优秀的中层管理者应具备的素质.docx

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优秀的中层管理者应具备的素质

优秀的中层管理者应具备的素质

在大多数企业高层眼中，优秀的中层管理者一般需要具备哪些素质?

我所在的顾问机构，多年来一直致力于这个课题的研究及检验。

时代光华小编整理了以下建议供参考：

   1、优秀的中层管理者应该有良好的大局观

   中层管理者要善于站在企业战略和整体运营的高度来看问题、做工作，才有好的效能，才能得到公司的认可，也才能获得资源和支持。

有些事情，放在局部来看是对的，但从大局和整体来看，就未必如此。

平衡和选择的工作非常重要，管理者必须把务实的工作作风和抬头看路的本领结合起来，随时掌握公司的变化趋势。

这也非常考验管理者的智慧和从业经验。

   美国惠普公司，管理者应遵循的基本原则中有一条，值得我们借鉴：

"管理者要学会站在公司立场看问题，不要紧盯着自己部门的小利益".

   2、优秀的中层管理者应该树立"服务-价值"观念

   在杭州管理培训开办中层管理培训时发现，中层管理者不能紧紧抱守"行政-控制"观念，要明确管理本身不是目的，而是提升运营效率，实现公平的一种手段。

无论是业务部门的管理者，还是职能部门的管理者，通过配置资源来提升效率，实现企业价值是管理的唯一目标。

不要把区分对错，或者进行控制作为管理的使命，那样我们将会成为业务的障碍，无法得到其他部门、团队的理解和支持。

因此，树立"服务-价值"导向的管理，是中层管理者要面临的另外一项基本意识和技能。

我们存在的唯一理由，就是能够帮助公司更好地实现运营效率的协同化，并通过我们专业的服务，改善公司的工作环境，从而提升公司的整体价值。

在管理者的辞典里，不应该出现"控制"和"权力"这样的词汇。

   德鲁克对卓有成效管理者的建议：

"管理者其实没有任何权力，只有责任;组织赋予我们的权力，唯一目的是为了我们更好地承担责任、完成组织赋予的任务".

   3、优秀的中层管理者应该致力于提升领导力

   领导力是一项专门的技能，不同于技术和业务，其核心要素是处理好与人的各种关系。

领导力包含系统思考及规划的能力，为团队提出目标及明确要求的能力，为成员提供支持的能力，辅导成员解决问题的能力，反馈成员绩效和技能的能力，通过制度安排对成员进行激励的能力，开发和培养成员的能力，与成员有效沟通的能力等。

   海尔张瑞敏关于管理者的领导力，有这样一些要求：

"员工的素质就是管理者的素质;你可以不知道下属的短处，却不能不知到下属的长处;下属的素质低不是你的责任，但是不能够提升下属的素质，却是你的责任".

   4、优秀的中层管理者应该有良好的工作方法

   对职责范围内的事情和问题，管理者应该有自己的见解和方案，不能将问题和责任不加消化地上交。

持有不良工作方法的管理者，表面上看似乎很听话，尊重上级的决策，但实际上是推卸责任，没有承担自己的职责，解决好自己团队的问题。

   企业高层喜欢的管理者，往往能够有自己的主张与见解，但一旦公司有明确决策之后，有能够不执不扣完成任务的人。

   "领导喜欢做选择题，不喜欢做问答题"，就是希望管理者能够有经过自己研究、检验，而且行之有效的解决方案，不希望把问题简单地向上传递。

   5、优秀的中层管理者应该有博大的胸怀

   当然，中层培训也要相当重视。

管理者的胸怀主要表现在两个方面，一是对待团队的问题，能够客观、公正地处理，不带有情感和个人利益色彩。

二是不仅能够团结与自己意见一致的人，也能够团结与自己意见不一致的人，包容员工的多样性和不同见解，并能够引导员工朝正确的方向看问题。

   6、优秀的中层管理者应该有正确的时间观

   中层管理者既是业务的带头人，又是团队的领导者，该如何分配自己的时间呢?

   美国惠普公司管理者应遵循的原则有：

"一是基层经理30%的时间用于管人，中层管理者花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上。

这么多时间干什么?

