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第十章 生产管理
本章框架：
第一节 生产组织工作
第二节 劳动组织与劳动定额管理
第三节 生产计划与生产作业控制（简述题）
第四节 库存控制与供应链管理（选择题）
第五节 设备综合管理
第六节 生产运作管理的新方式（选择题）
在这几节的内容当中，出大题的内容相对比较小一点，主要以选择题和简述题为主。
生产管理是对企业每天都在进行的生产过程所开展的各项管理工作的总称，其主要内容包括生产组织、生产计划和生产控制等管理工作。
设备作为进行生产必不可少的技术装备，是生产过程中最重要的技术因素。
第一节 生产组织工作
一、生产过程组织
广义的生产过程指从准备生产该种产品开始，直到把它生产出来的全部过程；狭义的生产过程是指从原材料投入生产开始，直到产品生产出来为止的全部过程。
工业企业的生产过程是一个不断循环的动态过程：
一方面是人财物的消耗过程；另一方面，是工业产品或工业性作业的不断输出。
一般来讲，生产过程可以划分为这么几个阶段，比如准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程。
核心是基本生产过程。
我们说整个的生产过程它在运作当中有连续性、平行性、单向性、比例性、均衡性、适应性等特性。
二、基本生产单位的组织
（一）工艺专业化
工艺专业化，又称工艺原则，指按照生产工艺的特点设置生产单位。
也就是将同类型的生产设备和同工种的工人集中在一起，对企业生产的各种产品（零件）进行相同工艺方法的加工，每一个生产单位只完成企业产品生产过程中的部分工艺阶段或部分工艺加工工序，不能独立地完成产品的全部加工任务和出产产品。
按照工艺专业化设置生产单位，它的优点好处能够充分的利用生产设备，便于进行专业化的技术管理和技术指导，以适应品种变化的要求。
但是这种生产组织形式的产品运输路线较长，零部件等在制品的停放、等待时间多，生产单位之间协作联系频繁，管理比较复杂。
（二）对象专业化
对象专业化，又称对象原则，指以产品（零件、部件）为对象设置生产单位。
也就是将制造某种产品所需要的各种不同类型的生产设备和不同工种的工人集中在一起，对其所负责的产品进行不同工艺方法的加工，工艺过程封闭在一个生产单位内完成，不用跨越其他的生产单位。
按对象专业化组织生产单位，其产品在生产过程中的停放、等待时间少，运输路线短，便于采用先进的生产组织形式和进行生产管理。
但这种生产组织形式需要较多的生产设备，投资费用大，设备利用率相对较低，适应产品品种变化的能力差。
在实际操作中，一个企业往往是将以上两种专业化结合在一起使用，又称“混合原则”，即既有工艺专业化的组织形式又有对象专业化的组织形式。
这样可以结合两种专业化的优点，而避免其缺点。
三、流水线生产
流水线生产，又叫流水生产、流水作业，指劳动对象按一定的工艺路线和统一的生产速度，连续不断地通过各个工作地，按顺序地进行加工并生产出产品的一种生产组织形式。
它是对象专业化组织形式的进一步发展，是劳动分工较细、生产效率较高的一种生产组织形式。
流水线生产具有如下特点：
流水线上固定生产一种或几种产品（零件），其生产过程是连续的；流水线上各个工作地是按照产品工艺过程的顺序排列的。
每个工作地只固定完成一道或少数几道工序，专业化程序较高；流水线按照统一的节拍进行生产（所谓节拍，就是流水线上前后出产两件相同产品之间的时间间隔）；流水线上各工作地的生产能力是平衡的、成比例的、各道工序的单件加工时间等于节拍或节拍的倍数；流水线设有专门的传送装置，产品按单向运输路线移动。
组织流水线生产需要具备以下条件：
（1）产品品种稳定，是社会上长期大量需要的产品；
（2）产品结构先进，设计定型，产品是标准化的，并具有良好的结构工艺性；
