浅谈沃尔玛的经营策略给中国连锁企业的启示.docx
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浅谈沃尔玛的经营策略给中国连锁企业的启示
浅谈沃尔玛的经营策略给中国连锁企业的启示
目录
目录1
摘要：
2
关键词：
2
引言3
第一章沃尔玛先进的文化理念4
1.1沃尔玛的经典规则4
1.2公司宗旨与三项基本信仰4
1.3沃尔玛成功经营十大法则5
1.4价格最便宜的承诺5
第二章山姆·沃尔顿的企业家精神6
2.1日落原则6
2.2超越顾客的期望6
2.3三米微笑原则7
第三章沃尔玛的成本控制策略7
3.1沃尔玛的低成本主要依赖方法7
3.2降低成本系列方法在物流配送中心的应用8
3.3物流信息技术的应用9
第四章沃尔玛的营销策略10
4.1沃尔玛的经验--顾客导向10
4.2沃尔玛的经验--天天低价10
4.3沃尔玛的经验--激励员工11
4.4沃尔玛的经验--永远领先一步12
第五章我国连锁企业与沃尔玛的对比分析13
5.1现状分析13
5.2问题分析14
第六章我国连锁企业的现状分析16
6.1我国特许连锁经营发展的现状16
6.2我国发展连锁经营的展望和建议16
第七章总结与启示19
参考文献21
摘要
在1962年，山姆·沃尔顿在他的第一家商店挂上沃尔玛招牌后，40多年来，沃尔玛已从当年的小镇商店发展成为现在的零售帝国，这是因为它拥有高效的连锁经营模式。
现在这个零售帝国早已登陆中国，它在给中国连锁企业带来冲击与压力的同时也带来了经验与启示。
在中国连锁企业全面开放的今天，面对强劲的外来竞争对手，中国连锁企业应该从对手身上总结经验来提升自身的经营方式，在激烈的竞争中创造机会。
中国连锁企业正在迅速崛起，其中连锁经营已成为连锁企业发展的主流趋势。
但目前我国连锁企业发展规模小、速度慢，连锁经营发展远远落后于国外的连锁企业。
沃尔玛作为世界连锁企业的巨头，其连锁经营水平很高，对沃尔玛的迅速发展起到了极大的促进作用，因此，我国连锁企业借鉴沃尔玛的连锁经营战略，努力发展壮大，加强连锁经营，这是中国连锁企业发展的当务之急。
关键词：
文化理念；企业家精神；营销策略；启示
[Abstract]
In1962,SamWaltoninhisfirststoreonhangingafterWal-Martsigns,morethan40years,Wal-Martisfromthesmalltownshopretailempirethatdevelopedintothenow,thisisbecauseithasaneffectivechainoperationmode.NowtheretailempirehadinChina,shocksandpressureitbringstoChinachainenterpriseshasalsobroughtexperienceandenlightenment.OpenthechainenterprisesinChinatoday,inthefaceofstrongexternalcompetition,shouldbefromacompetitorwhosumupexperienceofChinachainenterprisestoimproveitswayofdoingbusiness,creatingopportunitiesinthefiercecompetition.Chinesechainenterprisesarerapidlyrising,chain-storeoperationhasbecomeamainstreamtrendofchain-likeenterprisedevelopment.DevelopmentofChinachainenterprisesweresmall,slow,chainofchainoperationdevelopmentlagsfarbehindforeignenterprises.Wal-Martastheworldgiantforchain,chain-storeoperationbecauseofthehighquality,Wal-Marthasplayedagreatroleinpromotingrapiddevelopment,therefore,chainoperationstrategyofChinachainenterpriseslearnfromWal-Mart,andstrivetogrow,strengthenthechainoperations,thisistheurgenttaskforthedevelopmentofchainenterprisesinChina.
