电脑VCD策划始末doc311.docx
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电脑VCD策划始末doc311
电脑VCD策划始末
xxVCD为何未成大霸王？
步步高何必要“后发制人”？
裕兴科技XX上市凭什么？
科王的“家庭学校”是个啥东东？
五年过后，电脑VCD创意人为您揭秘……
也以此奉献给我南下打工的第一家公司-——xx。
第一卷 电脑VCD 我想要告诉你
国内第一家在XX创业板上市的民营企业总裁祝维沙说：
“有时候他的运气有如神助。
”（报纸评论说他甚至有点迷信得可爱）我想他指的“神”是美国比尔•盖茨而不是本文的作者。
如果没有1999年3月比尔•盖茨XX之行与之握手，没有后来XX媒体的追踪报道，裕兴上市至今恐怕还是一个神话。
但名不见经传的裕兴老总祝维沙怎么有资格与海尔的X瑞敏、联想的柳传志同台与比尔•盖茨握手？
是什么差异化产品给制造学习机的裕兴公司带来了2个亿元的利润和一个全国市场？
是谁细分市场，将中小学生作为VCD的目标消费者，创意了电脑VCD这个产品，并建议裕兴一切入VCD领域就“定做”VCD高端产品？
请看《电脑VCD你为何姗姗来迟》\《电脑VCD策划方案——xxVCD的市场定位和教育碟片的开发》等几篇文章。
同台与比尔•盖茨握手的还有步步高老总段永平，这位昔日以学习机来打天下的“xx”早已成了VCD,机,复读机行业的大霸王，叱咤珠三角,问鼎华尔街。
但不知何故，这位锻造了“xx”和“步步高”两个国内知名品牌的风云人物却与这个《电脑VCD策划方案》失之交臂，从而坐失了一次一夜爆富的机会？
1996年底段永平的出走给xx公司带来了灭顶之灾，负责xxVCD生产的杨明贵自立金正VCD门户，更是釜底抽薪。
99年三月，当比尔•盖茨在XX上演其维纳斯计划即演绎其嵌入式操作系统即WINCE时，与爱多同期进入VCD行业的xx影音公司宣布倒闭。
1997年初，xx热衷于无差异化的VCD的产销和市场跟风，对于笔者的这个新产品策划无动于衷，终于被市场所淘汰，教训是深刻的，假如xx当初——即早于裕兴22个月采用这个策划，其利润何止两个亿？
XX科王，学习机行业四大天王中的最后一王，效仿裕兴、新天利，依葫芦画瓢晚于裕兴半年拷贝了这一产品，并为产品起名为“家庭学校”，一年也净赚了几千万元的利润。
实践证明，笔者将普通VCD重新定位、细分市场，将中小学生作为目标消费者，从而开发“电脑VCD”的策划是成功的。
它不仅给夕阳产业的学习机、游戏机注入了新的活力，同时也给当时无差异化的VCD行业带来了一场深刻的革命。
“没有机会失败容易成功难，有了机会失去容易抓住难”，裕兴、科王抓住了这个策划，推出了这个产品，他们成功了。
但一次的成功并不代表永远的成功。
老产品重新定位可成为财源滚滚的新产品，财源滚滚的产品若不思进取同样会沦为无人问津的老产品。
就在这一产品进入成熟期之时，笔者在99年春的广交会场找到裕兴总经理陆铁耕游说裕兴收购科王（详见《收购科王》），建立少儿电子用品全国连锁超市。
没想到如日中天的裕兴总裁祝维沙竟死抱这个产品不放，沉湎于每股9.1元的收盘价，对笔者的提议不感兴趣。
事隔一年，即2000年3月23月裕兴（8005）年度业绩公报称：
2000年裕兴公司营业额下跌13%，纯利下跌62.4%，股价收于0.78港元。
若不是笔者力荐从xx跳槽的营销副总赵立军和生产副总赵小涛，在XX为其贴牌生产学习机、复读机，稳住销售业绩下滑的阵脚，自身难保的裕兴哪有力量举牌方正科技！
（见《21世纪经济报道》中《裕兴问鼎方正》两篇文章）
一个人可以犯两次错误，但不能犯两次同样的错误，如果说97年xx没有重视这个策划仅是失去了一个千载难逢的机会，但无论如何，它不应该再失去第二次机会，让一个好端端的赢利产品SB2000型学生电脑胎死腹中（详见《救活SB2000还是电脑VCD》）。