（3）原材料、协作件是标准的、规格化的，并能按时供应；
（4）机器设备能经常处于完好状态，实行计划预修制度；
（5）各生产环节的工作能稳定地达到工作质量标准，产品检验能随生产在流水线上进行。
流水线生产的主要优点是能使产品的生产过程较好地符合连续性、平等性、比例性以及均衡性的要求。
流水线生产的主要缺点是不够灵活。
工人在流水线上工作比较单调、紧张，容易疲劳，不利于提高生产技术水平。
第二节 劳动组织与劳动定额管理
企业劳动组织和劳动定额管理工作是生产过程组织的重要组织部分。
它的任务就是科学地组织人们的劳动，合理地使用劳动力，采用先进的劳动组织形式，正确地处理劳动过程中的分工协作关系，从而调动劳动者的积极性，不断地提高劳动生产率。
一、劳动组织
劳动组织的内容包括企业定员、作业组的组织、工作轮班的组织工作、工作地的组织工作等。
（一）企业定员
企业定员是指为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对配备各类人员所规定的限额，也称人员定额或用人标准。
这是根据企业既定的产品方向和生产规模，在一定时期内和一定的技术组织条件下，规定企业应配备的一定素质要求的各类人员的数量标准。
定员可以使企业在用人方面做到心中有数，在保证生产（工作）对人员需要的前提下，合理配备人员，节约使用劳动力，提高劳动生产率。
（二）作业组的组织
作业组是企业劳动组织的一种形式。
它是在劳动分工的基本上，把为完成某项工作而相互协作的有关工人组织在一起的劳动集体。
在作业组内，每个工人都有明确的分工和职责，并由组长负责领导全组的工作，保证全组工作的相互协调。
通过作业组可以更好地组织工人的协作劳动，合理使用人力，保证协作任务的完成。
（三）工作轮班的组织工作
1.工作轮班制度。
我们国家的企业工作的轮班制度一般有单班制、两班制、三班制、四班制，还包括四班三运转、五班四运转等。
单班制是指每天只组织一班生产。
2.工作轮班的组织工作。
实行多班制生产，必须正确地进行工作轮班的组织工作，处理好以下问题：
合理安排各班工人的倒班；合理组织工人轮休；合理配备各班人员力量；加强夜班生产的组织领导；划清各个轮班的责任，建立严格的交接班制度。
（四）工作地的组织工作
工作地是工人进行生产活动的场地。
劳动者、劳动工具和劳动对象三者的有机结合是通过工作地来实现的。
科学的组织，正确地处理他们之间的各种关系，使人、机、物之间有合理的布局与安排，以促进劳动生产率的提高。
一般工作地组织工作的内容包括以下三个方面：
合理装备和布置工作地；保持工作地正常秩序和良好的工作环境；正确地组织工作地的供应、服务工作。
二、劳动定额
（一）劳动定额的概念与作用
劳动定额是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动消耗量所规定的标准。
劳动定额有两种基本的表现形式：
一种是时间定额，又称工时定额。
即生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动时间消耗的限额；另一种是产量定额，即在单位时间内生产合格产品的数量或完成工作任务的限额。
时间定额和产量定额在数量上成倒数关系，可以相互换算。
劳动定额还有看管定额、服务定额、工作定额等表现形式。
劳动定额的作用是显而易见的，劳动定额是合理组织劳动的重要依据；是促进劳动生产率提高的重要手段；是计划管理、经济核算、调控生产进度、控制成本的重要依据；还是衡量职工贡献大小、贯彻各尽所能、按劳分配原则的重要依据。
总之，劳动定额的作用有很多，但它的直接作用主要有两个：
一是组织生产，二是组织分配。
（二）劳动定额的管理
