浅议海尔集团发展战略.docx
《浅议海尔集团发展战略.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅议海尔集团发展战略.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
浅议海尔集团发展战略
海尔集团战略研究
———论海尔集团进展战略
一、公司概况
海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球职员总数超过五万人，重点进展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。
海尔集团现有法人单位99个,职工11503人,平均年龄31岁。
1995年生产各类产品231万台,其中:
电冰箱100万台,电冰柜30万台,空调器22万台,柜式空调器6万台,波轮洗衣机67万台,滚筒洗衣机6万台,展示柜3800台。
全年销售金额约43亿元,利润24亿元。
在1995年度全国最大500家工业企业评比中排名107位,在1995年度中国高新技术企业百强中位居第四。
①资料来源：
中国企业联合会中国企业500强排名。
注：
海尔集团下属有两家上市公司：
青岛海尔（A股上市）、海尔电器（香港上市）。
青岛海尔（沪600690）：
将集成海尔集团的所有冰箱、空调业务海尔电器（HK.1169）：
将集成海尔集团的所有手机、洗衣机业务，同时有可能最终操纵青岛海尔（沪600690）金融领域：
海尔财务公司、海尔纽约人寿、长江证券等。
（见表1）
表1海尔集团及其关联企业的股权结构:
公司名称
直接操纵方
海尔集团公司
海尔投资
海尔资产治理协会
青岛海尔（沪600690）
海尔电器国际
海尔电器国际
海尔集团
海尔电器（HK.1169）
海尔投资
海尔资产治理协会
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年12月26日，创业21周年之际，海尔启动第四个进展战略时期--全球化品牌战略时期。
海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2005年，海尔品牌价值高达702亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等16个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为"中国十大世界级品牌"之首。
海尔已跻身世界级品牌行列。
其阻碍力正随着全球市场的扩张而快速上升。
二、海尔集团的现状分析
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：
2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依旧保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。
在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准立即公布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。
海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
①资料来源：
中国知识产权网。
下面是有关海尔的SWOT分析：
优势：
海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
在国际市场彰显出进展实力。
"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。
在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
在创新实践中，海尔探究实施的"OEC"治理模式、"市场链"治理及"人单合一"进展模式均引起国际治理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际治理学院、法国的欧洲治理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"治理还被纳入欧盟案例库。
海尔"人单合一"进展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际治理界誉为"号准全球商业脉搏"的治理模式。
海尔的有时还包括：
企业文化的长期熏陶；职员素养的相对较高；多年规范化治理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。
相关于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上因此更容易取得成绩
劣势：
海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国以后的收购企业十分困难。
海尔公关方面欠缺专门大一部分缘故在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。
海尔这些年进展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。
信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好讲，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以完全实现。
海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与可能却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。
试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？
个不用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？
国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。
外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要缘故，这也许是海尔始料未及的，但也可能就确实是明白那个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！