如果某一天，xx象史玉柱的巨人集团一样重新崛起，笔者很想好好策划一番，再仔细写写裕兴，写写科王，写写金正，写写步步高，写写xx。
这都是后话。
虽然，这一系列的策划没有给笔者带来了一分钱的经济利益，却让笔者有幸荣获2003年度“中国十大创意人”称号，获国际营销节金奖，世界营销学之父科特勒亲手为笔者颁发烫金证书。
若此，足矣！
第二卷 电脑VCD 你为何跚跚来迟
到1998年10月，VCD真正诞生也不过两个年头。
诞生这两年即是血战的两年。
众厂家从拼广告、拼价格、到拼促销、拼服务，一路喊杀阵阵，一路尘土飞扬，直拼得中央电视台“黄金六十秒”显得不够其专用，直拼得其零售价低于成本价。
看“擂台比武”的老百姓还没看明白到底谁的“功夫”最厉害，VCD的生命就行将完结。
如今，众厂家又立下了超级VCD新擂一台，拉开比武的序幕。
从近几个月的“热身赛”不难推测，未决胜负的VCD厂家，要在超级VCD领域大战三百合。
那时，假如某一VCD大厂把来之不易的一点利润，投向电脑VCD等颇具潜力的新领域，市场中人对其激流勇退之举定会高看一眼。
但是若把时间向前推进22个月，即VCD最火爆的1997年年初，谁若斗胆策划出“电脑VCD”——在VCD上增加电脑学习机功能，去说服VCD厂家走出家庭娱乐VCD这一兵家必争的区域，“早起的虫子”，你就等待时间的煎熬吧！
回想1997年初，VCD单碟机的零售价格高达1800元，爱多VCD也只是在《读者文摘》、《参考消息》做了平面广告，腰缠万贯的富翁就云集中XX升，给爱多上贡百万预付款等待发货。
与爱多几乎同时起步，批量生产VCD的xx公司，借助学习机的品牌优势，产品更是供不应求。
地级代理找省总代理、分公司要货，实行1:
3或1:
5配额，常常是三个、五个配额的学习机到货了，一个配额的VCD总是姗姗来迟。
VCD能否“火”三年，笔者艰辛的市场调查就是1997年2月开始的。
在爱多的高知公寓蹲了一个星期，从其生产技术、产品开发、生产规模不难判断，其月产量20万台VCD是早晚的事。
其次调查的是XX威力、嘉华和xx。
这三家底子厚、名气大，投资VCD，易如反掌，批量小不了。
那时的XX花都，VCD已是遍地开花，“百”花齐放。
跨过珠江，XX的步步高还在宣传“800元买电脑”，尚无钱切入VCD领域，即使有钱恐怕也拿不到紧俏的VCD解码板和机芯。
而XX的康佳，松立已忙着扩大VCD生产规模。
XX先科春节放假尚未开工，其走廊里X贴的《年终总结》和《新年展望》告诉我，这家的VCD月产量数以万计。
虽未来得及考察北方大户——XX科科，VCD众厂家千军万马走独木桥的画面已趋清晰。
很庆幸飞利浦、美国的斯高柏对中国式的游戏规则缺乏足够的把握——面对一X嗷嗷待哺的大口，拿不出足够数量的机芯、解码板，否则VCD世界大战的爆发又要提前几个月。
也正是有了以上深入细致的市场调研，加上自己亲历矿泉壶、保健品、饮料大战，亲历空调、彩电大战，目睹为数不多的厂家，冲过独木桥后，遍体鳞伤，弹痕累累；目睹某一厂家甚至某一行业的昙花一现，那时的我很想把自己当棵葱——毛遂自荐充当一名向导，拿出藏在羊皮袄里的地图，帮粮草不足的xxVCD公司，找到一条“不战而屈人之兵”的捷径。
这就是附在本文之后的《xxVCD的市场定位与教育碟片的开发》。
（以下均简称《策划书》）
97年2月下旬，我手捧《策划书》来到xx公司市场部，部长尧舜安阅读后觉得这一策划颇有份量，立即转呈销售公司老总X慧瑜。
或许是这位女老总用人心切，看过策划书后，她当场任命笔者为XX分公司经理，去开发大西南市场，《策划书》被束之高阁。
到了三月中旬，策划还没有被采用的征兆，笔者迫不及待地问销售总监屈星辉女士，答复是：
“你有没有搞错，现在VCD是供不应求，到处是十万火急地要货”。
（言外之意是你不要添乱，VCD不需要你的策划）。
看来，xx只有等到VCD卖不动时才会采用这份《策划书》。
