管理学原理重点修订版湖南商学院.docx
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管理学原理重点修订版湖南商学院
第一章管理
1、管理的概念
是指管理者在一定的环境条件下，通过实施计划、组织、领导和控制等职能，以人为中心来协调各种资源，以便有效率和有效果地实现组织目标的过程。
2、管理的四大职能：
计划、组织、领导、控制
三、理解管理的核心：
协同（如何理解）
管理的核心：
以人为本，处理人际关系a人具有思维创造性b人的能力具有差异性
四、管理的作用（了解）管理可以维持组织的存在；管理可以提高组织的效率；管理具有整体推动作用
五、管理的应用范围
普遍适用于任何类型的组织。
因为任何组织都有特定的组织目标，都有其一定的资源调配和利用问题。
1、营利性组织需要管理
2、非营利性组织来看，不仅政府、军队、公安等组织需要管理，学校需要管理等等，管理活动遍布人类社会的方方面面。
六、高层管理者（该不该做，能不能做）：
是站在组织整体的立场上，对组织的管理负全责、对整个组织进行综合指挥和统一管理的人员。
职责：
对组织的管理负全责，侧重于制定组织的大政方针，沟通组织与外界联系等。
决策的正确与否决定着组织的成败。
7、管理者的角色（明茨伯格）
1、人际关系角色：
象征性领导者；领导者；联络者
2、信息性角色：
信息监控者；信息传播者；发言人
3、决策性角色：
创业者；麻烦处理者；资源分配者；谈判者
8、管理人员的技能要求：
技术技能（高层）、人际技能（中层）、概念技能（低层）概念技能高层管理者最重要，对于中层管理者较为重要，对于基层最不重要。
问题：
1、有人说“管理就是管你的”。
对此，你如何看待？
2、“管理者不是发号施令者，管理者是舵手、领航员。
。
。
”，你同意这种说法吗？
3.你认为：
一个人是管理者必然是领导者吗？
或者说是领导者必然是管理者？
你如何看待这个问题？
关于管理角色案例分析1：
北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。
对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。
并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。
一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。
培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。
由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。
尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。
章总置之不理。
结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。
章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书也插手指挥。
可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。
培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。
【问题】
培训部负责人为什么会打辞职报告？
公司管理者的角色定位是什么？
【教学功能】
管理者角色定位不明确，会直接影响到组织正常的运作。
本案例涉及管理者和管理者角色理论等。
案例分析关键词：
管理者角色
【案例分析】
1、公司管理者应该懂得授权的必要性，明确作为公司管理者的角色定位。
2、作为公司管理者，应该知人善任，根据员工的爱好、特长安排合适的岗位。
实现人尽其才，才尽其用，发挥人才最大效能，促进公司经营目标的实现。
3、总之，该案例反映出公司管理者存在的诸多问题：
管理者角色定位不明确、工作计划性不强、管理跨度不合理、企业文化建设不成功、管理监控不力等等。
关于管理人员的技能要求案例分析2：
某集团公司目前有一个副总裁的职位空缺，欲从集团公司的9个分厂厂长中选拔一人添补。
其中一分厂的A厂长呼声最高。
A厂长工作勤恳，几乎总是第一个上班最后一个离厂，细心过问厂内的大小事情，对待下属员工也和蔼可亲，并且这位技术出身的厂长还通过亲自带领实施技术改造而使企业效益一直保持在各分厂的中上水平。
但经过集团领导的研究最终选定的是二分厂的B厂长。
结果一公布，便有反对意见反馈上来。
反对的理由大致有三方面：
一是认为B厂长不务正业，不关心本职工作，而是热衷“拉关系”：
二是尽管二分厂的效益一直名列前茅，但这与B厂长的特殊背景有关，并非其本人的能力所致；三是二分厂的大部分工作是由B厂长委派下属完成的，效益是下属创造的，因此功劳不能记在B厂长身上。
问题：
为什么B厂长能得到晋升？
1、在目前竞争日趋激烈的情况下，对管理者而言，除去本身的专业能力外，对外部的敏感和关注，以及网罗内外部专业人士共同推动企业发展的能力，变得更为重要。
2、同时，“成功的管理者”建立和维护网络关系的能力还使他们善于将各种专家和关键人物团结在自己周围，这种网络关系不仅使“成功的管理者”能及时获得内、外部信息，同时对其制定正确决策、保证决策的顺利实施也是至关重要的。
第二章
一、科学管理理论（泰罗：
人是经济人）
1、科学管理理论的目的：
提高效率
2、科学管理四原则
科学方法代替传统方法、科学的挑选人员、经济刺激、职能上的分工
3、作业管理：
（一）工作定额原理（确立科学的工作方法）：
通过调查研究的方法科学地确定工人的工作定额。
（1）寻找和确定科学的工作方法
（2）以科学工作方法为准，确定合理的工作定额。
（二）标准化原理：
把找到的最佳方法和工具作为标准加以推广应用
（三）能力与工作相适应原理（第一流的工人：
能力与意愿）
（四）差别计件付酬制
4、科学管理之组织管理方面
（1）计划与执行相分离原理（计划职能、执行职能）
（2）职能工长制（用八个职能工长取代原来的工长）
（3）管理的例外原则（针对最高管理层）
5、心理革命
2、法约尔的一般管理理论：
职能说（计划、组织、指挥、协调）
管理的十四条原则：
分工；权力与责任；纪律；统一命令；统一领导；员工个人要服从整体；人员的报酬要公平；集权；等级链；秩序；平等；人员保持稳定；主动性；集体精神
三、人际关系学说（梅奥与霍桑试验）
1、中心问题：
影响劳动生产率的决定因素
