乐于提出问题的条件：
1.主管拥有倾听部属的胸襟、气度、热诚。
2.部属能自在地与主管谈话，畅所欲言，并知道自己能得共鸣。
3.主管能以了解的心境倾听，并适时采取具体行动，以证明他确实了解听到的内容。
4.主管在倾听部属述说问题时，必须要能自我克制，不要把自己的想法强加在说话者的身上，或以态度、姿势表达不满或反对。
5.倾听本身并无法解决重大问题，但却是解决任何问题的第一步。
二、使部属勇于、乐于解决问题的条件：
1.训练、教导部属具有解决其职务上问题所需的技巧。
2.部属使用这些技巧，必须能使他们体验到成功。
3.部属在成功的解决问题之后，必须受到奖赏。
4.部属必须不怕失败。
15、如何协助部属调整积习已久的工作态度，使部属更具活力？
A:
一、部属的态度和行为是主管的影子。
二、主管的活力决定部属的活力。
三、主管要时刻动脑筋设法使公司内充满朝气。
四、有明确的目标与标准。
五、重视「结果」，也重视「过程」。
六、工作轮调有利士气。
七、解雇不称职的部属，才算对所有部属公平。
八、让部属参与，不要使部属有「局外人」的感觉。
九、关心部属的时间管理。
十、部属的弱点，往往就是主管本身弱点的写照。
16、新上任主管如何让部门内资深经验丰富的部属贡献其所知？
A:
一、新上任主管有可能遭遇下列两种情况：
1.这是一个好部门，前任主管很能干，成绩显著。
2.这是一个烂摊子，上任后你要想办法整顿。
二、或者，前不久你还是这帮人的一员，大家平起平坐，现在却要当他们的主管，你如何树立起自己的权威呢？
三、你接任主管的部门、纪录越辉煌，表现越突出，成绩越卓著，部属不满情绪就越大。
四、新上任主管究竟需要做些什么？
1.要设法让部属承认你，接受你。
2.进而获得部属的支持与合作。
3.必须克制自己，不要摆主管的派头，更不要耍什么新花样。
4.不要炫耀自己有多能干。
5.熟悉业务、熟悉人。
6.深入群众，做细致的调查研究，摸清楚。
7.不要太早太急于把你所有的计划和盘托出。
8.很多事情，应看在眼里，记在心上，不要轻易对人讲。
9.忍耐，不管在那一方面，均是上策。
10.一步一步地确立自己的威信。
五、当部属认为他们需要你的领导，需要你给他们引路时，你确立自己威信，加强自己地位的时机就成熟了。
六、部属的专业性越强，经验越丰富，资历越高，越需要受到重视和尊敬。
七、在对待资深、经验丰富的部属时，很多主管会感到胆怯。
不要担心，你不是在跟他们竞争，而是要点燃他们心中的火焰，激发他们的热情，指引他们前进。
八、因此，主管应：
1.让他们出主意，你来做决定。
2.你提出问题，让他们来给答案。
3.让他们根据你的要求创造，你根据他们的创造思考。
4.你给他们方向，让他们自己奔走。
5.你提供总体的情况，让他们发挥个人的潜力。
6.你当导演，让他们做演员。
九、最重要的第一步是把这类部属引导到正确的轨道上来，使他们朝着切实可行的目标勤奋工作。
十、对这类部属，主管只要想办法使他们把精神振作起来，相信自己的能力就行。
17、如何让无法量化其工作绩效的基层作业人员，感受其工作价值，而愿更积极学习及成长？
A:
一、唯有自己，能够发展自己－－每个部属（主管也是）必须有倚靠自己的努力，使自己更上层楼的能力。
二、部属无法感受其工作价值、不愿更积极学习及成长，其实主管也必须要反省一下自己本身，就会发现主管自己实在也差不多。
三、当然，很多部属的心里始终想着「反正我就是我，不能对我要求过高，否则，我老早就升上主管了」或者「别人怎么说管他作什么，反正我无法改变」。
四、要改变部属，首先做主管的自己必须具有「自我革新」、「自我发展」以及「自我成长」的意愿与能力才行。
五、工作才是真正的良师。
要部属不断增长其自己的能力，应增加部属的工作，付予部属更大更重的责任。
六、部属可分为两种类型：
1.一种是很正确的走上成长循环路线。
2.一种是很不幸的搭上了不良循环路线的巴士。
七、所谓走上成长路线的人就是：
1.能不断的接受新挑战。
2.勇于从正面解决问题。
3.能达成目标或打开问题的症结。
4.能从达成任务得到满足感并加深自信心。
