绩效管理形成性测试答案.docx
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绩效管理形成性测试答案
绩效管理形成性测试答案
绩效作业一参考答案
从案例的实际效果来看，王君所在的部门运作的不是很好，他的员工不能按要求完成任务，他们对谁该做什么不是很清楚，造成有些事没人做，而另外的事大家又重复做，同一个错误重复发生，致使每个人都感到手足无措，但是好像内有人知道为什么会这样，而大多数情况下，王君对正在发生的事也不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。
绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。
大案例中的这种绩效管理谈不上是管理，所制定的绩效考核表，并没有得到管理者和员工的一致认同，在绩效管理初期，员工也不知道绩效考核的具体目标、具体的考核标准。
从人力资源部门来讲，考核内容是人力资源部门费尽心血，不知耗尽了多少脑细胞冥思苦想出来的，但到了各级管理者手中却只是敷衍了事，像一个死程序，死循环一样，日复一日，年复一年的再重复使用着。
人力资源部门没做好绩效考核的宣传和培训工作，而且，考核表由直线管理者共同制定，得到认同。
从直线管理者来看，其认为平时工作已经够忙了，认为绩效考核是人力资源部门给他们忙中添乱，不认真地对待绩效考核，只是在绩效周期快结束时花非常少的时间敷衍了事。
其实，绩效管理的工作就是管理者管理上的份内工作，每一位管理者都应当认真对待。
管理者应做好绩效考核目标与员工之间的确定工作，让每位员工明确考核方向，还要做好员工的平时绩效信息的收集工作。
从员工来看，年复一年，重复撰写对工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”。
只要别出错，结果查不到哪去，“平时再用力，不如年底一锤子”，“只要年底努把力，考核结果准不错”，“干活不如把上司的脉,做人比做事要重要”等想法普遍存在员工之中。
员工不了解考核什么，管理者用何种手段来衡量，在这个绩效周期内，自己的工作目标是什么。
绩效管理平时作业二参考答案
案例分析
问题一：
通过学生们的讨论总结出该公司杨路的工作要项为：
职位名称：
大客户部经理
工作职责：
1、部门员工的人事安排
2、员工的奖金核发
3、发展客户，提高销售额
4、做好产品和销售情况的反馈
5、健立和健全本部门管理制度
6、控制成本
7、提高对客服务技术
8、做好与其他相关部门的协调工作
9、培训员工，提高业务能力
工作要项：
1、人员的安排；2、发展客户，提高销售额；3、提高对客服务技术；4、完善管理制度
问题二：
该题绩效计划表的设计可参照教材P47的样表，在此基础上同学们可以根据案例自己发挥，但是要求对绩效目标的进一步细化的角度不能少于四项，其中权重、期限一定要有体现。
本题的重点在于绩效目标的设计是否细化、量化、表述方式对不对、可不可以衡量、有没有出现缺失和污染。
根据提供的案例设计绩效计划表
绩效目标计划表
受约人：
杨路职位：
大客户部经理直接主管：
市场部总经理
绩效期间：
2003年8月1日至2004年1月31日
工作要项
主要产出
完成期限
绩效目标
评估来源
所占权重
完善管理制度
修订后的《大客户管理规范》
2003年8月底
大客户管理的责任明确；大客户管理的流程清晰大客户的需要在管理规范中得到体现；
主管评估
20%
人员的安排
新的团队组织结构
2003年9月15日
能够以小组的形式面对大客户；
团队成员的优势能够进行互补和发挥；
主管评估
下属评估
10%
发展客户，提高销售额
大客户的数量；销售额；
客户保持率
2004年1月底
大客户数量达到30个；
销售额过2.5亿元；
客户保持率不低于80%；
销售记录
50%
提高对客服务技术
大客户数据库
2003年12月底
大客户信息能够全面、准确、及时地反映在数据库中；
该数据库具有与整个公司管理系统的接口；
保证数据安全；
使用便捷；
具有深入的统计分析功能模块；
主管评估
20%
问题三：
该题的工作量较大，考虑大学生做答是的实际困难，教师可以让学生只要挑选杨路的三个评价指标，用不同评价方法设计这三个指标的评价尺度即可。
以下为一份较完整的绩效评价表的参考范例和优秀的学生作业：
（转下页）
案例参考：
员工绩效考核表
填表时间年月日
姓名：
性别：
部门：
岗位：
职务：
个人自述并自我评价：
1—12月所承担的主要任务及完成情况。