事隔两个月，VCD正卖得火爆之际，羽翼渐丰的爱多公司，开始其旨在“清理门户”的阳光行动A计划，单台VCD最大跌幅500元。
新科、厦新迅速跟进。
xx、万利达还在思索降不降价，大小VCD公司全面降价的洪水淹没过来，纵是铜墙铁壁也无法阻挡。
xx一纸传真到全国各分公司，“降价”。
为了夺回已失的市场份额，xx总公司要求各分公司无条件把VCD铺到全国二百家大商场，又拿500万元在中央电视台黄金时段打了一个月的15秒广告，xxVCD的“供求”趋于平衡。
从此，制造xxVCD产品的xx影音公司的日子过得一天不如一天。
97年7月底，传言从xx出走在XX另起炉灶的步步高老总段永平欲与XXXX合作开发VCD，何不把xx弃之不用的策划嫁接给步步高呢？
于是笔者第一次来到了步步高所在地XX乌纱镇。
也该这一策划生不逢时，人事部廖志平部长告诉我段永平老总去了外地，等“阿段”一回来，就将《策划书》递上去。
临行，可恶的天下起了雨，工厂离站牌还有很远的路，又无的士可乘，只能手持《策划书》手稿遮在头上挡雨——没想到不被采用的《策划书》还不如一把雨伞？
不知怎么，就联想起《三国演义》中献图的X松，抬着右臂挡着曹操帐下抡起的棒子。
98年3月，《策划书》问世整整一年，倾国倾城的少女，变成了找不到婆家的老处书。
念及她风韵犹存，笔者冒昧把《策划书》以特快专递的形式寄给生产学生电脑的裕兴公司。
时隔三日，裕兴公司祝维沙总经理不顾疾病缠身，立即从医院打表示对笔者的感谢，通话几小时后，他的手机没电了，换了电池继续与我讲：
若技术有难度他们会考虑与美国斯高柏进行这方面的技术合作，若进展顺利，既能学功课又能打游戏的裕兴电脑VCD可望在六月底面世……。
那端一位企业家被笔者的策划感动着，从他那滔滔不绝、慷慨激越的谈话中你根本不会相信他是一个卧床的病人；这端，笔者的泪水——幸福的泪水夺眶而出。
一年，整整一年呢，几年托媒、千里攀亲，《策划书》的盖头终于被掀起了一个角。
到了九月份，我想到的产品我终于看到了。
能学习中小学各门功能，能玩上百种电子游戏的VCD终于与消费者见面，“学习上网加游戏，裕兴电脑VCD”央视广告一经播出，产品销售异常火爆。
七、八百元卖不掉的普通VCD，加上学习机功能，摇身一变成了售价1800多元，家长、学生争相抢购的抢手货。
面世仅5个月，裕兴就实现销售十几万台，净赚一个多亿。
同期跟风的新天利游戏VCD公司、科王电脑VCD公司也因该产品净赚了五、六千万元。
论及此事，xxXX总代理说：
xx公司若用你的策划，在97年开发出这种VCD，至少可净赚6000万元。
而XX分公司经理向佐军却说：
那时开发，早一年推出，xx至少能赚三个亿。
这两句“马后炮”也算给笔者一丝安慰。
《策划书》诞生22个月之后，即在本稿杀青之时，北方又传来三辰影音公司开发VCD教育碟片的消息，这些供中小学生使用的九年制义务教育VCD教材正好能与电脑VCD配套使用，电脑VCD软件供应问题迎刃而解。
对此，我不知道该说些什么！
如今，VCD的价格早从一、二千元，跌至七、八百元甚至五、六百元，除去进口机芯、解码板成本，除去昂贵的广告费，不知VCD众厂家财务报表上反映的利润是正数或是负数。
中国VCD市场需求之大，出乎洋鬼子的调查预测，VCD这棵参天大树果实之丰，引企业主竞折腰。
但是，一棵树上，一下子爬上去那么多人，纵然有万斤的果实，抓到每个人手里的，也只能是一两只苹果，应验了一句老话，叫做树倒猢狲散。
目前，生产VCD的厂家据说都转了产，象逃避瘟神一样清仓出货离开VCD行业，旋风般扑向超级VCD这块大野地。
VCD到中国市场真可谓“来也匆匆、去也匆匆，就这样风雨兼程”。
有人说，“市场如战场”。
从《策划书》的遭遇来看，这句话用于今日商战，尚不够准确具体。
笔者的提法是：
古代市场如古代战场；现代市场如现代战场。
现代战争，最具威慑力的不是枪队枪、刀对刀的陆战，而是超音速的空中打击。