（1）工人是“社会人”，不是“经济人”
“社会人”是指以人类的社会需要为动机，作为集团一员而行动的对人的假设
（2）新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”
（3）企业中存在着非正式组织，它是影响劳动生产率的一个重要因素
（决定工作满意度的6个主要因素：
报酬。
工作本身；提升；管理；工作组织；工作条件）
第三章
一、目标管理内涵
目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。
它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任与分目标，明确规定每个成员的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。
二、目标管理概念
目标管理是采用行为科学理论及人性的参与管理的方法，使各级主管和部属相互协商，制定共同目标，确定彼此的成果责任，并有自我控制、自我考核，借以激励组织成员的责任心和荣誉感，发挥工作潜能。
三、作用：
1、是一种管理思想和法则2、强调了组织中各单位和个人确立目标的重要作用
3、强调以成果为目标的管理4、充分肯定人的潜力，注重自我控制
内涵：
以人为中心，以工作为中心，以目标为中心
四、目标管理过程：
第一步：
建立目标体系第二步：
明确责任第三步：
组织实施第四步：
考评和反馈
五、目标管理的局限性体现在：
（1）对管理人员的专业水平要求高
（2）难以确定真正可以考核的目标
（3）过分强调短期目标（4）缺乏弹性难以权变
六、战略层次
1、公司层战略2、业务层战略（也叫一般竞争战略）3、职能层战略
七、波特五力模型
1、行业内竞争者现在的竞争能力2、供应商的议价实力
3、买方的议价能力4、新进入者的威胁
5、替代品的威胁
关于目标管理案例分析1：
这家酒业公司怎么了
不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。
事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。
公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。
这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。
因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。
于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程。
生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
答：
目标管理是员工参与管理的一种形式，强调“自我控制”，注重成果第一。
其主要特点一是以目标为中心；二是强调系统管理，要求总目标和各分目标及分目标和分目标之间相互支持保证，形成目标网络体系，保证目标的整体性和一致性；三是重视人的因素。
如果操作方法得当，能使各项工作有明确的目标和方向，避免工作的盲目和随意性；能提高整体目标的一致性，有助于增强员工的进取心，责任感，充分发挥员工的潜力和积极性；有助于实现有效管理；有助于增强员工的团结合作精神和内部凝聚力。
图中，纵坐标市场增长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字O—2O％表示，并认为市场增长率超过10％就是高速增长。
横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。
用数字O.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10％）—10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.O为分界线。
八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
波土顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：
问题、明星、金牛和瘦狗。
案例中出现的问题主要出在以下几个方面：
一是目标的设定没有员工的共同参与，因此员工对高层的这种做法被动执行的多，但并不真正理解公司为什么这么做。
二是部门之间的横向协调工作不到位，相互之间各自为阵，为了自身的小利益而没有考虑到公司的整体利益，从而影响到公司目标的整体性和一致性。
三是目标的设定不全面，过于关注绩效评估，而忽视了其他目标的设定。
这一系列问题的出现直接地影响到了公司部门之间的关系和公司的整体利益，最终不仅部门之间的矛盾加深，而且公司的整体利润也急剧下滑。
波士顿矩阵分析（业务组合技术分析）
1）“问题"业务：
市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使“问题”尽快转变成“明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃。
2）"明星"业务：
市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。
3）"金牛"业务：
特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼。
应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。
4）"瘦狗"业务：
市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略。
波士顿矩阵案例分析1：
某一酒类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。
经对前半年的市场销售统计分析，发现：
1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。
但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；
2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。
其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。
