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国美绩效管理论文

一、引言

21世纪以来，随着市场竞争的加剧，人力资源的开发与利用在企业的作用显得越来越重要。

许多企业将重心放到了对人力资源的争夺、人才的培养、人力资源绩效考核等方面。

作为一个帮助企业与员工提高自身绩效和有助于未来道路发展的重要工具，绩效考核就显得更加重要。

员工通过定期的绩效考核，可以将考核结果作为工作晋升和笔者能力培养的重要依据，可以了解到哪些方面的能力已有了提高，在哪些方面还存在不足之处。

绩效考核不仅可以帮助员工认识到自己平时在工作中的不足之处，还能帮助员工继续保持并提高现有的正确行为。

在为企业各类员工提供一个各抒己见的机会的同时，绩效考核也成了薪酬发放的重要合理依据。

但是有许多企业的绩效考核效果不够理想，有的甚至成了一纸空文，此外，也有一部分企业在考核的过程中没有规范考核做法，导致没有把绩效考核的真正作用发挥出来，甚至起到了相反的作用。

绩效考核涉及观察、选择、反馈、组织介入，以及人们情感等因素，是一个复杂的过程，完全客观精确的绩效考核是十分困难的。

为了能获取一手资料，尽可能地确保论文内容的准确性和科学性，笔者利用大四下半学期时间，应聘进入了XX鹏润国美，以一名“蓄水池”员工的身份被分配到XXXX店彩电科进行为期半年的实习。

在半年的实习过程中，笔者调查并研究了该门店的绩效考核管理制度和执行情况，并对此进行了相关分析。

二、文献综述

（一）国外研究动态

英特尔创始人之一的罗伯特.诺宜斯最早提出360度绩效考核法，并加以实施。

360度绩效考核法也叫做360度反馈或全方位考核法，它是指员工的个人绩效由员工自己、上司、直接部署、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解，期间还包括：

沟通技巧、人际交流、领导才能、行政能力等等。

被评估者不仅可以通过这种理想的绩效评估从自己、上司、部署、同事及顾客处获得多角度的反馈，而且还可以从这些不同的反馈中清楚地认识到自己的不足、长处与发展需求，这样可以使以后的职业发展更为顺畅。

罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）在对12家处于领先地位的公司进行为期一年的绩效测评方面的研究后，提出了一种新的绩效考核指标，被称之为"关键绩效指标法"，并在1992年12月号的《哈佛商业评论》的文章中发表。

关键绩效指标法（KeyPerformanceIndicator，KPI），将绩效考核的几个关键指标作为对绩效的评估的一种简化，把关键指标作为评估标准，将员工的绩效与关键指标作评估比较。

关键指标必须要符合SMART原则：

具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、现实性（Realistic）、时限性（Time-based）。

哈佛大学教授罗伯特.卡普兰与诺朗顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长大卫.诺顿在90年探讨出一种“未来组织绩效衡量方法”，这种绩效评价体系又叫：

平衡计分卡。

这个计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，使组织的“策略”能够转变为“行动”。

经过了20年的发展，平衡计分卡已经在集团的战略规划和执行管理方面发挥了极其重要的作用，并发展为集团战略管理的工具。

（二）国内研究动态

王靖（2011）认为绩效考核体系已成为现代企业人力资源管理与开发的核心环节。

但现如今,不少企业管理者与员工在绩效考核过程的中还存在不少问题，员工的绩效考核无法与企业的发展战略向匹配,达不到绩效考核的预期目标,已严重阻碍了企业与员工自身的发展。

因此,加强企业员工绩效考核制度的理论研究，有着重要的现实意义。

作者系统地论述了我国目前企业员工绩效考核实践中存在的问题,及其问题产生的原因,在此基础上进一步完善企业员工绩效考核的改进方案,确保我国企业员工绩效考核制度的良性合理发展。

张格凤（2011）针对当前国有企业绩效管理中绩效考核标准设计模糊，管理层对绩效考核把握考核尺度不准，绩效考核结果没有恰当应用等常见问题,分析问题存在的原因,并结合企业绩效管理具体实践,提出建立和改善绩效管理体系的一系列对策和建议。

