职业经理人日志分享.docx
《职业经理人日志分享.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《职业经理人日志分享.docx（168页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
职业经理人日志分享
职业经理人日志分享
2003年11月17日星期一
向别人布置任务时，注重逻辑的听众关怀什么缘故要那么做；注重彼此关系的想明白这项任务和其它人有什么联系；而注重行动过程的那么想让你讲述任务的各个步骤。
为使每个听众都能听明白，就必须把方方面面讲解清晰。
2003年11月16日星期日
Kennedy'sCareerStrategist杂志建议采取以下措施增大事业机遇：
扩大知名度。
让公司同事、上层治理人员和同行了解你。
让猎头公司明白你。
否那么，真要找新工作时，一切就得从零开始。
提高指导他人的技巧。
带着大伙儿朝双方认同的方向努力。
2003年11月15日星期六
承诺能吸引顾客。
然而，企业也应该利用承诺来完善自身机构。
承诺迫使企业对自己的经营情形进行反省。
举个例子，假如某公司承诺物资一天内送到，所有不利送货的障碍就会暴露无遗。
接着，通过研究，障碍就会被清除。
2003年11月14日星期五
与职员谈话时，不要光盯着他们的问题和错误。
相反，应该问问他们觉得工作中有哪些乐趣，Manager'sIntelligenceReport报告中建议道。
如此做能使职员意识到如何样从工作中获得满足，想方法把工作做得更好。
2003年11月13日星期四
有才华并不一定能成功。
成功一部分靠才华，另一部分靠的是表现才华的能力，即用不同平常、甚至出人意料的方式来表现才华。
杰出的交流能力同杰出的业务表现同等重要。
多数人只会浑浑噩噩地工作，并未意识到自己本身确实是一种信息。
也确实是说，我们能取得何种成功将取决于别人对我们的看法。
2003年11月12日星期三
在注重学习进展的企业，新型领导艺术所追求的是一些更微妙、更重大的使命。
领导者必须作设计师、仆人和教师，其职责是要建立一种组织结构，使职员在其中不断拓展能力，得以认识复杂事物、具有远见卓识并改进共同的思维模式。
也确实是说，领导者的使命确实是要促进学习进展。
2003年11月11日星期二
每天关门工作一会儿，能使你在没人打搅的情形下赶出一大堆积压的工作。
只是，不要一上班就关门，因为那时候有专门多职员想找你解决前一天留下的问题。
还要注意别让上司感到不舒服。
有的人专门厌恶下属关门。
遇到这种情形时，能够适当变通一下，如把门虚掩着。
如此，能够让人明白你在工作，可不能用些不太重要的事来打搅你。
2003年11月10日星期一
聘请顾问时，要选那些由你信得过的朋友举荐的、有相当深度的相关知识、熟悉你所在行业最新情形的人。
他应该有良好的口碑，同时和这一领域的其它专家有紧密的联系，或者能在必要的时候，安排其他专家一起"会诊"。
2003年11月09日星期日
衡量企业最要紧的标准有三条：
顾客中意度、职员中意度和现金流量。
顾客中意度反映企业在市场中是否健康进展；职员中意度阻碍着生产率、自豪感、质量及制造力；现金流量那么是企业赖以生存的血脉。
多注意这些差不多要素，不要衡量太多细节。
以免一叶障目，看不清企业的总图景。
2003年11月08日星期六
健康进展的公司需要目光远大的领导。
他能确定进展目标，有效分配职权，培养企业人才。
相反，处于危机时期的公司需要能集中精力实现短期目标的领导。
他会注意细节，大胆起用新人，敢于痛下决心改变公司方向。
因此，聘请治理者时不能只看过去的成绩，一定要考虑候选人的体会是否符合公司当前的需要。
2003年11月07日星期五
鼓舞职员合情合理地发牢骚有助于提高成效。
当你鼓舞职员说出不满的时候，将产生两个专门重要的结果。