5.能更进一步窥探未来的新境界。
八、一个部属的将来如何，完全要看，他走上了那一条路线。
九、主管贵在能引导部属走上正确的成长路线。
十、倘再加上完善、健全、适当的人事制度，让走上正确成长路线的部属升迁快速，那么不但部属个人的前途无限光明，更且可以使公司永远屹立在时代的尖端。
18、E世代的年青部属其特征为何，主管应以何种方式来对待他们比较适当？
A:
一、E世代年青部属的特征
1.难以确立认同感
‧不知自己究竟是谁？
‧在多样化选择的时代中，不知如何建立自我？
2.不知道如何和他人保持心理距离。
3.经常居于对抗的势力，认为与主流派相抗冲人生才有意义。
4.避免社会责任和义务，只求每天舒服过日子。
5.在烦恼中的年青人，习惯与人亲密相处。
6.不会犠牲自我为公司奉献，凡事以自我为中心，充分享受个人的生活。
7.情人重于公司，品牌重于内容，不为社会，不为别人，只为自己。
8.只要有亲密的朋友和情人就够了。
9.懒得与人面对面交谈。
个人计算机、随身听才是说话对象。
10.很容易精神涣散，无法集中注意力。
11.没有归属感，不安于一的人际关系。
12.缺乏「一贯性」，擅长变身之术。
在变化激烈的时代，不强迫将自己封死在一条道路上。
13.读书不太行，没有课业成绩以外的其它评量标准。
14.对公司的价值怀有强烈异议，公司缺乏令人快快乐乐上班的魅力。
15.缺乏方向、目标、意义，也不急着找答案，暂且忍耐活下去看看。
16.缺乏主动。
17.在需要独立做主时，却失去了方向。
二、如何对待E世代年青部属
1.「让年青部属感到愉快，感到爽」这是基本。
2.少讲理，不要以对或不对、合理或不合理，这种理论做标准，去衡量年轻人。
3.多讲情。
以「情」做标准，则以喜欢或不喜欢，或感觉如何来衡量事情。
4.尽可能让年青人从事他们想做的工作。
5.重视「夸奖」、「赞美」、「表扬」的重要性。
19、如何对待平庸的部属？
A:
平庸的部属有三类：
第一类：
那些愿意，甚至渴望做好工作，但却缺乏天资的部属。
方 法：
对这类部属施加压力没有用，榨不出东西。
他们已没有余力达到熟练的程度。
不过，这类部属，因为工作把他们的精力、注意力全给占了，他们倒是好领导的一群。
第二类：
那些如果想做就能做好，然而却不认真、专心努力的部属。
方 法：
给予奖励、激发脑力。
行不通的话，还不如用第一类的部属。
第三类：
那些老员工，由于他们已达到自己所能及的地位，因而对什么都无动于衷。
方 法：
最难办。
由高阶主管，如总经理、副总经理不定期找他们来做面对面的个别沟通，是比较有效的可行方法。
20、虽部属潜力欠佳，未来发展受限，但尚堪用时，且无其它人可用时，如何解决？
A:
一、所谓「潜力欠佳，未来发展受限」，指的应该是部属已达到「能力向上曲线」的饱和点。
（详如下图）
说明：
（1）V-A：
在同一职位的能力向上曲线，是「成长最适时期」。
（2） A ：
自信增加却渐渐失去陶冶性。
（3） T ：
饱和点，不能再增加能力。
（4） B ：
失去向新问题挑战的勇气。
二、「能力饱和」部属的特征
1.欠缺活力、不主动、不积极、不进取。
2.不接受他人意见，失去可塑性。
3.从别人的眼光看，他已渐渐失去做人的情趣而不自知。
4.慢慢地，他的自信就腐蚀净尽，也失去勇气。
5.不愿投进无经验的工作，去试验自己的能力。
三、问题出在主管扼杀干才
1.我们都知道，一个人在任何一个职位上，总有一天会达到「能力向上曲线」的「饱和点」。
2.问题出在主管。
主管未能花费相当的精神与时间培养新手，只是一味牢牢抓住「老鸟」不放。
导致有才干的部属不得出头，终至欠缺潜力，发展受限。
3.这种因主管扼杀干才，会造成企业经营上之三大毒害：
第一：
断送了部属的前途。
第二：
养成了主管自身的堕落；他不惜犠牲他人，但求自己安逸，这是主管最不应有的恶习。
第三：
单位内老练的干才一直成为工作推动的中心力量，以致处在其下的年轻人，永无出头的日子。
四、解决之道
1.部属欠缺潜力、发展受限，是因为「能力饱和」，抑是「个性」使然。
