工程部项目管理办法范本.docx
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工程部项目管理办法范本
工程部项目管理办法
项目管理办法
（试行）
山东海瑞林医疗科技有限公司
工程部
8月23日
第一部分:
工程项目目标管理细则………………………………3
第二部分:
工程部文档管理规定…………………………………16
第三部分:
项目管理目标责任书…………………………………19
第四部分:
施工现场文明施工工作标准实施细则………………21
第五部分:
施工现场安全工作标准实施细则……………………24
第六部分:
工程项目费用标准和管理办法………………………28
第七部分:
工地现场资料工作标准………………………………34
第八部分:
抢工期工程夜间加班制度细则………………………39
第九部分:
工地现场物料出入库规程……………………………41
第十部分:
物料报废销毁处理规定………………………………45
第一部分：
工程项目目标管理细则
一、项目经理职责
项目经理受公司委托，在工程部领导下对所承担的施工项目的管理目标，实施全过程、全面管理。
项目经理应开工前主持编制《施工组织设计》和《安全生产施工组织设计》，用于指导施工项目实施阶段管理的文件。
《施工组织设计》和《安全生产施工组织设计》应由项目经理签字并报工程部审批。
当监理机构对上述文件有异议时，经协商后可由项目经理主持修改。
并在开工前，应按主要专业和工序进行技术交底和安全交底。
执行《施工组织设计》和《安全生产施工组织设计》过程中应进行检查和调整。
项目结束后，必须对项目管理过程进行总结分析，并报工程部归档保存。
同时应结合工程特点，编制二次营销（签证增项）实施要点和计划
项目经理职责：
1、代表企业实施施工项目管理。
2、履行《项目管理目标责任书》规定的任务。
3、经授权组建项目经理部，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理细则”进行管理。
4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
6、在授权范围内负责与企业各部门、施工带班长、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。
7、进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。
8、参与工程竣工验收，准备结算资料，进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，接受审计。
经过经济分析，做出项目管理总结报告并送公司管理层有关部门，公司管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体。
9、项目经理协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。
10项目经理履行以上职责并向工程部提交必要的信息，以及与甲方和监理的相关交流信息。
所有工程信息经过网络和传真方式发给工程部经理，以便工程部经理掌握现场的有关质量、进度、安全、成本的实际情况，项目经理不得拖延、隐瞒。
项目经理必须每周以书面形式，向工程部递交周报，说明工程施工情况及存在的问题，集中反映需公司有关部门协调解的内容，经过网络和传真方式发给工程部。
11、如果非本部门原因造成影响工程现象，项目经理必须当天以书面形式向工程部经理汇报，否则视为项目经理失责，造成的工期延误由项目经理负责，计算天数以汇报时间为准。
二、项目现场管理细则
1、项目经理必须严格依据双方确认的施工方案、施工图纸、施工材料进行施工。
2、项目经理对于施工方案、图纸、材料的变更必须经过公司审批后才方可执行。
3、项目经理有权根据项目管理需要，挑选项目部管理人员，组建项目管理部，并合理安排项目部的人员工作。
4、项目经理必须在工程开工前向各施工带班长进行技术、质量、安全等施工方面情况的交底，并与各施工班组签订安全质量等方面的施工协议。
5、项目经理必须在开工前按要求和总包单位签署总包配合协议，解决施工用水用电问题（按表计量）、解决垂直运输问题、解决垃圾清运问题、解决项目部办公地点和施工队伍人员的住宿问题，给各施工队创造良好的施工条件。
6、项目经理必须按公司规定代表公司认真核实各施工带班长提交的施工人员的个人简历表、身份证和相关特种工种操作证件等资料，并对相关人员进行现场考核。
7、施工过程中，项目经理必须及时以书面形式向公司汇报项目施工进度、工程款的收取、工程质量、安全等方面的情况。
（定于每周五以周报形式）
8、公司有权监督检查项目施工进度、工程款的收取、工程质量、安全等方面的情况。
9、项目经理必须对照合同收款条件根据工程进度收取工程进度款、工程竣工验收合格的应付款。
10、项目经理必须对材料的使用进行现场管理，严格执行材料进、出场验收、交接手续，并保存相关书面签收资料，减少或尽量避免浪费；对项目的成本控制是项目经理的工作职责。