第一，公司能在不满愈演愈烈并爆发出来之前就把问题解决掉。
第二，能够向职员说明，公司不仅情愿倾听职员的心声，而且还会在必要时采取措施。
如此做有助于巩固公司和职员的关系。
2003年11月06日星期四
"与众不同"能关心你抢到顾客，尽管"不同"未必能提高产品性能。
例如，Floger速溶咖啡专门做成薄片；NaturalSilk香波中加了丝素。
咖啡味道与咖啡形状全然没关系，丝素也可不能起护发作用，但这类不相关特性依旧为产品赢得了竞争优势，使产品显得与众不同，顾客就容易下决心购买。
2003年11月05日星期三
做决策时，不妨参考以下规那么：
1.深谋远虑，关注以后并考虑后果。
想想对自己有什么好处，看看对他人有什么阻碍，这种阻碍反过来对自己有什么阻碍。
2.精明行事，细察全局。
要勇敢面对那些使你可怕的选择方案。
3.慎重小心。
不要鲁莽或感情用事。
不管什么时候都要注意礼节，遵纪守法。
2003年11月04日星期二
企业内部竞争屡见不鲜，如何样使职员间竞争转化为生产力呢？
（1）明确分工和职责范畴，说明公司对每个职员的不同期望。
（2）创立如实反映职员个人能力的隶属关系。
如此，职员就会心服口服地执行上级的指令。
（3）认清谁是职员必须共同面对的"敌人"。
这可能是公司的竞争对手，也可能是存在的问题。
2003年11月03日星期一
想抓住回头客，就得让职员注意外表和装扮。
某汽车修理店业主曾做过一个实验。
他依照每个修理师回头客的多少发佣金，同时又鼓舞他们注意穿着装扮。
结果，注重外表的人赢得的回头客远比其他人多。
即使最能干的修理师，假如一如既往地按老方式穿着装扮，也吃不开了。
2003年11月02日星期日
不管你认为多了解对手，都必须设想至少还有一个对手藏在幕后。
多数经营打算只考虑了现有对手的市场份额，而在某些行业里，一个默默无闻的公司完全能在两年内进展壮大成为市场领导。
因此，你要关怀的不是现有的威逼，而是能不能预见到幕后的对手。
2003年11月01日星期六
两个人组成团队参加谈判比一个人要好得多，这倒不是因为两个人能以多胜少。
研究说明，谈判小组能提高交易的整体价值。
团队能更准确地发觉对方的利益所在，从而更好地促成"双赢"局面。
团队也更能发觉谈判双方的差异，从而做出权衡和妥协。
2003年10月31日星期五
帮他人达到目标才是领导艺术的精髓。
拿破仑正是如此鼓舞部下的。
当士兵饥饿难耐时，拿破仑会允诺他们，打胜仗就能有美味佳肴。
士兵想开小差时，拿破仑会问他们如何衣锦还乡？
当士兵在金字塔下征战时，拿破仑就会告诉他们：
〝四千年的历史正在凝视着你。
〞
2003年10月30日星期四
提高质量的方案能否成功，取决于方案是否符合公司现状。
例如，职员授权制和基准借鉴方案，对业绩上佳的公司有专门大关心，但对业绩不佳的公司那么会造成损害。
相反，培训团队协作对业绩不佳的团队大有益处，但对业绩上佳的职员却关心不大。
2003年10月29日星期三
假如一项指令使人不明因此，或者激怒了对方，没能调动对方的积极性，它就全然不起作用。
有效的指令应该：
1〕说明清晰什么缘故期望对方做某件事。
2〕详细说明期望如何样完成任务。
3〕给出时刻限制。
4〕划清成功、失败的界限，告诉对方什么时候做得太过了，什么时候还需再加把劲。
2003年10月28日星期二
要削减开支，第一应着眼于大笔开支，而不是小笔费用。
例如，与其认真审查出差费用报告，还不如大刀阔斧地取消几次毫无必要的出差。
一分一厘地算计会挫伤职员的士气，对生产率产生不良阻碍。
进展到那个地步，你省下再多钱也补偿不了以上缺失。
2003年10月27日星期一
职员培训投资一定会得到长远回报。
试想一下竹子。
竹子的根在头四年一直需要水分和养料的滋养，这四年它却看起来毫无动静。
最后到了第五年，竹笋一旦破土而出，六个星期之内能长成90英尺高的竹子。
那么问您个问题：