企业劳动定额管理包括四个基本环节，即劳动定额制定、劳动定额贯彻、劳动定额统计、劳动定额修订。
1.劳动定额的制定，主要包括下列几个方面：
（1）制定劳动定额的要求。
制定劳动定额总的要求就是快、准、全。
①“快”是时间上的要求，即制定方法要简便、工作量小，以便能迅速制定出定额，及时满足生产需要。
②“准”是劳动定额质量上的要求，即定额水平要先进合理。
所谓先进合理，就是指劳动定额应该在已经达到的实际水平的基础上有所提高，经过努力，大多数职工可以达到，部分先进职工可以超过，少数后进职工也能够接近或达到。
③“全”是指对劳动定额管理工作覆盖的范围要全，即凡是需要或可能制定定额的工作都要有定额，以保证有效使用每一个人的劳动，避免一切窝工浪费。
对于制定劳动定额所提出的“快、准、全”的要求，其中“准”是关键，因为如果定额水平落后，那么即使定额制定得很全、很快、也不能发挥定额的积极作用。
（2）劳动定额的制定方法。
A.经验估工法，就是根据生产实践经验，依照有关技术文件或实物，并考虑现有条件，分析估算定额。
其优点是简便易行，工作量小，制定定额快；其缺点暧昧估工人员主观因素的影响大，定额准确性差。
它主要应用于多品种小批量生产、单件生产、新产品试制、临时性生产的情况。
B.统计分析法：
它是根据以往生产相同或相似产品工序工时的统计资料，经过整理、分析计算确定定额的方法。
其优点是比经验估工法更能反映实际情况，其缺点是定额水平不够先进合理。
一般应用在生产比较正常、产品比较稳定、条件变化不大、品种较少的情况下。
C.类推比较法：
它是以典型零件、工序的工时定额为依据，经过对比分析推算出同类零件或工序定额的方法。
其优点是工作量不大，能保持定额水平的平衡和准确性；其缺点是应用的范围受限制。
新产品试制或单件小批量生产多采用这种方法。
D.工时测定法：
它是通过对生产技术组织条件的分析，在挖掘生产潜力以及操作合理化的基础上，采用实地观测和分析研究确定定额的方法。
这种方法的优点是比较科学；其缺点是工作量大，通常用它来制定典型定额。
E.定额标准资料法：
它是以系统成套的时间定额标准为基础，通过对作业要素的分解，找出一一对应的项目与时间值，最后求出零件（或工序、工步、操作）时间定额的方法。
这种方法的优点是使用标准资料制定定额比较简便，而且定额水平也比较准确；其缺点是制定定额标准资料的工作量大，一般由行业管理单位组织编制。
这种方法适用范围广，在品种多、零件多、工序多的情况下采用更为适宜。
2.劳动定额的贯彻。
要做好以下工作：
加强思想教育工作；及时将劳动定额下达到班组和个人；落实生产技术组织措施；建立健全劳动定额的管理机构，配备必要的定额工作人员，并明确他们的职责分工，以加强定额的管理工作。
3.劳动定额的统计与修订。
劳动定额的统计，是指劳动定额管理信息的反馈过程。
通过统计分析，为企业指导生产、组织劳动与分配、评价劳动效率、进行经济核算、修订定额提供依据。
劳动定额的修订，是指由于生产技术条件变更，以及生产水平和劳动者技术熟练程度的提高，对现行劳动定额所作的修改。
劳动定额修订有两种情况：
一是定期全面修订；二是不定期临时修订。
第三节 生产计划与生产作业控制
一、生产计划
企业的生产计划管理是一个过程，包括制定计划、执行计划、检查计划完成情况和制定改进措施等几个阶段，这里主要介绍第一个阶段即制定生产计划的工作。
制定生产计划就是在企业整体的经营战略与经营计划的指导下，根据市场需求预测和用户订单对生产任务作出总体安排，主要是确定企业在计划期内生产的产品品种、产出效率、产出时间、劳动力和设备的配置、产品或零部件、半成品的库存等，并要将这些生产任务层层分解，落实到各个工厂、车间、班组，以确保总体生产任务的完成。