海尔确实是要处处争第一！
机会：
海尔之因此能取得专门大的成就专门大一部分缘故在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走到里面去、走上去——国际化的海尔治理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的治理之。
海尔在以后的时刻里要想取得长足的进展，必须接着以海尔的企业文化为基准。
同时要注重科技创新实现企业信息化。
同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。
海尔的进展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。
海尔以后的进展方向要紧依靠三个转移。
一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是讲要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。
在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。
威胁：
目前，海尔仍然面临着专门多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。
此外还而应该向多产业方向进展，以提高自己的竞争力。
面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的喧闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这确实是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。
海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；能够预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也可不能比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。
三、海尔各时期进展战略
面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"制造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风，挑战自我、挑战改日，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！
海尔的进展战略如下：
●名牌战略时期（1984年-1991年）
名牌的核心一方面是优越的质量，另一方面是卓越的服务。
在这一时期，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的治理模式。
海尔改变了职员的质量观念，在职员中牢牢树立了"有缺陷的产品确实是废品"的观念,引入了国际上先进的质量治理标准,在国内同业中领先通过了多项国际认证。
海尔以"真诚到永久"的服务，树立了整体企业形象。
1、注重产品的研究与开发。
海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术，走高起点、高嫁接、创名牌之路，占据了技术的制高点，以高技术和高质量开创名牌。
同时又充分利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率，从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。
海尔的科研人员一直坚持这种观念：
要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。
2、运用现代营销治理策略。
海尔按照市场细分的原则，依照消费者的需要，把整体产品市场分为若干个细分子市场。
例如地域细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔依照各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。
为了与国际市场接轨，实行了"海尔国际星际服务一条龙服务"，从产品开发制造到售前、售中、售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了"用海尔产品解除用户苦恼到零"。
3、积极开拓和培育名牌市场。
海尔培育名牌产品是通过市场实现的。
研究市场、分析市场、预测市场，是海尔名牌战略决策中的关键。
积极稳步扩大产量、海尔每年都花费巨资在中央电视台黄金时刻播放产品广告，以"海尔，中国造"树立民族品牌形象。
4、强化名牌产品的内在支撑。
海尔在名牌产品创立之后，居安思危，强化名牌产品的内在支撑力，实现在动态过程中不断稳固、强大。
强化内在支撑力：
一是在经营理念上。
一是在经营理念，二是在治理，三是在超前决策，四是在规模效益。
海尔靠调整企业结构、产品结构来进展规模经济，扩大名优产品的市场覆盖面，制造出名牌产品的规模效益。
●多元化战略时期（1992年-1998年）
首先看看海尔的多元化战略:
从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。
通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。
在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以通过实践检验的具有海尔特色的先进治理理念、治理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。
达到了在最短的时刻内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。
海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。
2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的进展搭建了更为宽敞的舞台。
从相关多元化到不相关多元化。
从制造业向服务业进展。