据介绍，英国的火炮从士兵接到命令到炮弹出膛，比另一国快三十秒。
两军对垒，30秒，这意味着什么？
这意味着在你开炮还击之前，敌人已把你的阵地地毯式轰炸了三遍。
参与现代商战的企业主，请您少些斯文！
第三卷 电脑VCD策划方案（原文）——xxVCD的市场定位
XX著名经济学家石滋宜云：
“市场的竞争法则是要么参与竞争但一定要比别人做得好；要么不竞争，做别人没做的事情”。
仔细比较林林种种的VCD机不难发现：
不论是采用飞利浦机芯或索尼机芯，其功能的开发是XX小异的，也就是，大家均在瞄准“家庭娱乐”这同一市场做着重复的劳动，利润的回报也不再取决于技术的先进，品质之上乘，更多的取决于广告和生产规模以及价格。
可以说众VCD生产厂家在义无反顾地向“家庭娱乐”这架独木桥上迈进，只是行进的速度不同而已。
回顾近几年国内的矿泉壶、磁化杯、饮料以致于空调战、彩电战，不难预测，在短短的几个月至多半年内，VCD展开激战，众厂家纷纷落水的历史就要重演。
xx要赤膊上阵参与这场厮杀，从目前的生产规模和技术水平来看并无独到之处；能否率先冲过桥去稳稳占领VCD市场尚无绝对的把握，即使侥幸冲杀过去，自身的伤亡也是惨重的。
权衡利弊，不如把VCD消费重新定位于中小学生，以避开这场厮杀。
只有走出“家庭娱乐”这个市场误区，方能不战而胜，长期取胜，大获全胜。
中小学生市场是一个非常广阔的VCD消费市场，由于中国教育体制的落后，经费的不足，设备的简陋，升学率的限制，厌学情绪普遍存在。
在如今的电脑时代，中学生毕业后能否就业打天下，成了望子成龙家长们的心病。
特别是这批中小学生的家长多是被“文革”耽误的一代，也只有教子成才方能弥补其对失去年华的悔恨。
若xxVCD能实现寓教于乐，辅助学习功能，中小学生及其家长对其购买的欲望是十分强烈的。
人到中年正是事业鼎盛期，购买VCD的能力比起涉世不深收入不高的青年一代是绰绰有余的。
目前，我国城镇人口29651万，家庭约为7413万个，且多数家庭拥有在校中小学生，加上富裕的农村家庭，学习用VCD市场是非常庞大的。
一个国家的成就越来越依赖于教育，这是许多国家政府的共识。
“教育要面向世界，面向未来，面向现代化”，电脑代替纸笔，多媒体教学代替枯燥的死记硬背的时代已经到来，若能实现xxVCD与xx学习机和电脑的有机结合，xx的发展前景是无法限量的。
美国宪法规定：
家长、教师不得强迫学生学习。
多媒体教学在中小学校已早已普及。
北大基础物理教授赵凯华先生考察回国后断言：
不改变现有古板的教学模式，我们的下一代就无权参与世界的竞争。
xx前几年成功地推出学习机，令中国商界和教育界耳目一新。
若能在销售xx学习机的基础上，借助于xx已有的知名度，管理经验和供销渠道，顺其自然地推出学习用VCD，轻车熟路，乘势而上，定能在“二次创业”过程中迈出坚实的一步。
纵观恒久不衰的产业，“娃哈哈”的定位于儿童；太太口服液定位于太太；斯波兹曼自行车定位于青年；希望饲料定位于猪而不是所有家禽家畜……包治百病的灵丹妙药也许什么病都不治，包打天下的产品恐怕在天下难觅立足之地，国际国内市场都存在着细分的大趋势，xx曾将学习机定位于中小学生市场而大获全胜，今天，何不再对VCD进行一次新的定位呢？
首先是产品的研发，其一是实现xxVCD与xx学习机的兼容,达到图文结合，声画并茂，构成VCD、学习机、显示器三位一体的“学习影院”，使中小学生产生强烈参与感和操作感。
其二是跟踪VCD光碟技术，使xxVCD机能播放更为丰富的VCD教育碟片以及学习卡、游戏卡。
其三是将“望子成龙”“xx”等文字直接写进VCD碟或VCD机中，使用户每开一次机，就能听到一声xx的问候，看到一次xx的形象。
其次是价格。
定价一定要高，只有价高才能有利润；有了利润企业才有大发展。
再次是功能。
定位一定要专，即专一、专用、有特色。
力求简便，实用，独到，以降低生产成本确保足够的利润空间。