郑立彬（2010）认为人力资源管理工作的重要环节在于绩效考核，但绩效考核作为人力资源构成元素同时也是一个难点问题。

作者从KPI思想出发，分析了如何设计和实施有效的员工绩效考核指标，同时也研究了在绩效考核实施过程中可能出现的问题，最后得出结论。

滕久桢、贺波（2007）提出当前企业员工绩效考核存在着考核目标不明确、考核指标不清楚、考核操作不规范等问题。

他们认为应以工作分析为依据，制定员工绩效考核方案，通过考核标准的制定、过程实施、绩效结果的反馈，以此形成完整的绩效考核流程。

贺翔（2006）认为随着我国加人世界贸易组织后，大量外资企业涌入国内市场,在加上国有企业的存在，导致民营企业所面临的市场竞争日趋激烈,这迫使民营企业更迫切提高企业自身的绩效。

越来越多的民营企业为了培养核心竞争力，获取竞争优势，开始制定并实施员工绩效考核制度。

但是我国民营企业发展历史较短、规模实力较小和人员素质还有待提高,所以在绩效考核设计上还存在许多不规范和不科学的问题,导致大部分民营企业实施的员工绩效考核不仅没取得预期的效果,甚至还给企业带来了许多问题，降低了企业利润。

吴丽宁（2011）认为良好的绩效考核不仅可以激发员工的劳动积极性，更关乎着企业员工的切身利益，增加企业的竞争力。

作者结合自己多年工作经验，将研究核心放到了中国企业的员工绩效考核制度上，仔细研究了我国当今企业绩效考核所存在的问题，分析了各类员工绩效考核方法在我国企业中出现偏差的原因，提出了适合我国企业员工绩效考核方法的建设途径等问题。

韩建辉（2011）认为绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容，在企业经营管理过程中起着非常重要的作用。

建立科学规范的员工绩效考核体系，营造以绩效评价结果为依据的竞争机制和激励机制，是企业持续有效发展的必然选择。

文章分析了企业员工绩效考核过程中存在的问题，提出了解决绩效考核存在问题的对策。

汪燕林（2010）认为绩效考核已成为当今企业人力资源管理工作过程中及其重要的一部分，但在实施过程中绩效考核结果却会出现一定的偏差,所以作者绩效考核研究的任务就变成了如何减少在考核中出现的偏差,如何最大限度地提高和激发员工的积极性。

作者针对目前企业员工绩效考核现状,分析了绩效考核过程中经常出现的问题,并提出相应的对策。

李建中（2011）着重探讨了如何深化企业员工的绩效考核，强调指出企业员工绩效考核并不是一个固定的模式，不能一尘不变，要随着社会经济的发展而发展。

王炳成、王显清（2007）认为随着我国企业普遍引入了外企使用的多种员工绩效考核方法，以此想提高企业对员工绩效考核的重视，虽然取得了一些成效，但总体效果却不理想。

作者分析了企业绩效考核中常见的三类考核制度，研究了我国企业实施效果不理想的根本原因。

李亚静（2011）认为绩效考核已经成为现代企业人力资源管理不可或缺的一个管理手段。

作者认为要想构建企业员工绩效考核体系，必须要以人为本，同时，在以人为本的基础上应该看清企业绩效考核方向、设计合理的绩效考核制度、加强对员工团队协作能力的考核、个人突出表现主要绩效考核等内容。

如果一个企业员工绩效考核体系将以人为本作为基础，将会更有效地提高企业竞争力、激发员工积极性，并促进企业与员工的共同发展。

三、XX鹏润国美XX店主任绩效考核现状

（一）国美的发展过程

国美电器公司成立于1987年1月1日，现如今是中国最大的连锁型家电零售销售企业。

国美的第一次发展在1993年，将“国豪”、“亚华”、“恒基”等几家北京的门店收购后统一称为“国美”，从此踏上了漫漫发展道路，这为国美日后的发展奠定了成功的基础；第二次，在1996年下半年，国内家电企业崛起，以长虹、海尔等品牌为首的国内家电企业发展非常迅速。

国美认识到这即将是市场的一个重大改变，于是迅速改变产品结构，由先前单纯经营进口商品转向添加经营国内品牌，在很短的时间内，国产品牌在国美占据了相当大的比例。

现在，国产与合资品牌已在国美商品销售中占了绝大多数的销量；第三次，是在1999年，国美走出北京，开始在全国各地开店经营。

从天津开始，上海、广州……逐步在全国站稳脚步，直到如今全国40多个城市中均有国美门店的身影。

在2009年，国美电器入选中国世界纪录协会，成为中国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州、深圳、香港等主要城市设立了42个子公司，和1200多家直营店面。