进展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。
在多元化进展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。
再分析采取这种策略的因素：
时代的需要,市场的需要,社会的需要,进展的需要一般来讲，企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：
1企业应不断依照市场技术变化调整产品结构和行业结构
2重视资源的共享，追求协同优势
3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略
4在要紧领域有效部署，发挥核心能力
5从战略高度重视企业文化的融合
6重视品牌延伸的有效范围
那么海尔集团又是如何样在如此的法则之上走出了一条具有自身特色的多元化战略之路的呢？
首先，海尔集团的多元化战略时期能够大致的分为5个：
一单一产品——电冰箱
二制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调
三白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等
四全部家电——白色家电、黑色家电
五进军知识产业
其次，依照行业相关程度进入新行业：
多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。
海尔集团的多元化正是依照行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关进展。
海尔集团的多元化的五个时期也就对这点作了充分的诠释。
海尔集团从生产电冰箱，进入了相关度较高的制冷家电的行业之中。
在进入了制冷家电行业之后，海尔集团又进入了中相关的白色家电和全部家电的行业。
在这之后，海尔向自身发起挑战，向自己的低相关的行业——知识产业进军，海尔的每一步都在自己的掌控之中，严格的遵守如此的一个规律，使得企业的多元化战略没有偏离自身进展的轨道。
第三，海尔集团进入各个新行业的方式多样化：
针对不同情况采取不同的进入方式。
进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部进展，要紧依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。
在海尔集团进展的第一时期和第二时期，企业正是利用了自己在电冰箱方面的经营资源成功的进入了制冷家电行业。
关于并购，海尔的张瑞敏提出了闻名的“吃休克鱼”的理论。
张瑞敏指出，并购目标应当是“休克鱼”。
因为，“活鱼”吃不到，要紧是因为经营状况良好的企业，其经理人不情愿企业被并购，会千方百计地阻止并购的实施。
“死鱼”吃不得，最好是吃“休克鱼”。
“休克鱼”指企业的硬件专门好，但企业的思想、观念有问题，导致企业处于休克状态。
这种企业一旦注入新的治理思想，有一套行之有效的方法，专门快就能激活起来。
通过吃休克鱼，海尔成功兼并了多家企业，在被兼并企业里把海尔模式进行复制。
使其为海尔集团制造效益，并实现产业扩张，快速进入新行业。
与此同时，海尔集团也在不断的推行以合资为主的战略联盟，如海尔为了快速进入国内的电脑产业，2003年初，海尔集团联手台湾宝成集团旗下的精成电子科技集团，共同注资成立了海成（上海）信息技术有限公司，去年9月底，海尔集团又与精成电子科技集团在深圳合资成立了海尔信息科技（合资）公司；在国际方面，2006年10月27日，海尔集团与日本三洋株式会社在日本东京签署合约，双方合作成立合资公司——海尔三洋株式会社，2005年，海尔冰箱产销量全球第一，合作之后加上三洋在日本、泰国及全球270万台冰箱制造能力将成为全球最大的冰箱生产商。
从以上具体的事例我们不难看出，海尔集团进入新行业的方式是综合运用这三种方式的。
如此的好处在于企业能够用最少的成本和最短的时刻进入各个行业，推行企业的多元化战略，从而为企业谋得更多的利润。
最后，进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。
海尔集团的18个产品被评为中国名牌也就讲明了如此一个问题。
海尔集团是我国企业成功实施多元化的典型，但我们不能否认，企业的多元化也是有一定的风险的，这是一项风险与利益并存的战略，即使像海尔如此一个如此成功的企业，多元化战略之路也不是一帆风顺的，它的微波炉、VCD等产品依旧慢慢的在人们的视线中消逝了。
海尔以后也会有风险，21世纪是个性化时代，企业都在为从大批量生产向大批量定制转换做预备，因此海尔的多元化战略有注入更新的理念并加以重新考虑的必要。
海尔的多元化战略还需要进一步的完善，海尔集团要依照自身的进展和市场的需要而处于变化之，不断的调整和适应。
而且，为了如此的一个战略能够成功的实施，海尔必须需要一个有相当规模的完整的治理团队，他们不仅要有卓越的治理能力，同时也必须有开阔的眼界和没有偏见的全局观。
如此才能够驾驭海尔如此的一个世界级的企业，使得海尔在自己的多元化道路上可不能偏离方向，越走越远，永久在强手如林的世界级企业之中立于不败之地！
●国际化战略时期（1998年-2005年）
海尔集团与全球价值链耦合模式分析要紧采纳“三位一体本土化”的国际化扩张模式和国内的价值链重组模式，两者相互结合、相互促进。
1．国外——“三位一体本土化”模式。
以海尔等为首的家电企业在走向国际化的过程中，逐渐形成了从引进国外技术到联合开发、本土生产、资本输出、技术出口的进展过程，海尔集团国际化过程中“三位一体本土化”与全球价值链耦合进展模式。
海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个时期，即本土化认知时期、本土化扎根时期、本土化名牌时期。
其首先出口产品开拓海外市场，打知名度。
当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，最后按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土进展战略。
2．国内——海尔价值链重组模式。
海尔实施以市场链为纽带的业务流程再造模式和海尔的市场链集成模式，在横向层次上把企业内部业务流程价值链活动通过SST（索酬、索赔和跳闸）机制整合起来；在纵向层次上，优化整合了分供方价值链、买方价值链、渠道价值链，形成了一个基于市场化关系的纵横交错的网络结构，获得了价值链集成效益。