E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右；
3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。
针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施：
1.确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入,以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。
2.确认C、D品牌为明星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。
。
3.对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。
4.对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为明星品牌。
比较理想的经营业务组合情况：
1、企业有较多的“明星”和“金牛”类业务，同时有一定数量的“问题”类和极少量的“瘦狗”类业务。
2、把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护，但不作为重点投资的对象；
3、本着有选择和集中运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到有希望的“明星”或“问题”类上；
4、根据情况，有选择地抛弃“瘦狗”类和无转化希望的“问题”类业务。
第四章
1、计划
静态含义：
计划是为了从事某些工作预先进行规划好的详细方案。
动态含义：
计划是对有关将来活动作出决策所进行的周密思考和准备工作。
它包括限定组织的目标，为实现这些目标制定总体战略，并提出一系列派生计划，以综合和协调各项活动。
二、计划的重要性：
（1）指明方向；
（2）有效配置资源；（3）适应变化，防范于未然；
（4）提高效率，调动积极性；（5）为控制提供标准。
三、计划制定过程（要很熟悉）（如何制定计划）
（1）任务或目标的明确
（2）清楚与计划有关的各种条件
（3）战略或行动方案的制定
（4）落实人选、明确责任
（5）制定进度表
（6）分配资源
（7）制定应变措施
四、计划工作
1、含义：
是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。
（广义）
2、特征：
目的性，首位性，普遍性，经济性，创造性
3、原则：
1、限制因素原则2、许诺原则3、投入原则4、灵活性原则5、导向变化原则
5、决策的概念
6、决策就是组织为了达到某一目标、目的或企图，从而从众多方案中选择一个最优策略并加以实施的过程。
7、决策的特点：
针对性；现实性；优化性；选优性
八、决策的过程
1、找出差距或问题（差距=标准—现状；首先掌握大量资料，其次要有一个正确思想方法，没有别的捷径窍门）
2、确定决策目标（决策目标是否明确；明确决策目标是否有附加的约束条件；确立衡量目标实现程度的具体标准；区分目标主次）
3、拟定可行方案（是决策的基础，要具备两个条件：
方案之间相互独立，不要相互包含，整体详尽性）
4、可行方案的评价（每个可行方案的风险、可以利用的时间和需要的时间、可以利用的设施和资源以及费用效益分析）
5、选择方案（从方案价值标准来说，越接近目标越好；最优标准就是追求理想条件下的最优目标；对于风险性决策一般采用期望值标准）
6、实施方案
7、评价决策效果
6、决策分类
1、从决策的重要程度：
战略决策、管理决策和业务决策；
2、按决策重复的程度
常规决策是按预先的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题：
（基层人员解决）
重复性决策、定型化决策、程序性决策；
如管理者遇到的产品质量、顾客退货、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题。
非常规决策则为解决不经常出现、非例行的新问题：
（多由高层人员做出）
一次性决策、非定型化决策、非程序性决策
如：
决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是否关闭一个亏损的分厂等
3、按决策问题的确定性
1、确定型决策是指在确定条件下进行决策，决策者不仅确知自然状态的发生，且每一方案只有一个确定的结果。
【直观判断法、量本利分析法（盈亏平衡分析法）】
2、风险型决策也称随机决策，决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种，但每种发生的概率是可以做出客观估计的。
具备条件：
1、有一个明确的决策目标；
2、存在着可以选择的两个以上的可行方案；
3、存在着决策者无法控制的两个以上的客观自然规律；
4、能估计自然状态出现的概率；
5、不同方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来。
常用方法：
1、期望值法2、决策树法
3、不确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有多种，但无法预先做出明确估计，且各种状况的概率是无法确定。
在非确定性决策中，各自然状态出现的概率为未知，不能以客观概率求得各行动的预期收益，决策者可运用主观判断评定概率，并借助上述技术进行分析决策。
主要方法：
1）乐观原则（大中取大准则）2）悲观原则（小中取大准则）
3）乐观系数准则4）机会均等准则
5）后悔值准则
7、决策为什么贯穿管理全过程？
无论进行计划、组织还是领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工作的基本要素。
管理实际上是由一连串的决策组成的，决策的身影始终伴随着管理工作过程的每一个环节，决策质量好坏对于管理各项职能工作的效率和效果都有着不容忽视的影响作用。
决策是管理者从事管理工作的基础，决策正确与否是企业经营成败的关键，经营成果=决策正确程度×管理效率。
第五章
1、组织结构主要形式有：
直线制、职能制、直线职能（参谋）制、事业部制、矩阵制和网络组织结构等。
（一）直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。