国美电器集团本着“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠精准的市场把握和敢于创新的经营策略，为消费者提供人性化、多元化的服务，国美企业已成为中国广大消费者心中家电零售商的佼佼者。

国美企业借着“商者无域、相融共生”的发展理念，与诸多全球知名家电制造企业保持密切、和谐、互助的战略合作伙伴关系，现已成为中国最大的零售家电经销商。

（二）国美XX店的组织机构

国美门店人员从上到下分别有这几个职位：

一名正店、两名副店（一名负责行政，一名负责销售）、各品类科各设主任一名，主任助理一名，共有九名主任和九名主任助理、国美自行品牌营业员和各厂家分配至门店的促销员，其余还有一些二线岗位的工作人员，整个商场人数大概在一百五六十人左右，而主任作为一线管理者，势必要承担着更多的任务，既要对店长负责，又要对销售人员负责。

国美XX店组织结构如图1所示：

图1国美XX店组织机构

（三）国美XX店主任绩效考核现存状况

目前XX店主任薪酬构成为：

基本工资+浮动工资+绩效奖金+万元提奖+促销费（详见附录一）。

基本工资=（现行月预计收入*1.15）*50%；浮动工资与门店所在地区级别、各岗位员工的工作年限、知识技能、综合素质等因素有关；绩效奖金，就是指按绩效考核来发放，门店现有的绩效考核内容大体为：

任务达成率和现场管理。

任务达成率是指在指定时期内，分部会给每个门店下达一定数额的销售量指标，门店按照相应比例分配给每个科，每个科需要在指定时间内完成销售额指标才算考核过关；而现场管理则包涵：

各品类科场地卫生状况，员工上班情况（是否聚岗聊天、是否准时上下班、上下班是否按时打卡、是否擅离岗位等）、样机出样情况、客诉率等一系列内容；万元提奖的计算公式为所在品类科考核销售万元提奖+该品类科考核毛利万元提奖；促销费就是每个人各自所卖商品得到的提成。

在销售方面，国美在每周周一都会要求各科上交各自的销售周报表、月报表、半年表（见附录二），这些表格不仅可以作为各科主任绩效考核的一个重要凭证，也可以使上级部门清楚地看到各门店及各科的销售情况，针对不同情况，及时做出有效决策。

由于国美门店的特殊性，每个营业员（包括主任在内）都可以最多挂靠四个没有促销员的品牌，并以此销售，赚钱提成。

尽管绩效该考核设计得相对比较完善，但笔者通过在平时的细心观察，发现似乎门店管理层并没有采取什么有效措施来实施此绩效考核，基层员工也没有对绩效考核太多重视，大部分员工由于顾客较少，还是空暇时间居多，但对于周报表、月报表和半年表还是以所需查询数据较多较烦为由，对一些数据胡编乱造，导致上交数据失真，无法达到预期的效果。

而作为管理层，对此类现象也是见怪不怪，甚至带有一些纵容，仿佛一切只是为了完成任务，却没有从长远角度考虑到数据真实性的重要性。

绩效考核改革迫在眉睫。

四、XX鹏润国美XX店主任绩效考核存在的问题

本文所研究的就是处在店长与促销员、营业员之间的主任的绩效考核问题。

之所以选择了这个级别来研究，是因为笔者认为主任是店长与众多促销员、营业员之间的桥梁，既可以配合店长对门店的管理，又可以掌握一定实权，在销售上为促销员提供更大的方便，提高成交率。

如果主任的绩效考核能够得到有效地实施，必然会提高主任工作效率，从而间接提高店长与促销员的效率，提高销售量，最终达到多赢的目的。

笔者认为针对XX店现存问题不在于绩效考核规章制度的完善的，但执行中存在很大问题，制定了规章制度却没有很好地得到有效实施，这与管理层本身的素质和水平有关。

要想很好地管理好基层员工，主任是关键，因为主任可以直接接触并管理基层员工，所以要想重视并有效实施绩效考核，就应该从主任开始。

对于主任级别的绩效考核，与其他级别人员考核有所不同的是，主任的考核应该结合了基层员工与门店管理者的综合考核，既需要主任在平时营业时间内做好销售工作，又要求主任在做好销售工作的同时管理好其各自品类科员工。