注意：
占本期目标％之和应二100％考核人评价：
对每一任务目标完成质量、效率、创新及贡献等综合评价并在相应等级分上打勾
任务1名称：
时间：
——至——负责人：
——协助人：
——
自评
考核
人评
占本期
目标％
内容：
成效：
优=5
良=4
好=3
中=2
差=1
优=5
良=4
好=3
中=2
差=1
％
任务2名称：
时间：
——至——负责人：
——协助人：
——
自评
考核
人评
占本期
目标％
内容：
成效：
优=5
良=4
好=3
中=2
差=1
优=5
良=4
好=3
中=2
差=1
％
任务3名称：
时间：
至负责人：
协助人：
自评
考核
人评
占本期
目标％
内容：
成效：
优=5
良=4
好=3
中=2
差=1
优=5
良=4
好=3
中=2
差=1
％
任务4名称：
时间：
至负责人：
协助人：
自评
考核
人评
占本期
目标％
内容：
成效：
优=5
良=4
好=3
中=2
差=1
优=5
良=4
好=3
中=2
差-1
％
任务5名称：
时间：
至负责人：
协助人：
自评
考核
人评
占本期
目标％
内容：
成效：
优=5
良=4
好=3
中=2
差=l
优=5
良=4
好=3
中=2
差=1
％
任务6名称：
时间：
至：
负责人：
协助人：
自评
考核
人评
占本期
目标％
内容：
成效：
优=5
良=4
好=3
中=2
差=1
优=5
良=4
好=3
中=2
差=1
％
续表
任务7名称：
时间：
至 负责人：
协助人：
自评
考核
人评
占本期
目标％
内容：
成效：
优＝5
良＝4
好＝3
中＝2
差＝1
优＝5
良＝4
好＝3
中＝2
差＝1
％
任务8名称：
时间：
至 负责人：
协助人：
自评
考核
人评
占本期
目标％
内容：
成效：
优＝5
良＝4
好＝3
中＝2
差＝1
优＝5
良＝4
好＝3
中＝2
差＝1
％
任务9名称：
时间：
至 负责人：
协助人：
自评
考核
人评
占本期
目标％
内容：
成效：
优＝5
良＝4
好＝3
中＝2
差＝1
优＝5
良＝4
好＝3
中＝2
差＝1
％
任务10名称：
时间：
至 负责人：
协助人：
自评
考核
人评
占本期
目标％
内容：
成效：
优＝5
良＝4
好＝3
中＝2
差＝1
优＝5
良＝4
好＝3
中＝2
差＝1
％
对现
任工
作的
看法
对公司表现
口很满意
口比较满意
口满意
口不太满意
口不满意
工作适应性
口非常合适
口基本合适
口一般
口不太合适
口不合适
工作量
口太大
口稍嫌过多
口正合适
口可再增加
口太小
工作待遇
口很满意
口比较满意
口满意
口不太满意
口不满意
与上级关系
口很满意
口比较满意
口满意
口不太满意
口不满意
工作岗位
口职务调整
口晋升岗级
口转换岗位
口岗位培训
口维持现状
职员自我优缺点评价：
自我鉴定
S．优秀A．良好B．称职C．基本称职d不称职
业绩评价（满分60）二∑（占本期目标％X考核人评÷5）
x60（由考核人填写）
以下由考核人填写
被考核人岗位职责：
（至少填写3
条以上）
1．
2．
3．
4．
被考核人岗位考核标准：
（至少填写３条以上）
L
2．
3．
4．
工作态度考核（满分20）
指标
请在相应的分数等级前打勾评价，并填写到右栏
分数
巨龙
意识
5．处处维护巨龙形象
4．注意维护巨龙形象
3．一般
2．不注意维护巨龙形象
1．严重损伤巨龙声誉
续表
指标
请在相应的分数等级前打勾评价，并填写到右栏
分数
敬业
精神
5．卓越努力并影响他人高标准完成
4．工作主动、积极完成工作
3．逆境中能坚持工作标准
2．工作投入不够，或需要催促
1．有以权谋私嫌疑，或有挥霍浪费、漠视公司损失的现象
协作
精神
5．能组织、促进团队完成部门工作
4．能主动补位、促进同事合作
3．能配合他人工作，工作不计较
2．配合少，对工作有不满情绪
1．有推诿、拆台、诋毁同事工作或其他影响团队合作气氛
的现象
务实
精神
5．洞察实际情况并公正、客观办事
4．能坚持实际，处理好灵活性
3．处理业务现实，有调研措施
2．工作主观武断，听不进不同意见
1．表里不一，阳奉阴违，弄虚作假
工作态度考核结果合计
工作态度考核（满分20）工作能力考核（满分20）：
指标
请在相应的分数等级前打勾评价，并填写到右栏
分数
分析
判断
能力
5．能做非常复杂的计划和分析，判断正确敏捷有深度，能对每种应对措施做出评估
4．能分解复杂问题，分析出较复杂因果关系，应对得当
3．分析判断能力一般
2．分析问题简单、迟缓，片面