企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
优点:
结构比较简单，权力集中，沟通迅速；责任分明，命令统一。
缺点:
它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
适用：
适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。
（二）职能制是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。
优点:
分工较细——能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细等特点
责任明确——能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管的工作负担。
缺点:
多头领导，协调困难，破坏统一指挥原则。
适用：
职能制适用于生产和经营管理工作分工较细的现代化工业企业。
（三）直线-职能制（直线参谋制）是把企业管理机构和人员分为两大类。
一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权，有一定的决定权和对所属下级的指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。
优点:
既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
缺点:
直线人员与参谋人员关系难协调，办事效率低。
适用：
目前绝大多数组织均采用这种组织模式
（四）事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。
是一种高度（层）集权下的分权化体制。
划分事业部的标志：
主要按产品、项目，或地域划分事业部。
优点:
有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层摆脱了日常的行政事务，集中思考战略问题；便于组织专业化生产、采用先进的生产组织形式和技术，提高了企业管理的灵活性和适应性；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争
缺点:
公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作.
适用：
它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。
（五）矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
1、优点。
纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。
2、缺点。
破坏命令统一原则。
3、适用。
主要适用于突击性、临时性任务。
二、层次与幅度的关系
1、互相制约，之间存在着反比例的数量关系。
2、在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比
第七章
领导的影响力
影响力——是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力
1、领导方格理论
1-1贫乏型：
领导者对员工漠不关心，领导者本人也仅以最低限度的努力来完成必须做的工作
9-1血汗工厂型管理：
领导者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少注意
1-9乡村俱乐部型：
领导者集中注意对职工的支持与体谅，注意人际关系、形成和谐的气氛。
但对任务效率和规章制度、指挥监督等很少注意
5-5中间管理型：
领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气
9-9协作型:
对职工、生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有效地结合。
结论：
9.9的领导方式最有效。
评价：
贡献：
对于培养有效的领导者是有用的工具，深化了领导方式的划分。
不足：
完成方格图花费太大，划分过细也无必要，其结论不能证明在所有条件下都适用
2、（背下来！
！
！
）权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到所处的客观环境的影响。
换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即S=F（L，F，E）。
具体地说，领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
在上式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。
思考：
有些领导总是看起来很忙
（1）不善于放权（授权方面）
（2）把权力过于集中（集权与分权方面）
（3）管理幅度大（管理幅度方面）
（4）管理职责不清
（5）企业制度不完善
“成熟度”:
指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括任务成熟度和心理成熟度。
任务成熟度:
指一个人的知识和技巧、能力和经验。
心理成熟度:
指一个人做事的意愿和动机。
三、建立在四分图理论基础上，提出了一种三维的“领导生命周期模型”（由任务行为、关系行为、成熟度组成）
4、激励理论
1、内容（需要）型激励理论:
需求层次理论、双因素理论、成就需要理论
2、过程型激励理论：
期望理论，强化理论、公平理论
（一）马斯洛的需要层次理论：
1、两个基本出发点：
（1）人有需要——未满足的—激发动机—行为
（2）按重要性，需求有等级、层次、先后顺序
2、需要：
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要
3、有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用。
人的需要由于重要程度和发展顺序不同，可以形成一定的层次性。
人的行为是由主导需要决定的。
马斯洛理论评价
1、马斯洛的需要层次论说明了人的需要的一般
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