由于绩效考核的内容很多，所以本文选取了打卡、销售、现场管理和售后服务这几大考核相对比较频繁的指标以此来作为代表进行分析。

（一）打卡制度不严

笔者认为绩效考核最基本的一项内容就应该是打卡制度，打卡是为了能清楚地看出员工是否在公司规定的时间内上下班，尤其是主任，如果连主任都不能按时上下班，那又如何树立榜样给下面的员工看，如何能管理好其他员工。

笔者认为主任在自己按时打卡的基础上，也应该督促并监督自己品类科员工的打卡情况，其员工的打卡情况也应算在主任的绩效考核之中，这样一来，就可以更好地督促主任对其员工的监督，从而杜绝上下班不按时打卡的风气。

但就目前情况来看，只有少部分员工有着打卡习惯，绝大部分员工的考勤卡都是一片空白。

在每天上下班打卡制度上，很多员工不仅没有按时准时打卡，甚至以自己非国美员工为由屡教不改。

一些销售人员对销售也没有了积极性，每天得过且过，每个月基本都靠拿低保过日子，有此产生了一个恶性循环，使门店销售一天不如一天。

（二）现场管理松散

现场管理是一个非常笼统的概念，其包括了很多方面，这其中也包括了主任上班期间最需要做的事。

如：

员工是否聚岗聊天、卖场卫生情况、是否出现大面积空岗现象、商品商标是否有误、卖场POP与吊旗的布置等等一系列内容。

（1）上班时间员工聚岗聊天情况严重。

在笔者实习的这些日子里，笔者可以很清楚地看出，聚岗聊天目前是XX店存在的最严重的一个问题，由于现在市场不景气，再加上虽然处在XX地段，但是由于附近便是五星苏宁，所以平时的客流量并不是很多，这就直接导致了大部分促销员与营业员的消极怠工，一个人一旦无聊了，那唯一可做的事就只有聊天了，更何况卖场大部分都是以三四十岁左右的XX本地中年妇女为主，大家聊天起来更有共同话题，但是聚岗聊天却是一个非常严重的问题，这会使前来购物的顾客留下非常不好的印象，有损店面形象，所以主任在上班期间，最应该做的事就是监督其员工，坚决杜绝聚岗聊天现象。

（2）卖场卫生打扫不到位。

在管理员工的同时，卖场的卫生也不容忽视，一个干净的卖场才会使顾客再次光临，才会更吸引顾客，虽然这不需要主任打扫，但是却需要主任监督各品类科自己的销售人员自己打扫自己的厅房，只要每个人把自己一块的地方打扫干净了，卖场自然也就干净了。

但是很多员工为了偷懒，都喜欢将垃圾处理到一些死角，日积月累，也就堆积了不少垃圾，一旦被顾客无意间看到，会给顾客留下非常不好的形象。

（3）卖场宣传道具布置较为不及时。

卖场宣传在日常销售过程中，宣传也是必不可少的一项任务，只有宣传做好了，才会有更多的顾客上门购物。

所以卖场内POP及吊旗等宣传道具的布置也显得尤为重要，虽然这些东西都不需要主任亲自去做，但是主任却也有着不可推卸的监督责任，每次活动的宣传道具都应该及时到位，确保做好宣传工作。

这点XX店做得还是勉强可以的，每次基本都能在活动前就讲宣传工作做到位，偶尔有时会因为纸张不够或者其他一些原因晚挂一两天。

（4）商品货架摆放混乱或出现空柜现象。

既然开店营业，那自然要摆放样品供顾客挑选查看。

如果顾客进入一个商场看到的是商品摆放凌乱无序，那笔者认为顾客的购买欲也就会降低了很多。

所以每个柜台的样品都应该督促该品牌的销售人员按顺序摆放，并要求摆放整齐，且不能有空柜漏柜的地方，所有商品都应该出样，供顾客挑选。

由于部分厂家不能及时提供样机，所以有的品牌存在着部分空柜现象；一些小件商品由于数量较多且品种繁杂，还存在着摆放无序的现象。

（5）迎宾语不能及时喊出。

在国美有有一个服务叫做“三米三声”，指的就是顾客走进3米范围内，我们应当主动问候顾客；当顾客走进2米范围内，我们应当主动询问顾客需求；当顾客走进1米范围内，我们应当主动进行产品讲解，提供专业亲切的导购服务。