11、若项目在施工中出现不符合施工方案、图纸及材料的现象，违反合同中质量、安全部分等情况，公司质监部有权要求项目经理返工，由此造成一切费用均由项目部自行承担,公司同时依据有关条例对项目经理进行处罚直至更换项目经理。
12、项目经理必须负责和甲方、监理、总包和其它相关施工单位的协调工作，确保施工的正常进行。
13、项目经理在施工过程中必须及时、准确、有效的办理各种施工签证工作，并及时将相关资料发回公司，以便公司及时组织材料和调整费用估算。
14、项目经理必须认真、准确的做好施工现场的各种相关资料，认真填写施工日志。
确保其完整性。
15、工程施工完工后项目经理必须在工程交付使用前15天内，按照国家施工规范向公司要求技术部配合完成提交完整的工程竣工资料、竣工图及施工日记等相关资料。
三、项目进度控制
（一）、一般规定
1、项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。
2、项目进度控制总目标应进行分解。
可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，也可按年、季、月计划分解为时间目标。
3、项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由施工带班长参加的项目进度控制体系。
4、项目经理部应按下列程序进行项目进度控制：
1根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。
2编制施工进度计划。
施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其它保证性计划等因素综合确定。
3向监理工程师提出开工申请报告，并应按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。
4实施施工进度计划。
当出现进度偏差（不必要的提前或延误）时，应及时进行调整，并应不断预测未来进度状况。
（二）、施工进度计划的实施
1、项目的施工进度计划应经过编制年、季、月、旬、周施工进度计划实现。
2、年、季、月、旬、周施工进度计划应逐级落实，最终经过施工任务书由班组实施。
3、在施工进度计划实施的过程中应进行下列工作：
1）跟踪计划的实施并监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。
2）在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。
3）执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。
4）跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。
5）落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。
6）处理进度索赔。
4、在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。
当出现下列情况时，应采取措施处理：
1）当发生资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时，应及时以工作联系单的方式上报工程部。
2）由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应
计划。
3）当发包人提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促发包人执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。
（三）、施工进度计划的检查与调整
1、对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。
2、施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行，应检查下列内容：
1）检查期内实际完成和累计完成工程量。
2）实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。
3）窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。
4）进度偏差情况。
5）进度管理情况。
6）影响进度的特殊原因及分析。
3、实施检查后，应向工程部提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容：
1）进度执行情况的综合描述。
2）实际施工进度图。
3）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。
4）进度偏差的状况和导致进度偏差的原因分析。
5）解决问题的措施。
6）计划调整意见。
