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职业通道建设
我公司是属于贸易类企业、相对人员流动较少，因此我们的人员需求一般是根据岗位需要来拟定和引进的，所录用的人员大多均已有拟定的岗位方向，但这并不代表公司不关心员工的成长，相反公司会根据员工的发展对员工的职业发展给予必要的帮助和调整。
今天要分享的话题是“员工职业发展通道设计”。
在我公司是这样的操作的……
员工入职后公司会会首先根据其：
基本工作和学习经历、面试时候体现的素质和个人岗位意愿和公司的岗位需求来确定入职时候的岗位，上述三个因素以公司岗位需求为主，参考其他两个因素最终确定，至此起始岗位确定完成。
入职后员工的职业生涯发展通道可以分为横向和纵向两个部分：
横向发展通道：
我公司的岗位职务序列分为业务类、业务保障（财务）类、职能管理类和综合服务类，而所谓的横向发展通道就是指员工在这四个岗位职务序列之间的调整变化，不涉及职务职级的变化。
调整动机：
1、公司业务及岗位需要；2、部门建立人才梯队需要；3、培养重点员工考虑；4、其他突发性调整。
人选条件：
1、具备新任岗位的综合素质要求、胜任该项工作；2、工作经历、学历、年龄等条件符合岗位任职要求；3、具备较好的潜质及发展前景；4、个人家庭条件等因素允许。
员工反馈：
关于这一点在我国就业形势的大势下，劳动者往往是弱势地位，而且我公司的发展平台很好、并且在调岗的时候会与员工协商解决，因此员工个人绝大多数都会接受公司的安排。
经验分享：
员工横向的调整往往会影响其职业生涯发展的方向，因此在操作的时候应该充分考虑员工的意愿，而且必须是在事前进行充分的考虑，毕竟公司提出后员工在拒绝就会比较尴尬！
纵向发展通道：
是根据我公司的员工序列来设计的，后附的职级晋升制度能够完成的说明。
此外在我公司正式员工序列以下还有新进入员工一个序列。
主要是为新进入公司的员工，包括应届毕业生，他们在进入公司后会经过实习期、见习期（有别于劳动合同中的试工期）期满后根据其学历不同进入正式的员工级别
调整动机：
职位空缺、在公司内部建立人才梯队需要、培养骨干员工。
人选条件：
见附件
员工反馈：
员工个人对升级加薪基本上没意见！
经验分享：
员工纵向调整就是职级职务的晋升了，是一件皆大欢喜的事情。
但是也要注意处理好几个问题，避免好事办砸：
1、适时的晋升必须进行。
长期没有晋升激励无从谈起，必然会影响大家的积极性。
2、晋升的人选必须能够服众，也就是说确定人选的考核过程必须完善，要在公平、公正、公开的前提先进行。
3、在晋升个人的同时还要做好对剩余人员的激励，能够晋升的毕竟是少数，多数人还在默默无闻的工作，做好整体的工作是促进公司和谐稳定的关键。
我们公司的员工职业发展通道设计还是比较合理的，实施起来也比较顺畅，经过多年的修改完善，目前已经基本定型并成型了自己特色的运作机制，现简要分享如下：
1、员工职业发展通道简图（如下）：
2、横向来看：
公司员工职业发展通道分专业通道（包括文职类、业务类、技术类、操作类）和管理通道，这是十分适合公司的实际情况的，也不太复杂，比较简单适用，更容易培训、讲解，同时，如果公司今后发展壮大后，也可以进行拓展扩编，适合以后集团化、国际化的需求。
同时，员工因为自己兴趣、贡献或公司工作需要，也可以通过正规程序，专业通道与管理通道互通调岗。
3、纵向来看：
公司员工十分清楚自己目前所处岗位发展通道，从图中也十分清楚自己将可能晋升的岗位，从另外一张表上（暂未提供），也清楚各岗位需要达到的各项技能水平和目标，如果目前自己存在着某些短板，就可以适当参加公司组织的培训，也可以自己到外面提升自己。
4、具体操作：
上面这张图看似简单，其实我们在操作员工职业发展时，是比较复杂的。