教会员工怎么解决问题。

二是衡量一个管理者能力高低，不是看他个人解决问题的能力，而是看他的下属是否具备解决问题的能力"。

企业中层管理人员应具备的素质

其实作为一名中层管理者，首先应该具备的应该是主动性，也就是说要敢为人先。

要善于发现和创造新的机会，预知事情发生的可能性，并有计划的采取行动来达到提高工作绩效的最终目的。

  在主动性的必要性前提下较强的执行力也是关键。

执行力的强弱是衡量一个团队战斗力的重要依据，好的决策只有得到百分之百的执行才会有效果。

一个企业没有成功的战略，只有成功的执行，而主动性和执行力也是中层管理人员在工作和行动中给予基层员工最好的一个榜样。

  第三，要关注细节。

对细节的忽视可能会导致重大机会的破坏或丧失，作为一名中层管理者，必须有一种持之以恒的做好每一个细节的务实精神。

也就是在我们的工作同时，不但要给予员工工作上的指导，同时也要关心员工的生活，在工作和生活上给予我们最大的关怀与帮助。

  第四，要有内在的影响力。

一个好的领导不在乎身居何位，而是要凭其自身的威望和才智，把其他成员吸引到自己的周围，取得别人的信任，引导和影响别人来实现组织的目标，并使组织群体取得良好的工作绩效。

  第五，要有培养他人的能力。

优秀的管理者仅靠自身优秀的业务素质是远远不够的，而应更多关注员工潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。

创造机会，安排各种经历以帮助他成长，提高他的能力。

只有这样才能造就一批业务骨干，充分发挥团队的效力，这也是我们加强自身培训能力的一个基本原因。

  第六，要有带领团队的能力。

一名优秀的中层管理者，应该善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；善于运用自己的智慧放大集体的智慧；善于以开放的心态欢迎批评、面对冲突；绝不放弃寻找最好的解决问题的方法；善于彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

以上说的是关于中层管理人员的一些基本素质，但是除了素质之外作外管理人员也有基本的管理技能：

   比如，角色认知。

首先应明确自己的职责所在，有效运用组织中的人力、物力、财力等各种资源去努力完成企业预定的目标；其次，明确自己所扮演的角色，协调上下级和同事之间的关系，做自己应该做的事，做到不缺位、不越位。

高水平的领导并不是整天忙于事务，而是相对清闲的。

因为他能调动整个团队的情绪，激发出共鸣，充分发挥个人的才能，最终实现1＋1>2的效果。

  第二，学会管理时间。

虽然每个人都有存在的全部时间，但是只有少部分人有足够的时间。

因为一部分人忙于工作――工作方法有问题；一部分人盲目工作――缺乏目标；一部分人茫然工作――使命不明确。

管理学家彼得?

德鲁克说过“除非把时间管理好，否则没有办法管好其他事情。

”因此首先应认识到时间的重要性和管理时间的必要性；其次应意识到：

时间有限。

必须有选择的做事，清除自己要做什么或需要做什么，并安排时间，把选择要做的事情付之行动。

一个好的管理者，多数的时间应该用在指挥、协调、学习上。

  时间管理，应把握三个原则：

必须做计划，必须书面表达计划，必须切实执行计划。

目前公司施行的月计划及月总结的一些习惯工作也使得大家在时间管理上有了新的认识。

  第三，EQ管理。

情绪具一般非常重要的力量，合理引导可促使个人产生建设性和行动，否则可能产生自我失控。

好的情绪有感染力，不好的情绪有污染力。

因此应关注正向的优势的情绪；对负面情绪应引导指正，而不是指责。

  领导者的首要任务是掌控自己的能量，妥善管理自己的情绪，而后引导他人的能量做最有效的运用。

  第四，有效沟通。

缺乏良好沟通的环境中，人员的能力发挥仅为20%―30%，而良好沟通的环璋中，人员的能力发挥可以达到80%―90%。

沟通是为了一个既定目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。

  管理其实就是对人的管理，善于沟通是最基本的要求。

只有采取经常性的，有效的沟通，才能及时了解下属的工作、思想、生活状况，正确引导，对症下药，最大限度的调动员工的主观能动性，提高劳动效率。

  另外应全力做好企业文化建设。

尽管企业文化建设是一个长期性、高难度的工作，我们仍应坚持不懈的配合公司战略做好这个工作。

因为企业文化可以从根本上改变员工对工作价值的认识，使每个成员的价值取向和行为取向符合企业确定的目标，而且文化对人的影响也具有长期性，能维持员工持久的热情和积极性。

其实作为一名中层管理者，必须坚持以经济效益为中心，工作的出发点和公司战略保持一致；不断学习管理知识和专业技术，提高自身的管理水平和业务能力；并且要理顺思路，根据本职工作的特点，不断改进工作方法，大胆创新。

浅谈中层管理者的困扰

中层管理者在企业中扮演着一个重要的角色，是企业战略的承载体，承担着企业战略执行、战术方案的制定和实施。

公司想做大、做强、做好，就必须具备人才，而其中重中之重的是中层管理人才和关键技术人才，又称作“核心人才”。

   近年来，核心人才流失率，已成为衡量企业经营成果及健康状态的一个非常重要的指标。

企业高层在资源、机会上总是优先的，他们的流失率也是最低的，一般也不会纳入考核范围。

在杭州管理培训开办中层管理培训时发现，如何客观认识中层管理者的角色?