制造业企业的生产计划一般由综合生产计划（年度生产计划、年度生产大纲）、主生产计划（生产进度安排计划）和物料需求计划（原材料、零部件生产采购计划）这三个不同层次的计划构成。
（一）综合生产计划
综合生产计划是根据市场需求预测、用户订单和企业生产能力，对企业未来较长一段时间内生产的产品、产出量、库存和所需劳动力等作出总量安排，相对于生产计划、物料需求计划等具体的执行性计划来说，综合生产计划是一种概括性的、决策性的计划。
这种计划的计划期一般为1年，有些生产周期较长的产品，如大型船舶、重型机床等，其计划期可能是2年或者更长一些。
某公司综合生产计划
1季度
2季度
3季度
4季度
A系列产品（台）
15000
15000
20000
30000
B系列产品（台）
20000
25000
25000
35000
总工时（min）
90000
105000
115000
165000
综合生产计划对产品、时间和人员等计划对象采取以下方式处理：
（1）产品。
按照产品特点、需求特点、加工特点、所需人员和设备的近似性等，将产品综合为几个系列，以产品系列为对象来制定综合生产计划。
（2）时间。
在计划期内，使用的计划时间单位是月、双月或者季度。
（3）人员。
确定全年生产任务时必须考虑人力安排：
其一是现有人员的工种、技能水平是否符合生产任务的需要；其二是人员数量同生产任务的变动是否适应，据此确定人员安排的基本方针。
（二）主生产计划。
也叫产品出产进度计划。
编制生产计划，不仅要对全年生产任务作出总量安排，而且要进一步将全年生产任务按照每一种具体的产品品种分配到各季、各月、各周，这就是编制主生产计划，也叫产品出产进度计划。
编制主生产计划，要注意搞好品种搭配问题，即在同一时期内将哪些品种搭配在一起生产。
其具体做法如优先安排经常生产的和产量较大的产品，实行“集中轮番”的安排方式，新老产品交替要有一定的交叉时间等。
（三）物料需求计划
为了保证主生产计划的实施，要进一步编制物料需求计划，确定完成各项产品生产任务所需的全部物料（原材料、零件、部件）以及其他资源如何生产和采购，包括自己生产什么、外购什么，生产的投入与产出时间、生产的投入与产出批量，外购的订购时间、订购批量，等等，所以这一计划也称物料生产采购计划。
物料需求计划一般来讲是比较复杂的，企业一般都运用计算机信息管理系统及相应的软件来解决。
二、生产作业计划
（一）生产作业计划的概念与作用
生产作业计划是生产计划的具体执行计划，是把企业的生产任务，具体分配到各车间及车间内部各个工段、班组以至每个工作地和个人，规定他们在每月、每旬、每周、每日以至每个轮班和小时内的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。
生产作业计划也叫车间控制、生产控制或生产活动控制。
生产作业计划是企业短期计划的重要组成部分，是企业均衡生产的重要保证，通过作业计划的编制和实施，可以克服生产中的前松后紧的现象，从而为实现均衡生产，提高经济效益提供重要的保证。
（二）生产作业计划工作的主要内容
1.进行生产负荷与生产能力的核算与平衡，以确保生产任务的安排切实可行。
2.进行作业排序，规定各个加工业务的顺序，以指导工人的作业活动。
3.制定和修改期量标准。
期量标准就是根据一定的生产技术条件，以加工制造的产品、零件、部件等为对象，对其投入与产出的时间期限和生产数量所规定的标准数据。
它是编制生产作业计划的重要依据，对提高生产作业计划的质量有重要作用。
4.进行日常生产派工。
5.搞好生产作业现场管理，使生产现场始终保持良好的工作环境。
（三）生产作业计划的方法
由于各个企业的生产技术特点不同，也就是生产类型或者说生产系统不同，生产作业计划的编制方法也各不相同。
装置型生产企业的生产作业计划关键是决定原料端的投入，这样就适合采用线性规划法来确定产品组合方案，运用经济批量法来决定最优生产批量和加工时间间隔。