[Keywords]:
cultural;entrepreneurship;marketing;inspiration
引言
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8.400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。
2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50.000个就业机会。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。
目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。
目前，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。
如今沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
沃尔玛公司最基本的特点是：
一、由友善的员工以较低的价格、独到的顾客服务向消费者提供种类齐全的优质商品，其经营的核心是：
天天平价，物超所值，服务卓越。
二、使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。
三、迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询等。
第一章沃尔玛先进的文化理念
1.1沃尔玛的经典规则
①顾客永远是对的；
②顾客如有错误，请参看第一条。
这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。
有一些员工感慨地说，“是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。
沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。
在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语，零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。
沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。
有一次，一位顾客到沃尔玛店寻找一种特殊的油漆，而店中正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。
该顾客和油漆行的老板都感激不已。
沃尔顿常对员工说，“让我们以友善、热情对待顾客，像在家里招待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。
”
1.2公司宗旨与三项基本信仰
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。
例如：
针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
三项基本信仰：
①尊重个人。
尊重每位同事提出的意见。
经理们被看作“公仆领导”,通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。
使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。
②服务顾客。
“顾客就是老板”。
沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。
③追求卓越。
沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。
在每天营业前,同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号,查看前一天的销售情况,讨论当天的目标。
要求同事有一种急切意识,对当天提出的问题必须在当天予以答复。
1.3沃尔玛成功经营十大法则
①控制成本。
②利润分享计划。
③激励你的同事。
④可以向任何人学习。
⑤感激同事对公司的贡献。
⑥允许失败。
⑦聆听公司内每一个人的意见。
⑧超越顾客的期望，他们就会一再光临。
⑨控制成本低于竞争对手。
⑩逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。
1.4价格最便宜的承诺
沃尔市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000平方尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称"家庭一次购物"。
从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。
商品陈列干净利落。
买两支"目标"牌牙膏，在别的超级市场价格是每支1.99美元，而这里只要1.36美元。
商品的质量是无可非议的，其他廉价商店，台湾货大量充斥，顾客大多是黑人和其他少数民族，而在沃尔市场，大多数是美国制产品。
顾客一进门就面对一个"买美国货"的横幅。
这既能激发爱国主义，又是高质量的象征。
沃尔市场的顾客包括占美国人口大多数的中产阶级和低收入阶层，顾客对在沃尔市场所购的任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款。
第二章山姆·沃尔顿的企业家精神
全球闻名的沃尔玛公司是由山姆·沃尔顿创立的，经过几十年的奋斗，成为全球最大的零售业王国，2001年《财富》杂志全球500强排行榜上排名首位。
山姆·沃尔顿的财富取得如此快速，其实很简单，那就是：
低价、低价、再低价。
从外表来看，山姆•沃尔顿是一个普通人。
他在美国经济大萧条时期长大，二战时期曾在军中服役，正是这个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。
山姆有着极强的竞争意识和冒险精神，他意识到，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价位的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。
山姆倾其毕生精力为此理念而不懈努力。
他激励并鼓舞员工，并身体力行地实践他所倡导的一切。
山姆一直以勤奋、诚实、友善、节俭的原则要求自己。
虽然他已在1992年去世，但随着沃尔玛业务的扩展，这些精神依然在不同的国家和文化中得以体现。
而沃尔玛依旧延续着这些文化。
2.1日落原则
一个星期天的早上,阿肯色州哈里逊沃尔玛商店的药剂师杰夫接到店里打来的电话，一名店面的同事通知他,有一个顾客,是糖尿病患者,不小心将她的胰岛素扔进垃圾箱处理掉了。
杰夫知道,一个糖尿病患者如果没有胰岛素就会有生命危险,所以他立即赶到店里,打开药房,为这位顾客开了胰岛素,这只是实现我们沃尔玛商店所遵循的日落原则的众多事例和方法之一。
在沃尔玛,我们应该严格遵守日落原则。
在这个忙碌的地方,大家的工作相互关联,当天的事当天完成,即日落以前完成,是我们的做事标准。
无论是楼下打来的电话,还是其它地方的申请需求,我们都应该当天答复每一个请求,这是我们的工作原则。
日落原则是我们的创始人山姆•沃尔顿对那句古老的格言“今天的事情今天做”的演绎。
它还是我们沃尔玛文化的重要组成部分,也是我们的员工为什么以他们的顾客服务而闻名的原因之一。
在沃尔玛,我们的同事懂得我们的顾客生活在一个忙碌的世界里,日落原则是一种向顾客证明我们想他们所想,急他们所急的一种做事方法。
2.2超越顾客的期望
在沃尔玛，我们每天都会收到许多顾客来信，表扬我们的员工所做的杰出服务。
在这些来信中，有些顾客为我们的员工对他们的一个微笑、或记着他们的名字、或帮助他们完成了一次购物而表示谢意；还有一些为我们的员工在某些突发事件中所表现出的英勇行为而感动。
例如，塞拉冒着生命危险冲到汽车前勇救一个小男孩；菲力斯为一位在商场内突发心脏病的顾客采取了CPR急救措施；卓艾斯为让一位年轻妈妈相信我们的一套餐具是摔不破的，而将一个盘子扔到了地上；安妮特为让一位顾客能为自己的儿子买到称心的生日礼物而放弃了为自己儿子所买的电动骑兵玩具。
作为沃尔玛的员工，我们深知仅仅是感谢顾客光临我们的商场是远远不够的。
我们期望竭尽全力、以各种细致入微的服务去表达我们的谢意！
我们相信这将是吸引我们的顾客一次又一次光临我们的商场的关键之所在。
2.3三米微笑原则
沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“三米微笑原则”。
它是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆•沃尔顿先生传下来的。
每当他巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：
“…我希望你们能够保证，每当你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。