产品的多功能往往意味着多投入、多故障和操作麻烦。
xxVCD机的功能开发应瞄准启迪学生智慧，培养学习兴趣，寓教于乐，且操作简便方便，不必象众VCD厂家那样，把精力花在“玩出多少画面，唱出多少花样”上，在家庭娱乐，卡拉OK的圈子里转来转去。
附件：
VCD教育碟片的开发与使用构想
xx学习机是与学习卡和游戏卡一并出售的，软、硬件配套推出，给广大用户带来了很大的便利，也给厂家带来了额外丰厚的利润。
xx在推出VCD机的同时能否再推出配套的VCD教育碟片？
96年初，国家对混乱的音像市场进行了彻底的整顿，将VCD碟的生产权局限于先科等为数不多的几家企业。
近日走访先科公司，在其展厅目睹其灌制的《幼儿教育》《童话天地》《音乐欣赏启蒙》等VCD碟片，于是就产生了结合中小学教材生产“教育碟片”的构想。
假若能将中学枯燥的历史地理教材和小学的音乐、美术课制成声画并茂的VCD碟片，这在教育界不啻是一场彻底的革命。
然后把语文、生物、物理、化学甚至数学的某些部分再制成VCD碟而逐步推出系列VCD教材，仅此一项足能给xx带来可观的经济效益和社会声誉。
前段时间，从一份资料获悉巨人集团正着手把中小学生的全部教材做成66盘光盘。
没想到近日该集团已面临破产，巨人于二次创业的时候轰然倒下，留给创业者的是不已的痛惜，xx能否将其设备或技术吸收过来，为我所用，对于今后开发VCD教育碟片是大有裨益的。
凭xx已往的经济实力和社会声誉，要取得制作VCD教育碟片的绿卡决非天大的难事。
xx以推进祖国的教育事业而开拓，以民族未来昌盛为己任，开发VCD教育碟片，当仁不让，舍我其谁？
结束语：
在这个品质已不成问题的时代，产品的创新与速度更成利器。
产品的魅力已不再取决于质量是否可靠，功能是否齐全，而是取决于其个性是否鲜明。
没有个性的产品就没有恒久的生命，为使策划得到决策者的认可，再次引用XX“产业升级与自动化之父”石滋宜博士的一句话：
“我想到的，我就要看到！
”
第四卷 救活SB2000学生电脑－－将积压的学生电脑改造为电脑VCD
目的：
在保证每台380元毛利的前提下，将xx积压已久的近两万台SB2000学生电脑迅速销售出去，并实现持续性销售。
一、摇钱树变成了赔钱树
——改进SB2000的必要性
SB2000型学生电脑问世近两年来，似乎一直在证明着一句企业行话，即好产品不一定是好卖的产品。
从领导决策到产品开发，从生产制造到销售促进，xx公司上下为之奋战700个日日夜夜，耗资上千万。
其结果是：
售出1.17万台SB2000学生电脑,致使公司亏损高达600余万元；积压18000多台SB2000要想卖出去，还要亏损600余万元以上；若继续生产该产品，还要继续亏损下去，残酷无情的市场给我们上了最刻骨铭心的一课。
前期亏损知多少 据销售报表显示：
SB2000型学生电脑从98年1月1日至99年3月10日，共实现销售11734台。
其中：
98年1月1日至3月1日出货5654台；98年6月25日至9月1日出货3388台；98年12月26日至99年3月10日出货2692台。
按厂级价780元/台折算（剔除经销商现有存货），合计销售回款915万元。
据广告、开发方面介绍，两个寒假、一个暑假，我公司先后支付中央、省电视台、报刊等广告费800万元，用于SB2000的宣传。
另支付人员促销费50万元，小计850万元。
在开发SB2000的过程中，硬件开发费200万元（含支付国家科工委开发费），软件开发费200万元（400X软件，5000元/X）按其半数摊销，开发费为200万元。
材料成本每台400元，11734台计452万元，工资、运费、税收小计15万元。
合计总费用1517万元。
（利润＝销售总金额－总费用＝915－1517＝－602万元）
这就是前期的亏损额602万元。
若按同样的营销手段将余下的1.8万台SB2000销出去，亏损会远高于600万元；若降价亏损更大。
谁敢继续生产、继续亏损下去？