比如：
一名员工要从中级技术员晋升到高级技术人员，首先是他本人要填写申请表，写明自己的业绩、提供充分的证据，同时还需要其部门领导提供意见，同时还要看管理部门对其奖惩情况的统计（比如我们规定，受过记过处分的当年内无资格晋升），只有三方统计情况达到要求才给予提升，同时还要公示3天，如果其他员工有异议，经核实无误也可以取消其晋升资格，越到上级的晋升越严格。
5、说明一点：
类似晋升通道，不少公司都会有，估计大同小异，但只是在操作过程中各有特色，不好借鉴。
比如，有的公司还采用总经理一杆笔说了算，虽说明示的晋升通道，但不予实施。
职业发展通道的设计可以让企业更加了解员工的潜能，也可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。
我们公司是属于生产制造型的企业，有自己的研发队伍和销售管理队伍，所以我们的职业发展通道基本上是由横向职业通道和双重职业通道两种模式组成的。
横向职业通道的设计模式：
由横向纬度和纵向纬度组成。
1.针对生产车间的员工：
横向纬度我们是鼓励他们一专多能，目前基本上也是沿着这个方向在做的。
虽然我们的生产也是按流水线来的，但是其实他们每个人都会相邻的操作动作，每当一个流水操作来不及的时候，其他的岗位也可以一起过来帮忙，为我们的生产提高了很大的效率。
主要是这样培养的：
平时大家专一的做自己的本职工作，学习自己的本职技能；生产比较淡或比较清闲的时候，就可以安排学习相邻岗位的操作技能，然后现场直接安排操作。
通过这样的一个方式，使得我们的员工不但丰富自身的技术内容，增强自己的岗位选择、岗位适应能力，也为未来在职业发展道路上具有更强的竞争力；而且我们的企业在挑选合适的人选担任更好的职位时也有更多更好的选择。
纵向纬度则由一般操作员、班组长、车间主任、生产经理这样的晋升通道。
而维修人员则可以向技术人员发展，另外适用一种职业通道，下面会介绍。
2.针对管理类员工：
横向纬度管理类的员工，基本上也是先做好本职工作，然后根据员工的意愿及企业的发展需求，在适当的时候，为这类员工提供同一职位水平的从一个岗位调整到另外一个岗位的工作机会。
这么做的好处就是，员工本来对企业有一定的熟悉度，轮岗后可以从其他角度更深入的理解企业，这样员工成长的快，企业也会因为员工的成长而成长，未来在需要相关人才时，内部提拔也会比较快速达成目标。
纵向纬度则由职员类（文员、初级秘书、仓管员等）、主办及主管类、经理类、总经理类这样的一个晋升方向。
双重职业通道模式：
此种模式，我们公司主要是用于研发技术人员。
我们的研发技术人员既是属于技术类人员同时也是属于管理类人员，他们享受的地位待遇是和管理人员一样的。
像我们的研发经理，就是从最初的技术人员一步一步晋升到经理的。
模式大概是这样的：
专业生涯通道是技术员、助理工程师、工程师、主任工程师、中级工程师、高级工程师，在这条通道里面最高层次就是高级工程师了；管理生涯通道是职员类、主办及主管类、经理类、总工程师。
在这种模式中，技术人员可以自由选择在专业技术通道上或是管理通道上得到发展，从而似的我们的企业即可以拥有高技能的管理者，又可以有高技能的专业技术人员。
最后来总结一下，不管我们的职业通道要如何设计，我们的员工、管理人员都一起参与，只有员工自愿、兴趣爱好方向与我们企业的性质特点相符了，这通道设计才能顺畅执行，对企业和员工的发展才能更良性顺畅。
我会
1、对新进厂及工作满一年的员工，适当提高工资待遇，提高幅度为20%以上。
年度薪资调整没有规范性，不便于员工绩效管理，所以调整薪资必须按标准执行：
过了试用期；满半年员工；满一年员工
以车间递交的绩效考核标准为调薪依据。
对于两年以上员工包括管理人员，还要制定岗位调薪标准，调薪幅度不能过高，不能过低。