”这就是我们所说的“三米微笑原则”，它是山姆先生从孩提时就得到了印证的原则。
他总是雄心勃勃并喜欢竞争。
还在他刚进入哥伦比亚州的密苏里大学时，他就下定决心要当上校学生会主席。
“如果我认识他们，我会叫他们的名字；但如果我不认识，我仍然会与他们说话。
不久，我就成了学校里认识同学最多的人了。
他们认识了我并视我为他们的朋友。
我积极参与竞选每一个社团的领导职位。
”山姆先生不仅被当时学校里的所有社团选为领袖，他还将其一贯奉行的哲学带进了零售领域。
你每天都可以从世界各地的沃尔玛员工身上看到这一哲学。
第三章沃尔玛的成本控制策略
全球闻名的沃尔玛公司是由山姆•沃尔顿创立的，经过几十年的奋斗，成为全球最大的零售业王国，2001年《财富》杂志全球500强排行榜上排名首位。
山姆•沃尔顿的财富取得如此快速，其实很简单，那就是：
低价、低价、再低价。
走进沃尔玛公司的大门，映入眼帘的首先是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话。
天天平价和一般的削价让利有着本质的区别，它是把低价销售作为一种长期的营销手段，坚持每一种商品都要比其他商店更便宜。
这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中成本控制专家，因为只有将成本降至最低，才能真正做到天天平价。
3.1沃尔玛的低成本主要依赖方法
（1）采取仓储式经营。
沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装。
（2）加强与供应商的合作。
由于采购量大，一般从工厂直接进货，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以在第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。
（3）强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。
沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。
如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。
（4）严格控制管理费用。
沃尔玛的管理费用为公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。
（5）减少广告费用。
沃尔玛公司认为保持天天平价就是最好的广告，在零售业同行中，它的广告费用最低，但销售额最大。
沃尔玛公司把为顾客提供超一流的服务摆在和“天天平价”同等重要的战略高度。
3.2降低成本系列方法在物流配送中心的应用
沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。
苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。
这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。
不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本沃尔玛物流系统战略才得以屡试不爽。
沃尔玛的物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。
这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。
供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。
在配送中心，计算机掌管着一切。
供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。
商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。
对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。
公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。
因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。
对此，沃尔玛精确到小时。
如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。
沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。
经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。
如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。
3.3物流信息技术的应用
沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。
早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。
沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。
沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。
建立全球第一个物流数据的处理中心，20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。
20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称PointOfSale，就是销售始点数据系统。
1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。
1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。
例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。
第四章沃尔玛的营销策略
4.1沃尔玛的经验--顾客导向
顾客第一。
沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。
沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿曾说过：
“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。
是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。
道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了”。
沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：
“第一条：
顾客永远是对的；第二条：
如有疑问，请参照第一条。
”沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。
沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？
”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。
正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
4.2沃尔玛的经验--天天低价
①让利顾客。
沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
沃尔顿的名言是：
“一件商品，成本8角，如果标价1元，销售数量就是标价1.2元的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。
”所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：
“销售的商品总是最低的价格”，为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，把利润让给顾客。
②争取低廉进价。
沃尔玛避开了一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。
更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。
沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。
美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。
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