作为销售人员，首先就具有积极主动的服务意识，如果连销售人员都不能做到主动服务，那如何指望顾客购买商品呢。

如果每个销售人员都能做到“三米三声”，再加上国美自身的价格保障，笔者相信只要不是顾客没有购买欲望，那么大部分顾客还是会购买商品的，那销量自然也就能提上去了。

但有的促销员只有在顾客进入其厅房时才会说上一声欢迎光临，服务还不够主动

（三）销售不尽人意

1.实物销售

对于卖场来说，最终目的就是盈利，盈利靠的就是销量。

没有销量，其他一切都是假的，之所以要管理好员工，之所以要布置卖场，就是为了提高卖场销量。

作为一个品类科的主任，首先最应该了解的就是该品类科每个品牌的各个型号性能及价格，由于国美卖场里大部分品牌都只有一个销售人员，所以必然会存在空岗现象，那么这时候就要靠主任来维持，来保证销售的正常进行。

总部及分部下达的每个活动，都会对每个品类科有着不同的任务指标，每周、每月也都有不同的销售指标，只有完成该指标，才能在绩效考核中取得优异分数。

但门店指定的销售指标通常都不切实际，这样也间接了打击销售人员的积极性。

2.家安保销售

在国美工作后才知道，门店绩效考核除了平时的正常销售外，还有一项销售指标也很重要，就是家安保服务，也就是延保。

家安保延长保修服务是指消费者所购买的产品在制造商提供一年或多年质保期满后的产品维修费用的补偿服务。

只要支付少量金额，不同价格的商品就可以选择一年到多年的延长保修服务，一些不包括在国家三包里的项目也在延保范围内。

对于每个销售人员来讲，由于延保服务属于可选项目，不做硬性规定，但还是需要确保延保服务在销售过程中的百分百提及率。

买不买是顾客的事，提不提就是销售人员的事了。

尽管延保服务不能强买强卖，但是必要的参保率还是很有必要成为绩效考核的一部分的。

延保服务不仅为顾客服务，对顾客负责，同时也可以为公司增加收入，更重要的是可以间接考核到销售人员平时的销售情况。

但由于销售人员意识还不够，在顾客购买商品时很少提到延保服务，所以这还需要主任对销售人员进一步的培训。

（四）售后服务不到位

一件商品哪怕质量再好，顾客还是会担心其售后保障，只有为顾客解决这个问题，才能让顾客放心购买产品。

在考核过程中，除了要考核国美特有的“家安保”延长保修服务提及率和顾客购买率外，还应该考核到客诉率。

一个顾客的不满意就意味着将会失去十个潜在客户，甚至更多。

好的口碑固然可以在顾客中流传，差的售后保障更容易让顾客对门店产生偏见与厌恶。

所以一旦有客诉，就需要在要第一时间马上为顾客解决，务必要使顾客满意。

现在销售人员通常会有个误区，认为产品有问题就应该让消费者拨打国美400客服热线，而不管他们什么事，但事实上这种想法是极其可怕的，因为一旦顾客有任何售后问题拨打电话至400客服，就意味着一个客诉产生了，这不仅对各层员工平时的绩效考核有相当大的影响，更对门店的考核和排名有着重大影响。

所以销售人员应该做的是在留给顾客400客服电话的同时，再留一个自己的联系方式，并且提醒顾客有问题，先与销售人员联系，解决不了的问题找店长，实在不行再打400客服电话，这样才可以将客诉率降到最低。

五、对XX店主任有效实施绩效考核建议

绩效考核是一种有效的管理途径，但如果设计的考核项目不符合实际情况，则会遭遇员工的抵制，管理者也因此会遭到牵连。

在绩效考核中，如何确定其目标和范围？

如何走出考核的常见误区？

笔者认为，应做到以下几方面。

1.在不断变化的市场和组织环境中分配资源

要想企业在高度竞争的环境中生存，就需要一支由高绩效员工组成的高绩效团队的支持，所以企业应该将组织资源进行合理分配，才能使企业在市场竞争中获得最大效益。

若只是将资源平均分配，则造成资源浪费或低收益回报。

在XX国美，每个品牌所获得的折扣资源都是不同的，一些销售量较好的，所获得的折扣资源也就越多，拿笔者实习的彩电科为例：

夏普品牌的机器一般可使用的折扣资源大多都在二十个点左右，但一些销量不是很好的品牌如清华同方，最多只有五到十个点的折扣，这就直接导致了夏普机器非常热销，而清华同方甚至在五一小长假期间一台都没有卖掉。