1．经常判断失误
续表
续表
指标
请在相应的分数等级前打勾评价，并填写到右栏
分数
业务
能力
5．业务精通，能指导提高部门工作
4．业务经验丰富，能改进工作效率
3．能运用专业知识技能于工作问题
2．业务工作一般，突发事务应对不足
1．处理部门业务工作时显得外行，或急需系统的培训
管理
能力
5．有能力唤起和激励员工的工作热情和目标承诺，促进大家的合作精神
4．注重自我管理或内部管理机制建设，以确保他人投入、部门目标完成
3．有一定的管理潜能，可以向管理方向发展
2.自我计划管理一般，分配工作有时职责不清
1.管理措施不足，管理不力，或奖惩不公，或官僚作风严重
人际
技能
5．人际关系良好，并促进同事间的团结
4．人际适应顺利
3.能够意识到问题并努力改善人际关系
2.人际适应困难
1.人际关系紧张，并直接影响到工作
工作能力考核结果合计
年度考核结果
被考核人姓名：
部门：
职务：
考核指标
满分
考核要素定量坪价
得分
工作态度
20
巨龙意识、敬业精神、协作精神、务实精神（第3页“工作态度考核结果合计”）
工作能力
20
分析判断能力、业务能力、管理能力、人际沟通技能（第3页“工作能力考核结果合计”）
实际业绩
60
第2页“业绩评价合计”
初评意见
100
优秀[100～96]良好[95—85l称职[84—70]基本称职[69—60]不称职[59—1）
综合定性
优点：
评价
缺点：
工作辅导
计划
业务课程、管理课程、人际沟通技能培训建议：
我对上述评价的准确性负责
考核人签名：
时间：
声明
被考核人签名，则不需要证明人签名；若考核人经过谈话后不认同考评并拒绝签名，则需要第三人签名证明已经就考核结果做过面谈沟通。
只有与被考核人沟通过才可认定考核人的员工考核工作到位
考核人已与我沟通过，我已
阅读上述评价
被考核人签名：
时间：
考核人已经与其本人就考评结果面谈过
证明人签名：
时间：
续表
考核指标
满分
考核要素定量评价
得分
审核项目
审核意见（同意则填写上述考核人意见，不同
意则给出修改后的分数意见）
工作态度
同意
不同意，修改为：
，
修改原因是：
终评人
审核意见
工作能力
同意
不同意，修改为：
，
修改原因是：
实际业绩
同意
不同意，修改为：
，
修改原因是：
终评考核结论：
分（可以有小数，但不能有重分）
终评人签名：
时间：
人力资源部意见
签名：
时间：
考核领导小组意见
签名：
时间：
填表说明：
本表完成后由人力资源部统一归档。
附：
学生绩效评价表设计的优秀作业两份
填表时间：
年月日
员工姓名
所属部门
职位名称
实际业绩评价（业绩评价（满分60）二∑（占本期目标％X考核人评÷5）
x60由考核人填写）合计分：
任务1：
人员的安排
成效
考核评分
得分
权重
内容：
1、调整部门的组织结构形成新的团队组合；
2、充分发挥组织成员的优势。
优：
5
良：
4
中：
3
合格：
2
差：
1
15%
任务2：
发展客户、提高销售客
成效
考核人评分
得分
权重
内容：
1、完成对大客户的销售目标销售额达到2.5亿；
2、发展大客户数量远超13个；
3、实现校高的客户保持率。
优：
5
良：
4
中：
3
合格：
2
差：
1
40%
任务3：
提高对客服务技术
成效
考核人评分
得分
权重
内容：
1、建立大客户数据库；
2、做好数据库与整个公司的信息系统的接口；
3、保证数据安全；
4、数据库具有深入统计分析的模块。
优：
5
良：
4
中：
3
合格：
2
差：
1
25%
任务4：
完善管理制度
成效
考核人评分
得分
权重
1、修订《大客户管理规范》；
2、形成清晰的大客户管理流程；
3、能从客户角度出发简化程序
优：
5
良：
4
中：
3
合格：
2
差：
1
20%
专业：
行政管理年级：
06秋学号：
姓名：
刘家加
工作能力合计：
满分（20分）
工作态度考核
要素名称：
协作性
职位等级：
中层管理人员
职位类别：
职能管理
要素定义：
在工作中是否能够充分认识本部门在工作流程中所扮演的角色，考虑别人的处境，主动承担责任，协助上司、同事做好工作。
等级
定义
等级分值
实际得分
S
正确认识部门在流程中所扮演的角色，合作性很强，自发主动配合其他部门的工作，积极的推动公司总体工作的顺利进行。
10
A
愿意与其他部门进行合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作正常。
8
B
大体上能够按规定配合其他部门工作现象，基本上能够保证公司总体工作的正常进行。