4、施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。
施工进度计划调整应包括下列内容：
1）施工内容。
2）工程量。
3）起止时间。
4）持续时间。
5）工作关系。
6）资源供应。
5、调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工进度计划。
6、在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行施工进度控制总结，包括下列内容：
1）合同工期目标及计划工期目标完成情况。
2）施工进度控制经验。
3）施工进度控制中存在的问题及分析。
4）科学的施工进度计划方法的应用情况。
5）施工进度控制的改进意见。
四、工程质量控制
（一）、一般规定
1.项目经理部应建立项目质量责任制和考核评价办法，并提交工程部审核备案。
项目经理应对项目质量控制负责。
过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。
2.分项工程完成后，必须经监理工程师检验和认可。
3.质量控制应按下列程序实施：
1）确定项目质量目标。
2）编制项目质量计划。
3）实施项目质量计划：
4）施工准备阶段质量控制。
5）施工阶段质量控制。
6）竣工验收阶段质量控制。
4.项目质量控制应满足工程施工技术标准和发包人的要求。
5.项目质量控制必须实行样板制。
施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。
隐蔽工程、指定部分和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的，严禁转入下道工序。
（二）、质量计划
1、质量计划的编制应符合下列规定：
1）应由项目经理主持编制项目质量计划。
2）质量计划应体现从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程控制，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制。
3）质量计划应成为对外质量保证和对内质量控制的依据。
２、质量计划应包括下列内容：
1）编制依据。
2）项目概况。
3）质量目标。
4）组织机构。
5）质量控制及管理组织协调的系统描述。
6）必要的质量开展控制手段，施工过程、服务、检验和试验程序等。
7）确定关键工序和特殊过程及作业的指导书。
8）与施工阶段相适应的检验、试验、测量、验证要求。
9）更改和完善质量计划的程序。
３、质量计划的实施应符合下列规定：
1）质量管理人员应按照分工控制质量计划的实施，并应按规定保存控制记录。
2）当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因、分清责任、进行整改。
４、质量计划的验证应符合下列规定：
1）技术部项目技术负责人应定期组织具有资格的质量检查人员和内部质量审核员验证质量计划的实施效果。
当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决措施。
2）对重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定承担责任，并应依据验证评价的结果进行处罚。
（三）、施工准备阶段的质量控制
1.施工合同签定后，项目经理部应索取设计图纸和技术资料。
2.项目经理部应依据设计文件和设计技术交底的工程控制点进行复测。
当发现问题时，应与设计人协商处理，并应形成记录。
3.项目经理应参加由工程部组织的对图纸审核，并应形成会审记录。
4.项目经理应按质量计划中工程分包和物资采购的规定，选择并评价分包人和供应人，并应保存评价记录。
（四）、施工阶段的质量控制
1.技术交底应符合下列规定：
1）单位工程、分部工程和分项工程开工前，项目技术负责人应向承担施工的负责人或分包人进行书面技术交底。
技术交底资料应办理签字手续并存档。
2）在施工过程中，项目技术负责人对发包人或监理工程师提出的有关施工方案、技术措施及设计变更的要求，应在执行前向执行人员进行书面技术交底。
2.材料的搬运和储存应按搬运储存规定进行，并建立台帐。
3.项目经理部应对材料、半成品、构配件按规定进行检验和验收。
4.未经检验和已经检验为不合格的材料、半成品、构配件和工程设备等，不得投入使用。
5.对发包人提供的材料、半成品、构配件和工程设备和检验设备等，必须按规定进行检验和验收。
6.工序控制应符合下列规定：
1）施工作业人员应按规定经考核后持证上岗。
2）施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指导书和技术交底文件进行施工。
3）工序的检验和试验应符合过程检验和试验的规定，对查出的质量缺陷应按不合格控制程序及时处理。
4）施工管理人员应记录工序施工情况。
7.特殊过程控制应符合下列规定：
1）对在建项目质量计划中界定的特殊过程，应设置工序质量控制点进行控制。