大规模流水线生产采用反工艺顺序法来编制生产作业计划。
单件生产或按项目进行作业的企业采用PERT（网络计划技术）等方法来编制生产作业计划。
三、生产作业控制
（一）生产作业控制的内容和要求
生产作业控制，通常又称生产调度，它是指在生产作业计划执行过程中，有关产品生产数量和进度的控制。
其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。
生产作业控制是生产控制的基本方面，狭义的生产控制就是指生产作业控制。
1.生产作业控制工作的主要内容。
（1）检查各生产环节的零部件和半成品的投入和出产进度，及时发现生产作业计划执行过程中的问题，并积极采取措施加以解决；
（2）检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作；
（3）根据生产需要合理配备劳动力，督促检查原材料、工具、动力等的供应情况和厂内运输工作；
（4）做好作业核算，对轮班、昼夜、周、旬或月计划完成情况进行统计分析工作。
2.搞好生产作业控制工作的基本要求。
（1）计划性。
生产作业控制必须以生产作业计划为依据。
（2）权威性。
生产作业控制必须高度集中统一。
（3）预防性。
生产作业控制要以预防为主，这就要求做好生产准备工作，又要抓毛坯供应；既要抓出产，又要抓投入。
（二）生产作业控制的工作制度和机构
1.生产作业控制工作制度。
企业中的作业控制工作制度一般有以下几种：
（1）值班制度。
为了组织调度，及时处理生产中出现的问题，厂部、车间都应建立调度值班制度。
（2）调度报告制度。
企业各级调度机构要把每日值班调度的情况报告给上级调度部门和有关领导，使之及时了解生产情况。
（3）调度会计制度。
这是一种发扬民主、集思广益、统一指挥生产的良好形式，会上议题要突出重点，要强调协作风格，既要发扬民主，又要统一意志，不能议而不决。
（4）现场调度制度。
领导人员到发生问题的现场去，会同有关科室人员和实际操作工人一起研究生产中出现的问题，以求得问题的解决。
（5）班前、班后小组会议制度。
通过班前会布置任务、调度生产进度，通过班后会检查生产作业计划完成情况，进行工作总结。
2.调度工作机构。
现代化生产必须有强有力的生产调度系统。
厂部、车间、工段（班组）三级以及有关生产部门都要建立生产调度组织。
在辅助生产部门也要设立专业性质的调度组织。
这样，就可能形成一个上下贯通、左右协调、集中统一的生产调度系统，把全厂的生产调度工作统一协调起来。
生产管理部门要协调各生产环节的工作，做好日常的生产调度工作。
车间调度组和工段（班组）调度员，在上级调度机构领导下，做好生产调度工作，解决好生产协调、进度衔接等问题。
建立和健全调度机构，必须配备好调度人员。
（三）生产作业核算
生产作业核算是生产作业控制工作的重要内容，它及时地反映作业计划的实际执行情况，是进行作业控制的必要依据。
生产作业核算包括：
产品及其零部件的出产量和投入量（出产期和投入期），完工的进度（完成的工作量或工序道数），各个单位（从厂部到各个工作地）完成的工作任务，生产工时和设备的利用率，等等。
为了直观地了解生产进度和控制计划的执行，企业中常常采用一些生产作业的统计和控制图表，并把实际核算同计划数进行对比，以便及时发现问题，采取措施，保证生产作业计划的完成。
第四节 库存控制与供应链管理
企业生产过程从物质形态看就是对原材料进行加工、转换的过程，因此，企业必须对生产所需各种物资有计划地进行采购、供应、存储、合理使用等一系列管理工作。
在这一物资管理工作中，核心内容是库存控制。
一、库存控制
（一）库存及其种类
库存概括地说就是企业存储的各种物品和资源的总和，具体地说，企业库存包括主要原材料、辅助材料、燃料和动力、维修用备品备件等。