6
C
有时候有不配合其他部门工作的现象，存在部门本位主主义倾向，从而导致工作有困难。
4
D
根本不与其他部门进行的通和协调，部门本位主义倾向明显在工作中经常与其他部门发生冲突。
2
要素名称：
自律性
职位等级：
中层管理人员
职位类别：
职能管理
权重
要素定义：
本人以及本人所管理的部门是否能够严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律，有无违反规定的现象发生。
等级
定义
等级分值
实际得分
S
本人清正廉洁，严予律己，很受大家尊重，同时能严格约束下属，本人及部属严格遵守公司的各项规章制度以及工作纪律。
从来没有违反公司规定的现象出现。
10
A
本人对自己要求比较高，受到大家尊重，同时对下属人员的纪律要求也比较严，本人及其所属部门基本上能够遵守公司的各项规章制度和工作纪律，违规事件时有发生。
8
B
本人有一定自律性，总体上能够获得大家的认可，同时对下属人员的纪律也注意约束，本人及其所属部门基本能遵守公司的规章制度和工作纪律，违规事件时有发生。
6
C
本人的自律性不够，周围的人对其有一定的意见，同时对下属人员不注意纪律约束，本人或所属部门有时不遵守公司的规章制度和工作纪律，违规事件时有发生。
4
D
本人的自律性非常差，周围的人对其意见很大，同时对下属人员根本不加以约束，本人或所属部门经常不遵守公司的规章制度和工作纪律，违规事件屡屡发生。
2
工作态度考核合计：
满分（20分）
声明
我对上述评价的准确性负责
考核人签名：
时间：
考核人签名：
则不需要证明人签名，若考核人经过谈话后不认同考评并拒绝签名，则需要第三人签名证明已经考核结果做过面谈沟通。
只有与被考人沟通过可以认定考核人的员工考核工作到位
考核人已与我沟通过，我已阅读上述评价
被考核人签名：
时间：
考核人已经与其本人就考评结果谈过
证明人签名：
时间：
指标
请在相应的分数等级前打勾评价，并填写到右栏
实际得分
分析判断能力
5、能做非常复杂的计划和分析，判断正确敏捷有深度，能对每种应对措施做出评估；
4、能分解复杂问题，分析出较复杂因果关系，应对得当；
3、分析判断能力一般；
2、分析问题简单、远缓、片面；
1、经常判断失误
业务能力
5、业务精通，能指导提高部门工作；
4、业务经验丰富，能改进工作效率；
3、能运用专业知识技能用于工作问题；
2、业务工作一般，突发事务应对不足；
1、处理部门业务工作时显得外行，或急需系统的培训。
管理能力
5、有能力唤起和激励员工的工作热情和目标承诺，促进大家的合作精神；
4、注重自我管理或内部管理机制建设，以确保他人投入，部门目标完成；
3、有一定的管理潜能，可以向管理方向发展；
2、自我计划管理一般，分配工作有时职责不清；
1、管理措施不好，管理不力，或奖惩不公，或官僚作风严重。
人际技能
5、人际关系良好，并捉进同事间的团结；
4、人际适应原则；
3、能够意识到问题并努力改善人际关系；
2、人际适应困难；
1、人际关系不紧张，并直接影响到工作。
被考核人姓名：
部门：
职务：
考核指标
满分
考核要素定量评价
得分
工作态度
20
工作协作性、工作自律性、（第2页“工作态度考核结果合计”）。
工作能力
20
分析判断能力、业务能力、管理能力、人际沟通技术（条3页“工作能力考核结果合计”）。
实际业绩
60
第1页“业绩评价”
初评意见
100
优秀[100-96]良好[95-85]称职[84-71]基本称职[69-60]不称职[59-1]
结合定性
评价
优点：
缺点：
工作辅导
计划
业务课程、管理课程、人际沟通技能培训建议：
绩效管理平时作业三参考答案
案例分析答案提示：
（该题可将五个问题合并为统一讨论案例中天宏公司绩效管理存在的问题及改进建议来做答）
天宏公司转变思想观念，大胆引入市场化用人机制，充分调动各级乂员的积极性，对公司进行多层次的改革。
这一方面，天宏公司做得十分出色。
然而改革总是曲折的，公司面对的绩效管理体系向题便是前进道路上的曲折：
〔1〕、绩效管理目标不明确：
首先，我们知道，公司的目标是提高公司业绩，绩效管目标要与公司战略目标、企业文化、企业的发展阶段等保持高度一致。
然而，天宏公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。
目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。
〔2〕、人力资源部的工作重点不当：