2）对特殊过程的控制，除应执行一般过程控制的规定外，还应由专业技术人员编制的作业指导书，经项目技术负责人审批后执行。
8.工程变更应严格执行工程变更程序，经有关单位批准后方可实施。
9.施工中发生的质量事故，必须按《建设工程质量管理条例》的有关规定处理。
（五）、竣工验收阶段的质量控制
1、单位工程竣工后，必须进行最终检验和试验。
项目负责人应按编制竣工资料的要求收集、整理质量记录。
2、项目负责人应组织有关专业技术人员按最终检验和试验规定，根据合同要求进行全面验证。
3、对查出的施工质量缺陷，应按不合格控制程序进行处理。
4、项目经理部应组织有关专业技术人员按合同要求编制工程竣工文件，并应做好工程移交准备。
5、工程交工后，项目经理应编制符合文明施工和环境保护要求的撤场计划。
（六）、其它
1.工程现场施工过程必须严格接受甲方现场监理的监督，每一环节设置验收标准，由项目建设单位和项目经理共同验收，具体按公司质检部有关规定执行。
2.每一道施工工序由项目经理、施工带班长，现场质量员三方依据验收标准及方法进行自检验收，并共同在验收单上签字，不经过则不能进入下一环节的施工。
3.工程质量必须达到公司制定的工程质量验收标准，由公司质检部按规范质量验收标准验收合格为准。
五、工程自检,第三方检测和审计
（一）、自检内容：
包括所有施工专业所涉及的范围，并保证符合公司质量要求。
同时要求需通风、通水、通电、通气检查的，也需做相应检测。
对于净化的各项检测指标按规范要求进行自检且符合设计要求。
电气控制程序符合设计要求的逻辑关系。
住：
a）工程竣工后由公司售后维修部调试人员进行自检调试，其来回一次的车费和正常调试周期内的各项费用由公司负责。
b）正常调试时发现由于安装的问题造成调试工期延长，项目部可追溯相关责任人员承担损失。
c）原调试人员现场接线采购的部分零碎物资费用根据由项目部现场采购，检据报销。
（二）、第三方检测：
第三方检测若由公司负责的，由项目经理自检合格后，根据具备检测条件的时间，提前10天向公司总经办提出书面工作联系单。
总经办负责联系确定检测机构，签订检测委托书，期间发生的检测费、检测人员的差旅费由公司承担，其中发生的协调费、攻关费用原则上由工程部负责人确认并报公司总经理审批执行。
（三）、工程审计：
项目部项目经理负责完成工程的审计工作，直到拿到审计报告。
现场必须预先在过程中做好相关的审计专用资料，工程竣工即审计相关资料齐全，速安排决算员编制决算书。
公司决算员全权配合项目经理完成相应的工作。
审计费用按公司成本部已核算的方式计算。
其中发生的审计协调费，由工程部副总确认并报公司总经理审批执行。
注：
隐蔽签证、增补签证、变更签证均需有甲方签字确认的价格和工程量。
六、安全施工
1、项目经理在施工期间应严格依据《中华人民共和国消防条例》、《建筑安装工程安全技术规范》、发包方制定的安全条例和其它相关的法规、规范。
2、项目经理在入场前对施工人员进行安全教育并进行安全技术交底，对特殊作业工序要要针对性的书面安全技术要求。
3、由于项目经理在施工工程中违反有关安全操作规程或消防条例，导致的安全事故，公司对项目经理处罚目标管理责任奖金的25%。
4、现场应采取必要的防盗措施，施工现场的主要人员在施工现场应当佩戴证明其身份的证卡，其它现场施工人员宜有标识。
5、在火灾易发地区施工或储存、使用易燃、易爆器材时，项目经理应当采取特殊的消防安全措施。
施工现场严禁吸烟！
七、项目部精神文明建设及现场文明施工管理
1.项目部施工队伍之间相互协调，团结协作，相互谦让，充分树立海瑞林公司良好的企业形象，项目部施工队伍统一归项目经理管理，现场施工区域各种制度上墙，并在醒目位置悬挂。
2.项目经理、施工班组每位员工在工作期间必须穿好海瑞林公司工作服，戴好工作帽，高空作业系好安全带，施工时文明施工，严禁随处小便及打架现象发生。
所有施工人员必须将身份证复印件、工种、联系方式等信息登记存档，并发放工地现场出入证。
项目经理负责对各施工班组人员进行考勤。
3.项目经理、施工班组要维护施工现场的环境卫生,做到地面清洁，材料摆放整齐，各种标识清晰。
各施工班组每日清理自己作业产生的废弃物，废料集中在指定位置，统一安排变卖。
4.项目现场管理要求除项目部人员能够随时进出施工现场外,进入施工现场必须佩带盖有项目部公章的出入证，未佩带人员不得在工地现场工作，其余人员未经项目部同意任何人不得进入项目施工现场。
八、项目结算
工程开工后，由工程部批准支付项目目标成本中所列各项费用，并严格执行限额发放，超额自理的原则（超支必须有合理的理由）。
其中各项奖励费用和按节约成本提取的奖励竣工验收合格后考核结算。
九、项目移交
1.项目竣工移交给甲方的前提条件:
a.院方在交付使用确认单签字盖章.
b.院方在竣工验收单上签字盖章.
c.院方已受理审计结算。
2.移交甲方清单内容组成：
a.竣工资料、竣工图、施工过程中的隐蔽验收资料、自检报告、第三方方检测报告。
b.仔细填写工程情况的交接资料表（施工范围、工程概况、设备清单、施工负责人姓名等）