有些福利不需要以调薪的直接方式来返还给员工，可以做一些物质上的奖励（如年休假，工厂集体旅游或员工过年回家报销车费等
2、每个人只要符合岗位要求都有机会晋升，图表：
公司有清晰的员工职业发展通道，具体如下：
公司有清晰的员工职业发展通道，具体如下：
1、管理通道：
适用于公司正式任命的各智能、技术、生产、市场管理岗位者，有助于有管理才能的人员在管理岗位发2、挥作用，提高公司的管理水平。
3、技术通道，适用于从事生产、研发、工程服务技术人员及公司各智能人员
4、业务通道：
适用于市场部销售人员。
5、专业通道：
适用于职员操作类的专员，如HR专员、财务专员等。
6、生产操作通道：
适用于生产一线操作人员。
7、事务通道：
适用于办理各项相关事务的人员，如统计、文员等。
在实际操作过程中，我们一般应该按照以下步骤来建立企业员工职业发展通道:
第一步，进行员工职业发展通道中的岗位分析与设计。
这是建立企业职业发展通道基础的准备工作，必须结合企业战略、组织结构、关键流程，对企业的岗位进行再分析和再设计。
第二步，进行职业发展通道的层次结构（职层）设计。
分析和整合企业内部的各个岗位，以规范化了的岗位为基础，将其划分到不同的职业发展系列，并要针对不同的职业发展系列，设置科学合理的职业阶梯等级，充实职业发展系列。
第三步，进行职业发展通道的岗位等级（职级）的评价。
根据企业岗位设置的特点，综合相关的影响因素，设计科学的评价指标体系，通过层次分析法来确定各指标的权重，并对岗位等级评价模型进行模糊综合评判，最终确定各岗位之间的等级对应关系。
第四步，进行员工职业发展通道中的等级能力标准的设置。
确定胜任岗位所需的各种素质能力要求指标及相应的级别要求，建立胜任素质能力模型，并以此来作为员工晋升和转岗可行性的判断标准。
第五步，进行员工职业发展通道信息管理系统的设计。
根据具体的实际需求，做好系统分析和设计，建立相关的数据库，以实现员工职业发展通道的岗位、层级结构、对应等级以及职业发展通道等级能力标准的可持续性优化管理。
第六步，完成员工个人职业发展通道的设计。
利用员工职业发展通道信息管理系统提供的相关资源条件，结合员工个人的职业发展需求和企业实际情况，帮助员工实现合理的个人职业发展通道规划。
公司包括三大块：
销售市场、供应链、后勤
职业发展通道基本也是根据三大组织类型操作，如业务员的发展就是在销售市场类里；如无特殊情况，例：
各类型的通用行政支持人员等，基本不存在跨组织类型的。
具体来说有专业技能提升和综合管理提升两大通道，以下列出综合管理通道：
1、销售市场类：
包括销售一线和市场支持类的所有部门，以销售人员为例，如下图
10 XX大区销售总监/总经理
9 销售总监
8 业务经理/区域经理
2、供应链类：
包括产、质、购、物流等
9 厂供应链经理/总监/大区总经理
3、后勤类：
包括法务、财务、公共事务、客服资讯、HR等，以财务为例：
注：
以上的职业发展通道设计都是基于综合管理类型的，三个组织类型里都有细分的小组织类型，即财务里细分了票据结算、报表数据分析、日常总帐等几个方向线路，实际上职业发展通道设计根据不同情况的员工我们设计了2种：
即1种是只走某一个技能提升路线，如我只做票据结算，我可以做到票据结算技术专业人士
第2种是走综合管理路线，都可以随时进行调整
员工的职业发展路径包括“纵”“横”两个最基本的维度。
“纵”可以理解为本专业的直线发展；“横”可以理解为中高层职位的横向跨“界”发展。
一、先介绍一下之前经历公司两个职位基本的职业通道构成（仅介绍直线发展的状况）：
1、销售类岗位
2、人事行政类岗位
当然以上仅就直线的职业发展通道进行介绍。
针对一些横向交叉的职业发展通道介绍，则需要根据公司岗位设计的实际以及管理需要，有针对性的设立。