人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上，然而，案例中，人力资源部几乎所有精力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上。
而没有进行有重大意义的工作分析的工作。
〔3〕、考评人员有很大局限性：
a、民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其从然有太多的成见，偏见，不实之见。
民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑，另一方面，大范围统计，容易受从众心理的影响，使头部分人的考评结果都一样，绩效考评也失去了意义。
b、考评人员未经培训，在民主评议中，对考评人员进行培训是不可能的，而人力資源部为公司领导的培训也做得不好。
c、考评人员的选择盲目。
应根据考评内容、评价目的、评价对象内容与考评人员的关系来选择。
d、采用360度评价法，却没注意不同评价主体对不同部门的权重应不同。
〔4〕、考评内容不合理：
a、考评内容超出了绩效的外延。
工作并不是他的全部生活。
天宏公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联糸，反而减少了绩效部分的权重。
b、考评内容过于统一。
对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、方式有很大差别，考评的侧重点、指标内容就应当不同。
c、评价标准不准确。
天宏公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈。
d、评价指标应尽量量化，特别是工作业绩方面，天宏公司的评价系统却不是。
绩效管理平时作业四参考答案
设计李志强的绩效改进计划各有各的方法，这里不提供统一的标准答案，设计时请参考注意：
制定绩效改进计划
绩效评估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。
评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。
评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：
改进绩效。
所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。
一、选取待改进方面的原则
1、重审绩效不足的方面。
主管的评价是否都合乎事实？
也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。
2、从员工愿意改进之处着手改进。
这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。
3、从易出成效的方面开始改进。
立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。
4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。
二、绩效改进的四个要点
绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。
为了使改变能实现，必须符合四个要点：
1、意愿。
员工自己想改变的愿望。
2、知识和技术。
员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。
3、气氛。
员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。
而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。
员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。
4、奖励。
如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。
奖励的方式可分为物质和精神两方面：
物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与
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