竹子到底是在六个星期内，依旧在五年里长到90英尺高的？
2003年10月26日星期日
导致业务流程重组失败的因素有：
1.经理把任务推给治理顾问做。
2.经理只注重削减开支，限制在信息技术与人力资源上做必要投资。
3.一线经理没有参与重组过程。
如此，在需要他们参与重组的后续时期，他们专门少表现出支持的态度。
4.缺乏乐观精神导致重组打算失败。
2003年10月25日星期六
如何样确保业务流程重组成功？
选一个倍受大伙儿尊重、能够得到所需资源并能克服变革阻力的经理。
重组打算成功的其它前提条件还有：
期望要切合实际；治理层要有决心；共享远景规划；还要吸引职员参与。
2003年10月24日星期五
有效开会的诀窍：
1.要定一个能阐明会议目的的名称；2.经常改变座位安排，一是让不同部门的人坐在一起，二是幸免好朋友坐在一起分散注意力；4.书面材料应在会前或会后散发，而不要在开会期间发。
否那么，与会者就会忙着看材料而不是全心参与会议；5.让大伙儿轮番做主持，以此增强大伙儿的责任心并加强会议的预备工作。
2003年10月23日星期四
聘请中，有两个错误常让你劳而无功：
一是照你自己的模子招人。
这么做的坏处，是招不到能从全新的角度看问题的人才。
二是不招"太好"的人选。
由于你莫名其妙地可怕竞争，使公司失去了杰出的职员。
2003年10月22日星期三
假如您想阻碍公众的看法，如何样做更好？
是提供统计数据、民意测验结果之类的资料，依旧借助一些描述个人体会的实例？
研究说明，实例更能阻碍读者对问题的看法，而资料性的说明那么几乎不起什么作用。
2003年10月21日星期二
大多数公司不清晰如何收集、利用商业情报。
而在一个公司所需的情报中，有70%到90%是职员在与供应商或顾客打交道时能够收集到的。
IndustryWeek杂志建议，任命专人负责商业情报的收集与处理，同时培训职员，让他们明白什么是商业情报，如何收集、利用情报。
2003年10月20日星期一
上下班的途中专门重要，它在工作和休息间架起一座心理桥梁。
当你驾着车随处游逛，对旅途中的事物并不刻意经历。
这种〝自动导航〞式的摸索专门宝贵，能让你以奇异的速度和制造力理顺工作和生活中的头绪。
FKI公司的执行总裁AndrewMichel发觉这种方式那么宝贵后，因此他不情愿住在离公司不超过45分钟车程的地点。
2003年10月19日星期日
当你开始成功的时候，应该开始同更成功的人合作。
就象台湾的各大企业，经常跟国外的厂商相互合作，彼此配合，共同学习，互相了解对方成功的要领和竞争的优势，互相分享以后的资讯；当你越来越成功的时候，就要开始找成功者来帮你工作。
这是你获得更大成功的有效途径。
2003年10月18日星期六
就事论事，不分是非。
有事就论是非，这是老的思维模式。
结果是非越多，人际关系越复杂，问题依旧放着。
当生产中显现质量问题，每个人都专门紧张，自然而然地自我爱护，把问题缘故掩盖起来。
假如面对问题的你全然不查谁的责任，而是直找问题的本来缘故。
大伙儿的心一下会放下来，自然会和你一起找缘故，同你一起想解决问题的方法。
2003年10月17日星期五
附加理由之赞扬---你假设能以"我之因此认为你的处理方式极为得体，是因为你极具耐性地接纳投诉、委婉地说明补救措施、以及征询顾客的意见"之类的话语充作赞扬的理由，部属将因此而体会主管的诚心。
2003年10月16日星期四
假如潜在风险加大，形势变得复杂莫测，在做决策前，经理们务必先自问四个问题：
（1）有没有研究过类似风险决策的成功率有多大？
（2）我们是否听取了不同意见？
（3）有没有量化过成功机率？
（4）眼前可供选择的范畴是不是有问题？
2003年10月15日星期三
预防坏帐问题，请注意以下现象：
（1）客户所购品种和数量突然增加。
这可能说明他在别处失去信用，不得不向你多买。