滞销原因有许多，概括起来有以下四个方面：
一是销售模式滞后。
高档学生电脑依赖低素质的代理商、批发商、营业员销售，好比瘦马难驮金鞍。
二是软件跟进滞后。
前期软件不丰富，中期丰富不赠送，后期赠送无人要，柜台店铺无陈列。
三是宣传滞后，初期产品无宣传，中期宣传无卖点，终端只销不宣传。
四是领先产品变落后。
比起当初的裕兴98、步步高98、SB2000技术领先一步；比起后起之秀新天利游戏VCD、裕兴、科王电脑VCD又慢了半拍，SB2000立足未稳被新产品挤出了市场。
四条路子行不通。
“走老路”，宣传促销、广告开道，实践证明，事倍功半，“药力”缓慢。
要将积压的1.08万台SB2000销出去，再亏800万元没多说。
“铺新路”，招募高素质经销商，夯实一条品质卓越的销售高速公路，“基建”周期太长，远水不解近渴。
“抄近路”，大幅降价，保本销售，降他300元（一级价480元／台，零售价780元/台）虽然走的动，但不一定走得快，风险是再少挣500万元，净亏过一千万元大关。
“不走路”，顺其自然，能销多少销多少，听之任之的结果，肯定是血本无归，最终拆件散卖。
二、移花接木 改头换面
——方案诠释
将《救活SB2000》方案压缩为一句话，就是把SB2000学生电脑改造成电脑VCD。
在学生电脑基础上增加VCD功能，达到一机多用——学电脑、看VCD、玩游戏。
基本构思为：
把SB2000主机箱移植于普通VCD或游戏VCD机内，预留出软驱插口和游戏卡槽，制成电脑VCD。
将SB2000之仿人体工程学键盘、鼠标、游戏手柄、软件作为“附件”，与“主机”构成xx多媒体电脑VCD系统，然后进行重新包装与销售。
三、一石三鸟 化腐朽为神奇
——效益分析
该方案能为xx公司带来以下三方面的直接利益。
一是迅速压缩库存。
该方案若被顺利通过并付诸实施，改造后的1.8万台SB2000可在2-3个月内销售一空。
（见本方案第五部分：
市场可行性分析）。
二是多创利润。
SB2000改造成电脑VCD，材料总成本将增至900元/台，但其出厂价（即一级价）将同步提升为1280元（等同于科王电脑VCD之一级价，其统一零售价为1680元）每台毛利380元。
销售18226台，可实现毛利近700万元。
与今年3月11日片区经理与市场部共同讨论的降价处理方案相比，这一方案比“每台降价300元”的方案，将为公司多创利润603万元。
三是启动VCD市场。
影音公司合并过来后，市场上xxVCD断货已长达数月之久。
若没有拳头产品拉动市场，士气低落的各级经销商会因失望而放弃xxVCD的经营；超级VCD一度俏销，可惜早已断货，而且因为原料问题我们不能于近期组织生产；开发普通VCD，历史已经证明其缺乏市场卖点和利润空间。
若能在五、六月份及时推出由SB2000改造而成的电脑VCD，对启动亏损惨重，行将灭亡的xxVCD市场，不啻为一只强心剂。
只有在这一新宠的强力拉动下，xxVCD才能复苏并步入良性循环之发展轨道。
四、九九归一 智者至尊
——组织保证
俗话说：
富建庙宇穷拆屋，有病乱投医。
1996年本来自成一体的xx公司一分为二成了制造公司和销售公司。
可能是因为销售公司亏损严重，九八年制造与销售又合二为一。
但不知什么原因影音公司又分了出去，亏损六千万元后，近日又合了回来。
分与合也许各有利弊，最大的弊病却是不利于有限人才和资源的统一组织与调配。
可以说：
各吹各的号，各说各的理，步调不一致，是xx电脑VCD迟迟不能上市最主要的原因。
xx公司管理层各有一套人马，两公司长期分居或同床异梦，怎能及时孕育出电脑VCD？
分久必合，合久必分，如今市场优胜劣汰的结果是亏损的影音公司合并到盈利的制造公司，实现了九九归一，智者至尊。
这将从组织上为SB2000改造为电脑VCD提供强有力的组
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