如何解决自身可能存在的困扰？

依然是我们每个企业人值得深刻思考的课题。

   中层管理者的困扰

   困扰一：

中层不能准确地把握公司战略

   中国企业的中层管理者，最大的困扰来自于自己认识上的局限性。

有句"只会地头拉车，不会抬头看路"，很准确地表达了中层管理者的现状。

我们不能说他们不努力，我们也很难说他们没有专业性，事实上，他们在担任中层职务之前，多数都是业务或者技术专家。

   问题出在哪里呢?

   他们以前的工作是自己一个人做，面对的是具体的事情，或者面对的是机器、设备，他们在得到具体的指令、计划之后，开始自己的日常工作。

因为他们的业务能力和经验良好，所以，通常可以获得上级很好的评价。

久而久之，他们也因此而走上了中层管理岗位。

   问题的关键在于，他们担任管理者之后，负责的不是自己一个人的工作，而是一个团队、一个部门，甚至多个团队、多个部门的工作。

他们不可能再在具体的指令、计划指导下开展工作，他们的角色发生了彻底的改变，他们必须为团队和部门进行规划。

在时代光华网络培训中经常可以看到类似的课程。

杭州企业管理培训在今年也开设了中层管理类课程。

   但是，人都喜欢做自己擅长的事情，面对角色的改变，他们不知所措，也没有得到公司系统的训练和更高上级的帮助，结果可想而知。

   即使开始学习做规划，主动去推动部门的工作，他们经常也会犯本位主义的错误，眼里只看到部门的具体工作和职责，没有很好地从公司全局、战略的高度来看问题。

   据我们的研究，中国企业的中层，普遍不会结合企业的战略来看问题、最规划、做选择，不会准确把握公司的意图和阶段性的工作重点。

最规划、出制度，闭门造车和想当然成份很高。

企业高层经常抱怨：

"他们习惯做个性演员，不习惯做职业演员"。

你想想看，企业请你来，负责一个部门的工作，当然不能按照你的喜好和专长来做事。

企业所坚持的是，中层要做企业的"规定动作"，而不是"自选动作"。

总之，企业中层第一个困扰，就是有力量、没方向，没有把自己的才干、团队的工作，集中到公司的战略重点上来，没有很好地把握好公司方向、领导意图。

说白了，我们的中层做了很多的无用功，认为自己"没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳"。

一个好的管理者，一定要准确把握公司战略。

要把部门、团队局部的优势，转变为公司整体的胜势。

不然，再多的工作，可能都是浪费企业宝贵而稀缺的资源。

   困扰二：

懂业务，不懂管理员工，领导力不足

   如前所述，中层基本上都是某个领域的业务高手。

但问题在于，做业务、搞技术，与做管理是两回事情。

我们面临的对象和课题发生了本质性的变化。

以前是自己干，现在是领导别人干。

   事实上，中国企业经常会犯同样的错误，正如"彼德原理"中所描述的那样：

我们把业务、技术骨干提拔到管理岗位，没有很好地评估他们的胜任素质，最可能的结果是"少了一个业务精英，多了一个管理庸才"，或者"少了一个技术专才，多了一个管理庸才".他们不擅长为部门做规划，不擅长根据目标配置资源，不擅长向下属提出明确要求，不擅长为下属提供支持，不擅长激励员工、反馈员工业绩、客观公正地处理冲突等。

   最为关键的问题在于，我们必须让中层对他们的素质现状与岗位胜任要求有一个客观的认识，甚至要做一个客观比较。

如果企业能够为他们提供必要的上岗前的辅导、支持，他们也有很好的调整、提高意愿，问题会向好的方向发展。

事实上，多数企业就是按照这个路子走的。

但是，中国的许多企业，尤其是中小型民营企业，他们不仅不可能这样做，连最起码的认识也缺乏。

因此，前面描述的冲突就可以理解了。