（2）只收回部分货款，或客户有意将支票日期提早，并突然开始毫无缘由地乱埋怨。
（3）对此应赶忙停止赊帐，并告诉客户缘故。
然后，双方协商，找个双方都能同意的付款方案。
2003年10月14日星期二
交流中阻碍客户的既不是说什么，也不全在于如何说。
Sales&MarketingManagement杂志指出，交流的奥妙55％取决于说话的表情、眼神等；38％取决于如何说；7％在于说什么。
2003年10月13日星期一
YourCompany快讯建议，在批判职员时，应采纳"三明治策略"，它能幸免挫伤被批判人的士气。
先说他工作表现中好的方面。
接着，讨论存在的问题。
最后，要对他表示出充分的信心，而且表示相信这次讨论会让大伙儿今后都中意。
2003年10月12日星期日
YourCompany快讯建议，在批判职员时，应采纳"三明治策略"，它能幸免挫伤被批判人的士气。
先说他工作表现中好的方面。
接着，讨论存在的问题。
最后，要对他表示出充分的信心，而且表示相信这次讨论会让大伙儿今后都中意。
2003年10月11日星期六
象BillGates如此的CEO之因此成功，是因为他们亲身投入到销售中去。
据HarvardBusinessReview杂志报道，许多企业主认为，与顾客打交道是销售人员的事。
实际上，设身处地为顾客着想，从顾客中猎取意见，应该是行政总监最重要的才能。
2003年10月10日星期五
成功团队的工作环境给人的第一印象并不那么"团队"。
在一家专门成功的以团队为导向的工程公司中，团队成员的办公空间专门小，没有热火朝天的争辩，显得死气沉沉。
屋内的工程师紧密合作，分享信息，但他们并不面对面交流，他们之间彼此隔离但却高效，给人留下深刻的印象。
2003年10月09日星期四
我们对工作有爱也有恨。
这种或爱或恨的感受，让你觉得该换门庭了。
事实上，你真正需要变的是你与工作的关系，Sights&Insights通讯如此指出道。
它的建议是，注重自己的技能，力求改进所做的工作。
不要日复一日地机械工作，发挥你的制造性，让周围的一切变得轻松些。
2003年10月08日星期三
团队失败的缘故并非因为可怕、惧怕和不信任他人，而是因为成员对自己在其中所担任的角色感到十分的迷茫：
他们的具体任务是什么？
是否有权处理认为需要做的情况？
他们的信任问题随角色和工作流程而变化。
2003年10月07日星期二
管人的明白得：
实际上不是叫管住人、治理人。
它引伸出比较丰富的内涵，如吸引人、关注人、关心力、培养人、改变人、提高人。
归根到底实际上是对人的价值的一种尊重。
2003年10月06日星期一
随着企业规模大了以后，情况越来越多，那就必须要授权。
假如我们不放心、不信任下属，那我们治理层自己也永久无法提高。
2003年10月05日星期日
鼓舞机制需要有持久性。
到公司别处去开振奋人心的会议、迫在眉睫的危机，这些差不多上鼓舞事件。
有些还颇为奏效，但不能产生象鼓舞机制那样持久的成效。
鼓舞机制的目标是要能够连续运作，能够坚持数10年，就象3M公司的15%法那么。
2003年10月04日星期六
领导者应关心团队成员提高情商。
人的情绪总是有高有低，重要的是你能关心他复原正常。
具备自我意识是一个团队能够治理自身情绪的先决条件，应该去处理问题而不是掩盖问题。
2003年10月03日星期五
在任何组织之中，观点对立和意见分歧事实上是一场智力竞赛，而这关于整个组织是获益匪浅的。
领导者应当将此看作是一种舞台剧，自己那么是导演。
2003年10月02日星期四
你是否在适应性地躲开某些冲突？
人们通常会认为你不愿说明立场，可怕承担应有的责任。
回避冲突会让职员对公司领导的勇气和决心表示怀疑。
各种争议悬而未决，会导致职员士气大伤，纠纷四起。
2003年10月01日星期三
学会舍弃一些操纵权无疑要求你在行为上做出专门大的改变，你的目标不是舍弃所有的操纵权，而是在必须加以操纵的方面和职员发挥自主性之间找到一个平稳点。