按照库存物资的存在状态，企业库存可分为：
（1）原材料库存。
（2）在制品库存。
（3）零部件库存。
（4）成品库存。
（5）备件库存。
按库存用途分类，企业库存有三种：
（1）经常性库存，亦称周转性库存。
（2）安全库存，是用于防止物资供应因企业自身无法控制的种种外部原因而发生中断、影响生产所储备的物资，故又称保险库存。
（3）季节性库存，指企业为避免物资供应具有季节性、影响生产而设置的储备。
（二）库存控制的任务
一定量的库存是企业进行生产所必需的。
如果数量过少，一旦物资供应发生意外情况，企业生产就可能由于没有原材料、零部件而中断。
但是，库存也不能过多，因为这会占用大量资金，物资在长期存放中也会发生物质的和价值的损失浪费。
因此，库存控制是企业生产运作管理的一项经常性工作。
进行库存控制应重点完成以下几项任务：
1.保证满足企业生产需要。
2.保持生产系统稳定高效运行。
3.在保证满足生产需要的前提下，减少物资储备，加速物资周转，降低生产成本。
（三）库存控制的基本方法
为了了解库存控制方法，先要搞清楚同库存控制直接相关的以下四个步骤：
（1）订购点，又称订货点，即提出订购时的库存量。
（2）订购批量，即每次订购的物资数量。
（3）订购周期，即相邻两次订购时间的间隔。
（4）进货周期，即相邻两次进货到厂的时间间隔。
库存控制的基本方法：
1.定量库存控制法。
这种库存控制法也叫连续检查控制法、双堆法、分存控制法、永续盘点法，其做法就是每次物资出库时，都要盘点剩余物资，如果库存量等于或者低于事先规定的订购点，就按规定的订购批量发出订购指令。
由此可以看出，定量库存控制法的特点是订购点和订购批量固定，订购周期不固定。
定量库存控制法的优点是：
（1）能随时掌握库存动态，及时提出订购，不易出现缺货；
（2）保险储备量较少；
（3）每次订购量固定，能采用经济订购批量；
（4）控制方法比较简便，尤其便于应用计算机管理。
缺点：
（1）订购时间不定，不易作周密的采购计划；
（2）不能及时调整订货数量，难以适应需要量变化大的情况；
（3）未能突出重点物资的管理。
这种方法适合用于单价较低、需用量比较稳定、缺货损失较大的物资。
定量库存控制法还有一种简化操作形式，称为双堆法，或分存控制法。
采用这种方法时，每次进货都将其分成两部分储备，一部分按订购点的数量单独存放，其余作为经常性储备供日常发料之用。
当这部分经常性储备用完时，一方面可以动用订购点的物资储备，同时发出订购指令。
双堆法简便易行，无需经常盘点，可以直观地识别订购点而及时订购。
2.定期库存控制法。
又称周期检查控制法、定期盘点法。
定期库存控制法的特点是订购周期固定，而订购批量是可变的。
库存控制法的优点是：
（1）订购时间固定，有利于对采购计划作较为周密的安排。
（2）订购批量依据实际库存和预计需求量而定，能够灵活调整订购数量，可以较好地适应需要量变化大的情况。
（3）有利于区分重点与非重点物资，对重点物资加强控制。
缺点：
比较复杂，每次都要盘点。
（四）库存重点控制方法——ABC分析法
ABC分析法就是实行库存重点控制的常用方法之一。
这种方法就是根据库存物资的主要经济特征，例如根据物资的供应量、资金占用额、库存损失费用等特征，进行分类排队，找出重点管理对象，从而对不同类型的物资采取不同的库存控制方法，以提高库存控制的效率与效果。
ABC分析法的具体做法如下：
1.确定分析内容。
这要根据改进库存控制的需要来确定。
例如，为了压缩库存、减少资金占用，就可把物资的资金占用额作为分析内容。
2.按分析内容进行计算，绘制图表，将
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