2．激励和奖励员工

这是绩效考核的主要目标之一。

为公平公正地激励和奖励员工，绩效考核就成了一个最合理的依据，通过能者多得的原则，促使高绩效员工继续保持高绩效，同时激励其他员工主动改善绩效，以提高收益。

正如同国美ODM产品的销售，与其他品牌销售后提成由该品牌销售人员平均分配不同，国美ODM产品无论哪个销售人员销售，均可获得提成，多劳多得，而且提成普遍高于其他品牌的产品，这极大地激发了销售人员的积极性与主动性。

所以在国美，ODM产品的销量和其他产品相比一直都处于领先位置。

3．及时反馈员工考核结果

绩效考核不能光为了考核员工而存在，更重要的是为了改善现状。

绩效考核关键在于过程和结果的双把关，员工只有定期的到其工作情况的评价反馈，才能了解到自己的不足，从而真正能得到提高。

如果XX店国美能在平时的日常销售过程中多关注一些员工考核的项目，而不仅仅流于形式考核，那么笔者相信平时的销售也不会不尽人意，员工一定会把绩效考核真正当回事。

4．培训和发展员工

通过考核了解每一位员工的长处，从而可以设计并实施有针对性的培训改善计划，合理帮助员工的成长和发展。

同时，通过考核，了解员工的潜质，为储备后备干部或人员配置建立库源。

针对考核结果不同的员工制定出不同的培养方针，这样既可以培养专项人才又可以培养多项人才，对企业的发展有重要作用。

而XX店国美虽然是XX区域第一店，也属于XX国美四大旗舰店之一，现在在全国排在前二十，但是就我在店里工作了两个月的情况来看，销售不近人意，一方面原因固然是因为今年本身市场不景气，导致包括苏宁、五星在内的诸多家电零售连锁企业销售量都不是很好；另一方面笔者所在的XX店的一些管理制度并没有得到很好得实施，导致员工上班效率低下，包括主任在内的大部分员工整天无所事事，销量始终无法得到提升，以至于屡屡达不成分部分配下来的任务，甚至几乎竞争不过附近的五星、苏宁以及其他部分兄弟门店。

所以现在制定采取有效的绩效考核刻不容缓，也是提高门店销售额的一个重要途径。

对于现在国美门店现行存在的绩效考核指标已经比较完善了，笔者又进行了仔细推敲，针对上述所例举的一些考核项目设计了一份较为粗略的绩效考核指标（见附录三）。

1.确保销售任务完成率的比重

既然门店的首要任务就是提高销量，那么销售任务完成率所占的比率自然也就应该是最高的，只有这样才能更好地督促主任管理好其手下员工，提高其品类科销量。

但同时也要明白一件事：

绩效考核的结果不是光看销量就可以的。

2.加大对卖场销售人员行为规范的管理

一个好的销售人员在面对顾客或空暇时间都应该有着良好的行为规范，确保了销售人员的基本素质才能使顾客更愿意在门店购物，从而提高销量；对于剩余的打卡情况、卖场卫生、卖场布置等三项相比之下笔者认为所占比率可以不用太大，因为销售人员的薪资靠的就是提成，所以不打卡不代表不来上班，毕竟他们自己其实也是很想提高其销量的，只不过打卡制度是为了能更好地约束与管理好员工

3.规范每天的卖场卫生状况

卖场走道卫生因为有保洁阿姨打扫，所以销售人员其实只要管理好自己商品的清洁与整齐就可以了，对于卖场布置笔者认为可以采取各人布置各人厅房，这样一来既每个人平摊下来可以不用做太多事，又可以完成卖场布置，一举两得

4.高效且严肃处理每一个客诉

高效是对顾客，严肃是对销售人员，客诉率反应了销售人员的销售态度和销售质量，如果不能严肃对待，那么将会对门店造成极其恶劣的影响。

所以销售人员将自己的联系方式留给顾客是非常有必要的，这样不仅可以有效降低客服处的客诉登记，还可以让顾客觉得商场的销售人员服务周到，提高顾客满意度，增加回头客。

5.确保延保百分百提及率

延保做否不应该做硬性规定，但是还是应该要求销售人员能认