2003年09月30日星期二
对职员发出指令时，请务必遵守以下两条差不多规那么：
1.抱着积极的态度。
我们的大脑只同意正面信息，因此指导职员时要告诉他们你要他们做什么，而不是不要他们做什么。
2.尽可能做到具体。
假如只告诉他们：
〝下星期〞，你就得做好下星期的最后一天完成的思想预备。
否那么，就具体指明哪一天完成。
2003年09月29日星期一
你如何处理具有不良品质的产品？
«治理»杂志在此为我们提供了一个小诀窍。
关于企业流程中所造成的不良产品，不管是要返工、回收依旧报废，先把它当作职员教育训练的教材。
如此做会让职员印象深刻，防止再犯同样的错误，从而增进企业的治理品质。
2003年09月28日星期日
确定任务的要求。
花点时刻弄清老总和客户确切的需要。
考虑高质量完成任务所需的合理时刻。
准确估量完成每天工作所需要的时刻，不要做力所不及的承诺。
2003年09月27日星期六
实施流程操纵项目，第一必须为流程操纵团队选择一名领导，他负责训练团队成员学习会议技巧、流程图工具和团队工作能力，同时保证团队的供应、时刻、支持等必要条件。
团队领导必须慎重使用现有的文件来节约时刻和利用过去的成果，专门是标准操作流程和标准人力、物力配备手册等。
2003年09月26日星期五
屋顶学说与土壤学说。
关于企业与职员的关系，20世纪有所谓〝屋顶学说〞，公司提供许多资源让职员成长，公司替职员挡风挡雨，但缺点是职员不能高过公司，跟老总讲话也不能太大声。
在21世纪，职员跟公司的关系差不多变成〝土壤学说〞，公司有专门多资源灌溉土壤，所有的职员在这片土地上自然成长，能够长多高就长多高。
2003年09月25日星期四
一个良好的投资结构就像金字塔，先有宽厚的底部，安全性高的投资，如零风险的储蓄，才能递次建构高耸的塔尖，如低风险的国债、中度风险股票、高风险的不动产投资。
成功的投资组合必须依靠不同风险层次的金融商品，你可能是储蓄型，可能是投资型，也可能是投机型，或者三型合一。
2003年09月24日星期三
波音中国公司总裁王建民：
"我在每一个岗位工作的同时，都为做责任更大的工作做预备，因此要把现在的工作干得比别人和自己所能想象的更好。
然后，尽量地放大自己工作奉献的范畴，而不是与他人比权力的范畴。
如此就增加了自己的能力，等到机会来的时候，自然就会合格。
"
2003年09月23日星期二
给顾客留言时，最常见的做法是，先自我介绍，然后留讯息，最后留下自己的等。
但CommunicationBriefings通讯却建议我们反其道而行之。
缘故在于，顾客听到你的号码后，就无须把整个留言听完。
既节约了时刻，又得到了必要的讯息。
2003年09月22日星期一
面对许多行业愈演愈烈的价格战，企业如何办？
美国Entrepreneur杂志指出，顾客最终需要的是价值，而不是最廉价的产品和服务。
该杂志认为通过向顾客问适当的问题，就能够了解顾客的真正需求。
坚持以合理的价格提供顾客所需要的价值，你就能够从众多的竞争对手中脱颖而出，而可不能埋住在价格战的硝烟中。
2003年09月21日星期日
文化的不同会导致交流风格的差异。
其中最显著的差异是所交流信息的强调点不同。
美国人重数据、讲事实，要求你提供的是硬性数据。
日本人那么重含蓄、求委婉，擅长利用语言环境来传达信息（利用情形、非言语信息和给予微妙暗示等）。
了解不同文化的微妙之处，跨文化交流时，就会幸免误解和产生错误的期望。
2003年09月20日星期六
几乎人人都情愿同别人烈火对话，专门少有人喜爱光听别人侃。
因此，在向大型群体进行演示时，关键在于从一开始就建立一种对话气氛。
演示的前两、三分钟最适合培养与听众的对话气氛。
在预备演示时，要努力考虑一下开始的两、三分钟内你想让听众产生如何样的感受，专门是你想建立的对话氛围，并将之坚持到演示终止。