二、如何根据企业和员工特点搭建职业发展通道——
1、职业发展通道搭建的基本原则——立足当前，放眼未来！
先说点题外话：
任何一家公司都有隐性或显性的职业发展路径。
之所以这么讲，所谓的大公司，毋庸置疑，基本都有自己具体、完善的职业发展通道体系，员工可以通过这个通道看到某一个职位的未来发展路径。
但有些公司可能受到公司规模、行业特性、员工素质构成等多方面因素的影响，员工的成长路径很简单，这样看来，可能对员工的忠诚度的培养以及稳定性的培养都会受到局限。
那是不是这样的公司就不需要做职业发展通道的搭建了呢？
回答一定是否定的。
根据今天的话题，我还是换一个角度来分享，欢迎大家批评指正。
个人认为：
一个成熟的体系，或是一个负责任的组织，对其成员的培养绝不是仅仅局限于本公司这一亩三分地。
这就是今天我要表达的观点：
职业通道的设计应该立足当前，放眼未来！
这不是画饼充饥，更不是望梅止渴。
为什么这么说，理由如下：
第一，天下没有不散的筵席！
随着社会发展节奏的加快和信息资源的不断共享，新社会下的人才的择业观念已经于十几二十几年前大相径庭。
我很不喜欢用把频繁的跳槽作为80/90后的代名词。
频繁跳槽说明目前可供选择的机会要多于以前，也就是我们70后或再以前的人们所没有面临的选择机会。
第二，人往高处走，水往低处流。
一句老话也适用于现在的择业观。
当你在自己遇到困境或是出于事业发展的低谷是，遇到所谓的“机会”或者是“诱惑”，这时跳出来做一个新的尝试，未必就一定是坏事。
坚持和忍耐固然是职场拼杀的优秀品质之一，但随着社会的发展和个性化观念的不断普及，尊重内心的自我感受同样是值得人们尊重的。
既然是好的机会，既然可以往高处走，为什么不去试试呢？
2、职业发展通道设计时注意事项——
第一，远近结合。
一方面要让员工能够看到短期内的晋升或发展方向，也就是通过努力能在一至两年内能够实现的；另一方面看到未来三至五年自己的机会在哪里。
前者即是“立足当前”，后者当然就是“放眼未来”；
第二，内外结合。
职业发展通道的设计不能仅局限于本公司。
比如销售类岗位，从本公司实际看，未来可以沿着销售主任、销售经理等通道成长，未来则可以在自己不断积累的前提下，进入其他同业公司或是其它行业去做销售管理类岗位。
本公司的实际积累就是“立足当前”，未来包括跳槽在内的机会就是“放眼未来”。
一家成熟的公司不会纠结怕人走，而是专注于如何吸引你留下来，让你不愿意走！
第三，公私结合。
公司需要根据业务发展策略为不同职位设计不同的发展通道，员工自身能力、环境、机会的变化也可能导致其自身的发展诉求发生变化。
因此公司在为员工设计发展通道时，必须要考虑到员工自身的能力变化、技能提升等综合因素；员工在一家公司的发展路径也必须要与公司实际相结合，二者相辅相成。
职业发展通道通常指一个人确定了职业后，职业发展过程中由一系列岗位构成的链条。
“官本位”潜意识让人们常常以级别衡量事业成败，但毕竟现实中升迁的只是少数。
但对于组织来讲，若职业发展通道不畅或者设计不合理，却会严重影响组织绩效，试想一个员工在组织内部缺少合适的职业发展空间，那么无非出现两种状况：
发展停滞或者离开组织另谋发展机会。
所以一个合理的职业发展通道设计是非常必要的。
在设计职业通道中，个人觉得应该遵循以下几点原则：
1、通道层次链适中的原则。
一个人在某个岗位能看到自己未来的发展情况非常好，会有激情，有目标有放心，但是目标过远，过长的时候呢，举个例子来说你要去摘树上的水果，如果水果的高度只要你跳一下就能够到，那你肯定乐意，如果真的很高遥不可及呢，你肯定放弃了，因为根本到不了，同理我们的职业发展通道的层次链也是，如果太长了，努力很久都得不到相应的岗位，那肯定会导致员工放弃努力，要么离开要么放弃，最终给企业带来的坏处也很大。