如属后者，就必须安排与其性格相近相似的工作，换言之，应求他的性格能与工作配合。
2.如系「能力饱和」，就必须：
（一）把他派到从来没有经验过的部门使他经受试炼或改变他工作的性质。
（二）给他最想做的工作。
（三）检讨公司在人事制度上，有无或明或暗的阻止人才升迁的弊端。
（四）要运用部属的手脚，更要运用部属的脑，千万别把部属的建议封锁起来。
（五）对部属只指示工作目标，尽量让他们自己去思考执行的方法。
（六）主管不可抛不下自己的「旧窝」，弄得做降一级的事和部属相互竞争。
（七）主管应该遵行「五成工作，五成培育」的原则。
（八）要拟就各别的培育进度，适当的安排他们「当前应学习事项，其次应学习事项……」等。
（九）主管不应把部属太理想化，须知在这个世界上，那来「十全十美」的人。
（十）认为部属欠缺潜力，发展有限，主管是否应反躬自问，自己是不是太狂妄太自负呢？
21、主管应如何培养「目标导向」的意识与能力？
A:
一、企业要有「目标导向」的组织文化
1.公司有愿景、有理念、有目标、有策略、有制度。
2.有行动迅速的经营者。
目标既定，包括总经理在内的高阶主管就以迅速踏实的步履采取行动。
3.不论主管或部属，全都具有相当程度的问题意识。
员工要明确的知道自己应该做什么，要知道应该解决那些问题。
4.不但要能发现、解决「已存在」的问题，还要能「自己创造」问题－－「设定目标」其实就是「创造问题」。
二、所谓「目标导向」，指的是做为一个主管，能自动自发地发掘、认明、提出所辖部门的问题，并制订出在「什么期限」要「达到什么程度」的作业、行动、或工作目标。
三、具有「目标导向」意识与能力的主管，能够：
‧积极主动的去寻求部门「应达成的任务」。
‧经常主动向工作挑战。
‧有工作至上的观念，所最关心的是工作的成效与绩效。
‧目标既定，就下定决心并把自己的全部心力灌注、集中在目标推动与执行上。
四、事实上，所有主管都必须要能认清自己所负的任务与使命，并据以制订工作计划和目标，进而切实掌握计划达成目标，也如此才配称为主管。
22、交待、指派部属一份新的工作，部属却不肯也不愿接受，因为，他认为这份新工作没有什么前途，而害怕他的未来会受到限制，该如何解决？
A:
一、这个问题涉及公司整体及部属个人两方面：
1.公司的组织文化、人事制度、工作环境以及工作条件。
2.部属个人对人生、公司、工作、主管所抱持的态度。
二、员工的成长与改变，很少是自动，有意识地努力追求的结果；大多是被动的被投进需要尝试新经验的环境里，在责任压力下蜕变新生的。
三、因此，如果公司的文化、制度、环境以及条件，不足以触发部属「向上提升」的动机，无法使部属发挥潜能，部属是不会乐于接受任何新工作的指派。
四、当然，部属本身也是个关键。
部属有上进心与企图心，能很正确的走上成长循环路线，能不断的接受未曾经验的新问题与挑战，他是会欣然而乐意的接受任何新的工作。
五、如果主管具有「激发部属动机的能力」的话，部属在面对新工作时，是不会退缩的。
23、主管要如何来触发部属的动机，使他们积极发挥潜能？
A:
一、主管要能控制自己的情绪，不要有意无意对部属浇冷水，使部属失去工作的干劲与信心。
二、如果主管对部属抱着「只要不出问题就好」的消极想法与心态，不啻是在扼杀部属的成长。
三、定期或视实际需要重新检讨或调整部属的工作，使部属能发挥所长、培养新经验、贡献最大化、获得成就感。
四、工作环境很重要，主管要能察查出部属工作所遭遇的困难，并为他们搬开妨碍工作的石头和除去各种障碍。
五、要深入部属群中，成为他们的伙伴，一起工作。
六、订定明确的目标。
当然，任何目标都必须与部属详细的讨论后决定，使部属有参与感，如此，自然可以激起部属达成目标的决心。
七、随时与部属做个别的接触，俾深入探究部属工作发生困难或工作情绪低落的原因，并设法帮助他们消除。
八、主管要比任何一个部属更卖劲、更努力、更勤奋，对工作和纪律更要率先奉行遵守，做部属的典范。
九、主管千万不可以目前的成就、地位而自喜
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