2003年09月19日星期五
提供建设性的批判时，经理人应幸免使用〝然而〞一词，台湾«治理»杂志建议道。
采纳〝你做得不错，然而……〞这种表达方式往往让对方感到泄气，倒不如说〝你做得不错，假如……就更完美了。
〞
2003年09月18日星期四
在演示的过程中，请别忽略了色彩的准确使用。
Presentations杂志为你介绍个中的诀窍：
1.幸免某些色彩的组合，如红与绿、蓝与黑、蓝与紫，还有棕色与绿色。
2.慎用红色。
因为在某些文化中，红色包蕴着消极意义。
3.别忘了黑色。
用黑色做底色，对人的心理具有积极阻碍。
另一种不错的底色是绿色。
2003年09月17日星期三
要有效地迎接生活中的挑战，分清压力和压抑颇有益处。
压力是有益的，当我们制定了追求杰出的高标准，并努力实现或超越这些标准时，我们就会给自己施加压力。
压抑那么不然，它是我们面对挑战毫无预备，或不能全力应对时，由外部因素所引发的一种消极力量。
分清二者，显现困难或不利环境时，你就可不能轻易泄气。
2003年09月16日星期二
对职员发出指令时，请务必遵守以下两条差不多规那么：
1.抱着积极的态度。
我们的大脑只同意正面信息，因此指导职员时要告诉他们你要他们做什么，而不是不要他们做什么。
2.尽可能做到具体。
假如只告诉他们：
〝下星期〞，你就得做好下星期的最后一天完成的思想预备。
否那么，就具体指明哪一天完成。
2003年09月15日星期一
随着时刻的推移，坚持现状的有效性往往会改变。
当考虑到变革的必要性时，要设想一下今后可能发生的情形。
假现在后的几个备选方案都比坚持现状好，那么要幸免由于难以从中选择而最终决定坚持现状。
2003年09月14日星期日
当社会越来越复杂时，你就会发觉一些重要部门会变得机构臃肿、作风官僚、反应迟钝，同时不如往常那么欢迎那些表现突出的人。
作为领导者，你却完全能够幸免这种如动脉硬化似的症结。
诀窍就在于在纷繁复杂的境况中，领导者如何给予那些具有制造天赋的人们如何样的个人空间，以及领导者本身是否也能在当时投身到创新中去。
2003年09月13日星期六
有些食物可导致或加重抑郁、疲乏、烦躁、头痛、健忘、失眠、焦虑等，以至产生轻生等危险念头，必须引起注意。
例如：
糖类食物：
摄入量太大会升高血糖，使人无精打彩、胡思乱想和情绪低落。
巧克力吃多了，也会使人抑郁和昏昏欲睡。
一些蛋白质食物中含有的氨基酸假如摄入不平稳，也能使人情绪失调。
2003年09月12日星期五
企业是仅次于军队的需要纪律的地点。
中国的环境过去不大强调纪律和责任感，假现在后还不刻意强调的话，专门难成大事。
同时也要好好考虑同仁的感受。
2003年09月11日星期四
假如要成为一个好老总，你需要和职员保持一定的距离。
作为老总，你要一直摸索对整个企业有利的是什么，不能让情感扰乱你的决策，不要不记得彼此之间的是商业关系。
2003年09月10日星期三
不要向职员隐瞒坏消息。
假如你能像对待成绩那样坦陈问题，你在职员心目中的地位和信任感会大大提高。
记住：
和职员进行交流沟通时，要从职员角度动身，己所不欲，勿施于人。
把握住那个原那么，保持和职员的良好沟通，紧急关头，上下团结一致，众志成城，没有无法度过的难关。
2003年09月09日星期二
你期望得到别人的尊重，职员也不例外，这一点对你今后所有沟通工作具有指导意义。
站在职员的角度来看，你期望把握公司哪些情形？
公司应该告诉你什么信息？
以何种的方式来告诉你？
2003年09月08日星期一
假如你作出裁员或规模缩减等艰巨决定时，一定要秉承一种公平和有人情味的态度。
在这种情形下，职员会明白得公司的决策，他们更在乎别人对待自己的态度，而不是实际困难本身。
2003年09月07日星期日
重大决定前和职员多交流。
多数公司常犯的一个错误，确实是简单地告诉职员一些公司决定，不作任何说明。
职员事实上具有
升级会员 