c.移交甲方配件、气体接口、钥匙、承诺甲方附加条件等签单。
d.公司提供合同外供应的货物清单。
e.现场培训服务签单、使用手册、售后服务手册。
3..项目竣工移交给公司售后服务部的前提条件:
a.公司质检部检验合格。
b.院方请权威第三方检测合格。
c.售后服务部对工程所使用的关键电气元件、电线电缆、施工质量进行评价合格。
d.与工程实际情况一致的全套竣工图纸齐全，经设计变更的必须有相应的标识。
4.移交售后服务部清单内容组成:
a.质量中心检查出的问题整改后的回单。
b.未解决的遗留问题的处理办法及承诺。
c.竣工签单
注：
竣工资料包括（按建设主管部门颁布制定的目录内容）
十、项目部考核办法及细则
1.项目结束后，由工程部根据《项目管理目标责任书》的管理目标完成情况，对项目经理进行考核。
2.由于公司采购部供应材料不及时造成停工所产生的费用由采购部承担，采购的材料及设备质量问题所产生的费用由公司采购部承担，总经办对其采购部及采购部责任人进行考核处罚。
处罚标准：
按损失金额的10%对相关部门进行处罚（或按照采购部内部管理规定执行）。
3.由于施工图纸、技术上出现的差错由技术总监确认，并对技术部主管、图纸校对人和图纸设计人
进行考核；属于系统性设计错误，图纸设计人承担50%责任，校对人员承担20%责任，技术部主管承担30%责任。
项目部按未按签字确认的图纸施工所发生的质量问题所产生的费用由项目经理自行承担（抢工期项目、非项目经理原因的除外），公司不予报销。
并按损失金额的10%进行处罚。
4.由技术部必须配合的工作不能及时保证施工现场的需求（技术部确认），造成工期延误所产生的费用（如房租等）由技术部承担其费用。
并按损失金额的3%对相关部门进行处罚。
5.在新建工程进度款收缴到位的情况下,由于公司财务科资金周转不灵导致无资金购买工程材料原因造成耽误工程工期的,在延误期间所产生的费用经成本部核算后由财务部承担,同时公司对财务部财务总监和财务经理均进行考核,考核标准：
按损失金额的3%对相关部门进行处罚或按财务部内部规定。
6.上述因公司内部部门影响现场的施工进度与质量的，项目部应在事发三天内向公司出具书面报告，并由工程部签证后传真回工地，作为对施工队伍补偿的依据；期间需要工程部统计、确认项目工期延误的时间和相关误工损失。
7.项目工期产生的费用
1）项目工期时间按合同工期按时完成。
项目经理必须向工程部提交满足合同要求的工程进度计划表以及实际进度表以及根据工程进度计划表与实际进度表之间的差距采取的补救措施。
2）由于甲方造成项目变更或其它原因造成合同工期延误，工期以甲方确认签证的、具有法律效率的工期延期单为准,由项目经理向院方追索延期所造成损失。
3）工期以公司进场会议决定的合理工期为准，由于项目经理管理原因造成工期延误，公司将对项目经理进行处罚，处罚按人工费总额的1‰×延误的天数，提前完成施工任务进行奖励，奖励按人工费总额的0.5‰×提前天数。
8.由于项目经理管理原因造成未达到项目标管理要求的，从安全、质量、进度、成本和回款几个方
面进行量化考核，具体考核标准如下：
1）、安全控制：
如果出现非外部原因造成的安全事故（工伤医疗费5000--10000元）扣除项目经理奖金总额的25%。
如出现重大人身伤害事故和火灾事故，扣除全部奖金并追加处罚。
2）、质量控制：
如果出现非设计、材料质量造成一次质量验收不合格，及施工过程出现重大质量事故扣除项目经理奖金总额的20%，并承担二次验收造成的全部费用的3%。
3）、进度控制：
如果出现非设计、材料供应、甲方变更等原因超出双方确定的工程工期，扣除项目经理奖金总额的20%，并处于人工费总额的1‰×延误的天数的处罚。
4）、成本控制：
如果出现非设计、材料质量、甲方变更超出公司核定施工成本的扣除项目经理奖金总额的25%
5）回款额度：
未达到合同约定的回款比例，延迟发放所有计提的的奖励费用。
第二部分：
工程部文档资料管理规定
为规范工程部技术资料管理，提高部门日常工作效率，根据公司文件资料控制程序的要求，特制定工程部文件资料管理办法。
一总则
1、工程部文件资料分类及保管范围
工程部文件资料分为项目管理资料和工程部日常管理资料两类。
项目管理资料：
按工程项目，自施工准备阶段至竣工交付完成，期间形成的文字资料、图形资料和其它涵盖施工过程的其它形式的媒体资料。
包括以下几个方面：
按工程项目管理程序产生的报审、报验、开竣工资料及变更签证资料。
工程图纸、变更及引用图纸资料或实物样品。
材料计划、设备订购计划资料
各种拨付款、进度款支付资料和和该项目有关的往来资料。
工程部日常管理资料：
指不涉及具体工程项目，由工程部颁发的各项管理办法及实施过程中所形成的文档资料和与其它职能部门的往来信函、工作联系单、项目报修资料及其它工程部日常管理所需要的文件资料。
2、工程部的保存期限
项目管理资料自施工准备阶段至工程项目完成竣工交付并审计结算后，项目所有资料移交公司档案室存档并办理移交记录。
工程部日常管理资
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