当然过短也不行，举个例子来说：
员工——经理——老总。
虽然看起来能够马上到达彼岸，但是现实是僧多粥少。
会导致很多本来很优秀的员工，但是因为没有相应的岗位给他们，导致他们流失，期间完全可以设置一个主管位置，选拔更多优秀的人才。
一般这个层次链以4至6层为宜。
同时在分开职等之后内部还需要进行职级的分类，职级不同分类，设置不同的薪资，让员工看得到自己正一步步的往前走，可以走也走得到。
2、通道数量适中的原则。
虽然有了通道层次链，但是发展数量有限也会带来相当麻烦的事情。
如果一些VIP服务员，或者学习上进的员工，都会因为一条单一通道而离开。
所以通道要稍微丰富点，让员工找到自己的一个定位，比如我们服务员除了往餐饮部发展也可以往培训发展。
以下我集团部分职业发展通道：
1、服务员——领班——主管——经理——分店副总——总部总经理
2、厨师学徒——厨师——主管——副厨师长——厨师长——行政总厨
3、文员——主管——经理——总监
4、会计——财务主管——财务经理——财务总监
5、营销员——营销主管——营销经理——营运总监
6、服务员——新员工辅导员——培训督导——内训师（此项为激励服务员）
不过目前来说通道还是比较单一的，不过也有一些变化辅助比如：
轮岗制、内部兴趣班。
其实目前也有想设计点菜员——营养师这样的类似线路，给员工多一点发展机会。
但是职业通道设计也不要过多，搞起来像专人设通道一样的，会导致很杂很乱，工作量巨大。
3、不跟目前的直线管理系统起冲突。
这个其实也是一个大问题，如果只为了要给员工多样化的发展而给企业原来的上下级统御关系带来冲突，那可以说是得不偿失的，带来的恶果你无法想象。
除了以上原则外还需要注意几点：
1、职业发展通道要跟岗位说明书结合。
虽然有了不同职等晋升，但是更需要详细而可行的任职资格。
不然对于晋升来说会比较随意，流于形式。
所以说：
”万能的岗位说明书“是人资工作的一个根本。
2、在实施员工多通道发展的时候，要注意设计如何跨通道的发展通道，不然对于日后管理也是一个大麻烦。
好了，今天就先分析这么多了，希望各位能有更多的分享
随着社会的进步，企业能否留住人才，不能仅仅依靠薪酬的提升来实现，关键因素在于企业是否为人才提供了更好更稳定的发展平台，也就是有没有更好的“职业生涯发展通道”。
我们在对员工尤其是高层次人才的规划策略有以下几种，欢迎卡友们拍砖：
一、设计职业生涯发展通道的原则与思想
1、设计发展通道须注重符合企业发展战略。
通道设计要有长远性和战略性，切实考虑到企业目前与未来对人才的需要层次性和比例。
2、要坚持人岗匹配的原则。
必须”一个萝卜一个坑，而且萝卜要正好适合这个坑“，合理进行人员编制，建立岗位说明书，做到人岗一致性。
3、要具有连续性。
职业发展通道设计应符合企业自身的特点，具有连续性，不能间断，今天想吃个枣子，打一把枣子，明天想吃葡萄，就去摘葡萄。
4、要有持续的职业培训。
a、建立企业完善的职业培训体系，包括基本素质与岗位技能提升的培训、与职业生涯规划设计有观点课题培训，让员工理论与实践相结合的在工作与生活中得以提高个人素养与能力。
b、建立内部培训讲师体系，导师指引制。
c、适时进行培训效果评估，及时结合岗位需求对个人能力的确认与提高。
5、职业发展通道设计的计划性。
注意岗位层次人员编制的比例，不可贸然晋升，毕竟级别越高，人员编制相对越少，所以要有计划性。
6、坚持合理的评估与审批程序。
见下表：
二、设计通道的步骤：
1、完善晋升机制，合理开通晋升渠道。
因为我们是生产制造业，通常的职位分五大类：
管理类、技术类、专业类、销售类、一线操作类。
通常招用的大学生主要也就分以下3-4个专业。
a、机械、金属材料理工类；人才培养流程及晋升渠道：