从治理体系上看，把分属于几个不同业务流程的先进治理技术通过市场链集成起来，形成一个完整、系统的治理体系，全面激活了流程的活力，进而在OEC治理基础上，把核心流程与支持流程集成起来，形成了一个最大限度的共享企业资源的价值链集成平台。
一个具有世界竞争力的家电优势产业集群初步形成，全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
全球价值链与集群耦合模型的构建及政策建议
（一）全球价值链与集群耦合模型的构建
青岛家电产业群生产性企业、配套企业以及支撑体系的之间联系能够分为内部耦合关系，是青岛家电企业以及相关企业之间的合作与联系。
其中本地联系中的串联耦合是因为专业化分工而形成的生产性企业与供货商、销售商以及其他服务机构之间的联系，而并联耦合家电生产企业面临着激烈的国内外竞争，本地企业所形成的竞争与合作关系。
二是外部耦合关系，产业群是个开放的系统，除与当地配套性企业组成地点网络以外，青岛家电产业群与非本地企业保持着紧密联系，组成了青岛家电产业的外部耦合关系。
通过对产业群内各构成要素之间联系的研究分析能够得出，在青岛家电群内，以海尔、海信、澳柯玛为首的家电生产性企业处于主导地位，三大企业的进展奠定了青岛家电产业在中国乃至世界家电产业中的地位。
随着海尔、海信的不断进展，青岛差不多成为全球家电产业中不可或缺的一个节点。
为此，笔者提出了一种产业集群和全球价值链耦合关系的结构模型（见图5）。
（二）政策建议
1．引导本地产业链与全球价值链的市场化耦合与对接。
一方面实现海尔本地产业链的国际化延伸，在供应链、市场链、技术研究与开发等环节实施国际化战略，提高每个环节的国际化程度；另一方面，吸引国际企业（包括国际品牌企业和国际中小企业群）与本地的产业链的连接，真正实现本地集群与国际产业链的耦合。
2．注重优势品牌的辐射、延伸和升级。
（1）鼓舞已有优势品牌的适度延伸，注意其延伸的合理性，如海尔由白色家电向黑色、米色家电的延伸，由家电向家装的延伸，由产品品牌向服务品牌、物流品牌、乃至文化品牌的延伸等；
（2）完善优势品牌企业间的学习—竞争机制，共同带动地区其他企业的进展；鼓舞其他企业通过学习与竞争，结合自身企业的技术、生产、服务特色，采取差异化战略，建立自己的全国乃至全球品牌；应该利用已有品牌的优势，引导其本地化进展和扩张，形成地点化的产业辐射与延伸效应。
3．加强配套设施建设。
（1）本地优势的国际化企业应注重地点化产业的配套建设，尽可能建立与本地供应链的结合，甚至吸引国际企业（包括国际品牌企业和国际中小企业群）在本地的产业链耦合与对接。
注重塑造地区整体投资环境，吸引跨国公司全球价值链投资项目，实现地区价值链和国际价值链的对接和统一。
（2）注意吸引跨国企业建立为本地优势品牌企业（或者全球品牌企业的地区分支）以及产业集群配套的供应链。
（3）积极倡导国际知名的物流服务、咨询中介服务等服务业机构，为本区的制造业现代化和国际化提供服务。
（4）鼓舞全球跨国公司建立采购机构，与本地制造业建立互利的供应与采购体系。
青岛家电产业集群面对激烈的国内和国际竞争，其能否真正具有持续进展能力、能否经受经济波动的考验、能否不断调整产业结构、是否具有强有力的国际竞争力是青岛家电产业集群在新世纪面临的重要问题，其中，决定集群进展的关键因素在于集群能否充分挖掘内部和外部的优势，打破集群进展中价值链低端锁定状态，实现本土集群与全球价值链的动态耦合。
●全球化品牌战略时期（2006年-）
海尔在2006年开始实施全球品牌战略。
这不仅是对海尔，对全国的企业差不多上一个新的课题，而海尔，我感到已提早进入了攻坚战。
什么缘故要进行这种全球化品牌战略？
要紧是全球经济一体化的形势逼迫。
因此，我们现在制定了新的企业精神和工作作风，其目的确实是适应全球化品牌战略的进展。
企业精神确实是“制造资源，美誉全球”，和原来的企业精神最大的不同是，原来强调以中国为据点，向全世界辐射；新的企业精神强调全球化，美誉全球。
然而要做到这一点，前提确实是要制造优质的资源以换取美誉的资源。
德鲁克有句话叫做“创新确实是制造一种资源”。
两个工厂用的材料一样，然而做出来的产品价格就不一样，也确实是专门多世界名牌到中国来代工，我们交给他的产品是10美元，然而他能够卖到100美元，那个差价确实是他制造的资源。
确切的讲确实是制造一个世界名牌，那个世界名牌要靠创新来制造，不是一朝一夕能做到的。
另外我们新的工作作风是“人单合一、速决速胜”。
原来要紧是强调速度，在市场机遇多、市场空间大的形势下，速度是第一位的。
更快地抓住市场机遇，尽管预备还不足，但市场供不应求，也会赢。
开发的产品尽管有失败，但有一个成功也会赢，因为利润空间大。
但今天不但要有速度，还要有速度与精准的统一，因为环境变了。
人单合一确实是要解决速度与精准统一的问题。
“单”是市场第一竞争力，人与之合一就要服从那个要求，在事先确定的、而不是上级下达的市场空间里以最快的速度捕捉商机，产生快于对手的竞争力。
人单合一确实是要解决内部治理和外部市场拓展两张皮的问题。
治理历程的各时期，中国企业未经历过。
能够压缩其历程，但不能跨越。
人单合一确实是以外部市场目标为中心强化内部的治理。
人单合一能够让不同文化背景的人都能够同意。
因为这是最起码的职业道德。
那个创新的进展模式被许多国际上的商学院和治理界人士看好，但均认为实施专门难。
综上所述，对海尔集团来讲还面临着专门艰巨的任务，或者从某种意义上讲，差不多过去的21年又是一个新的起点了！
海尔差不多走上了一条尽管艰巨但对中国企业来讲是必须要走的道路！
他们会觉得现在越做越难做。
到海外去，刚出去的时候觉得挺好，出去之后就觉得专门难了，现在想退也退不回来，也没有退路。
因此有一点像禅宗所讲的那种境地：
老僧三十年前，未参禅时，看山是山看水是水；入门之后，看山不是山看水不是水；悟道后，看山又是山看水又是水。
这确实是禅宗的境地。
海尔现在确实是处在“看山不是山看水不是水”的时期，因此我希望海尔能够加强自身的品质，同时得到大伙儿的关心，让海尔尽快能够看山又是山看水又是水。
同时任何一个企业在进展过程中总会面临着如此或者那样的问题。
我们要防微杜渐。
面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"制造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风，挑战自我、挑战改日，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！
参考文献：
1.苑玉凤
升级会员 