生产车间实习——车间技术人员——技术员——助理工程师——工程师——高级工程师；
b、工业工程生产管理类，生产车间实习——工人——副班长——班长——主任助理——副主任——主任——部门经理——副厂长——厂长；
c、物理检测也属理工类；此类专业同1类专业差不多，但更倾向于售后服务工程师类别的晋升。
d、工商、行政企业管理类；因为不涉及生产一线管理或技术管理，此类专业人员基本上在生产一线实习的时间不会太长，通常都是通过一段时间考察后安排在后勤科室进行锻炼，科员————专员——主管——部长助理——副部长——部长——副总助理——副总。
f 、销售类；这个我们没有特定的专业限制，说实话，只要人品信得过，专业知识懂那么些，就OK了。
我们基本上把“未来的销售员”都在基层锻炼个2-3年，并在这2-3年里细心观察，重点考察人品、交际与沟通能力、为人处世的风格等。
2、建立企业的后备人才库。
针对关键性岗位的特点及需求计划，制定企业轮岗制度，合理培养锻炼多元化复合型人才，要做到关键时刻“队伍拉得出，保证打得响”。
3、搭建企业完善的“人才精选”办法。
做到对人才队伍的“优胜劣汰”，这里面谈到“优胜劣汰”主要是考虑到每个岗位层次的人员编制都有一定的比例，所以要定期做好“能者上，庸者下”。
4、考核体系要改革。
我们在“员工晋升”一块设置了“年终考评办法”，在考评办法里，结合了“日常考核得分”与“民主测评分”及“上级领导打分”三块内容，因为最终的得分影响到员工的晋升、加薪等，所以我们在考核这一块，也进行了变革，力求细化，量化指标，客观反映问题。
减少“主观分”。
分享一下软件开发人员的职业发展通道。
公司软件开发人员职业发展通道为两个序列：
一个是技术通道，一个是行政通道，高级工程师相当于公司高管的薪酬福利；行政通道为有技术管理意向和能力者提供。
1、技术通道
1.1序列和级别：
分为实习生、初级工程师、中级工程师、高级工程师、资深工程师5个技术序列。
实习生不分级。
初级工程师分为5个级别，中、高、资深工程师均分为9个级别。
1.2晋级：
根据能力评估结果进行晋级。
（1）能力评估：
主要针对岗位需要的知识和专业技能进行考核（能力评估维度及标准略）。
（2）业绩评估：
针对当年度工作业绩（进度、质量、管理等）进行评估（评估维度及标准略）
（3）评估及晋级时间：
每年第一季度，进行能力评估并调整级别及相对应的薪酬福利等待遇。
对获得专业序列晋升资格的、且专业级别为本级别最高级的，进行高专业序列相应级别标准的能力评估，能力评估结果小于或等于90分的不予晋升专业序列。
（4）初级评估结果与级别对应
评价总分≤60 不合格 60＜评价总分≤70 1级
70＜评价总分≤80 2级 80＜评价总分≤90 3级
90＜评价总分≤100 4级 100＜评价总分 5级
（5）中、高、资深级别评估结果与级别对应
评价总分≤60 不合格 60＜评价总分≤70 1级
70＜评价总分≤75 2级 75＜评价总分≤80 3级
80＜评价总分≤85 4级 85＜评价总分≤90 5级
90＜评价总分≤95 6级 95＜评价总分≤100 7级
100＜评价总分≤105 8级 105＜评价总分≤110 9级
2、行政通道（管理通道）
2.1序列和级别：
项目负责人（项目经理）、副总工（总监助理）、总工（技术总监）、研发总监、副总裁5个序列。
2.2晋级：
（1）依据业绩和能力进行评估，岗位有空缺时晋级。
（2）能力评估时增加团队建设和内部管理能力评估维度。
根据人才的特征将人才进行分类，不同专业、不同兴趣爱好及特点等的人才，公司会安排不同的晋升（职业发展）通道。
1、普工的职业通道设计如下：
2、文职人员发展通道设
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