工程项目预算管理制度完整篇doc.docx

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工程项目预算管理制度完整篇doc

工程项目预算管理制度1

一、工程项目施工预算管理制度（2007年）

二、工程项目报价管理制度（2007年）

附件：

1.

WJ-QB11·001-2007

工程项目施工预算管理制度

第一章总则

第一条施工预算是指在施工前依据一定的定额和相关技术文件对既定的单位工程或分部分项工程中的人工、材料、机械台班需要量和直接费加以确定和汇总的文件。

第二条施工预算可使用于企业内部以下情况的任意一种或多种：

1、为编制施工计划，安排劳动力、材料、设备进场提供依据；

2、是确定分包工程的实物量及对分包过程进行监控的依据；

3、是向班组签发施工任务单和限额领料的依据；

4、是开展经济活动分析，进行“两算”对比的依据。

第三条本公司所有施工项目都要编制施工预算。

本制度针对不同承发包方式给出了不同的施工预算的编制要求。

第四条施工预算的各级主管领导分别为：

经营管理中心主任、主任经济师和项目经济师，他们的主要职责是组织编制（修订）和审核、审批施工预算，检查执行情况，组织经济活动分析。

施工预算的综合管理部门分别为公司造价管理部、分公司经营预算科、项目部预算员。

他们的主要职责是收集编制施工预算的各种依据，编制并实施施工预算，进行过程监控并适时调整施工预算。

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第五条施工预算的编制依据

1、施工图纸（包括修改图纸和技术核定单）；

2、工程承发包合同及合同中约定的其他有效文件；

3、上海市现行有效版本的预算定额；

4、经审定的施工组织设计及施工方案；

5、公司内部人工、材料、周转设备、施工机械的现行指导价。

第二章包清工管理的施工预算

第六条实行包清工管理的分部、分项工程和单位工程，其施工预算有以下内容组成：

1、施工预算编制说明。

包括编制预算的部位及主要内容；编制预算所采用的定额依据；人工、材料价格适用的依据；以及钢筋数量的主要依据等。

2、施工预算表格。

包括预算书、材料表、主材分析表、工料机分析表及按分部工程的两算对比表。

第七条包清工管理的施工预算按以下程序编制

1、预算员参与施工方案的策划，对工程拟实施的方案提出匡算（或

概算），在方案确定后，编制实施该方案的预算。

2、在施工现场布置图正式确定后，预算员编制临时设施施工预算。

3、收到施工图纸后，预算员按图计算工程量，并以政府主管部门颁

布的现行有效定额为依据对拟实施包清工管理的部位（阶段）编

制施工预算。

在图纸会审确认后，对施工预算的数量再作调整。

4、预算中的人工单价应按公司相关部门实际发包的人工单价输入；

在编制预算时工程的实际发包人工单价还未确定的，可按公司

“外清包工指导单价”取平均值输入施工预算；材料、分包机械

则按企业内相关部门的信息指导价编制。

工料机单价输入预算后-2-

生成不含任何费率的直接费总价。

5、施工图纸有修改的，应当及时编制调整的施工预算。

钢筋含量的

调整应根据中标报价的情况，在预算中注明量是否已定。

第八条包清工管理施工预算编制的时间要求

1、5000M2以下建筑物或1000万元以下市政和构筑物工程，在图纸

会审后的7天内完成施工预算的编制；

2、5000M2（含）～10000M2建筑物或1000万元（含）～1亿元的

市政和构筑物工程，在图纸会审后的10天内完成施工预算的编

制；

3、10000M2（含）～50000M2建筑物或1亿元（含）～3亿元的市

政和构筑物工程，在图纸会审后的30天内完成施工预算的编制；

4、50000M2（含）以上建筑物或3亿元（含）以上的市政和构筑物

工程，在图纸会审后的45天内完成施工预算的编制。

第九条包清工管理的施工预算由项目经济师、项目经理审核，分公司主任经济师审批。

审核、审批周期共计3天。

第三章切块、专业分包管理的施工预算

第十条切块分包是指公司将承接的工程按部位或区域以包人工和

包材料定额消耗的形式分包给外包队伍施工的一种行为，将某一单位工程分包给一家外包队伍施工是一种特定形式的切块分包；专业分包是指公司将资质允许范围内的若干专业施工项目进行分包的一种行为（如地基与基础施工、钢结构施工、建筑幕墙施工等），它也是切块分包的一种形式。

第十一条切块（专业）分包施工预算按以下程序进行编制

1、分包单位预算员提供分包项目的预算书并报送总包单位项目预

算员。

该预算书包括编制说明、取费表、预算表。

2、总包项目预算员对分包单位的预算书进行复核、审定，在此基础

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上由总包项目预算员编制《切块分包施工控制预算表》，该施工

控制预算应包括收取管理费、让利和其他代扣代交费用。

3、《切块分包施工控制预算表》由项目经济师、项目经理审核，分

公司主任经济师审批。

第十二条《切块分包施工控制预算表》的编制时间要求同包清工管理施工预算的要求。

第十三条各分包单位上报的施工预算书由总包项目预算员备案留存。

第十四条一个项目如同时发生包清工和切块（专业）分包的，总包项目预算员应编制《项目预算汇总表》。

第十五条由于编制依据不能及时提供齐全，可编制分阶段的施工预算，但在该分项工程施工前必须完成编制和审批。

第四报表和记录

第十六条本制度涉及的报表和记录有：

1、R-QB11·001-01《施工预算书》

2、R-QB11·001-02《切块分包施工控制预算表》

3、R-QB11·001-03《施工预算汇总表》

4、R-QB11·001-04《施工预算编制流转单》

第十七条实行信息化管理后，上述表格的内容及审核、审批手续应在电脑上操作执行，电子文档与纸质文档效力相同。

第五章附则

第十八条本制度的各项工作要求列入基础管理和岗位责任制的考核内容，由上一级主管部门实施考核；分包单位的预算工作列入合同履约的一项考核内容。

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第十九条本制度由公司造价管理部负责条文解释。

WJ-QB11·002-2007

工程项目报价管理制度

第一章总则

第一条工程项目报价是本公司与工程发包方（业主）有关工程实物量及价款的要约或承诺的一种行为。

本制度对公司承接工程的投标报价、中标价、调整报价、分阶段结算报价和竣工结算报价的全过程提出了控制和管理的要求。

第二条工程报价的各级主管领导分别为公司总经理、经营管理中心主任和总会计师；分公司经理、主任经济师和主任会计师；项目经理、项目经济师和。

1、总经理、经营管理中心主任、总会计师的主要职责：

（1）确定重要工程的投标报价（经营管理中心主任5000万元以上[含]；总经理8000万元以上[含]）。

（2）确认工程中标报（合同价）（权限同上）。

（3）确定竣工工程结算的送审报价和审定价（经营管理中心主任、总经理）；总会计师参与亏损工程的结算送审和审定。

（4）组织对报价管理工作的检查和考核（经营管理中心主任）。

2、分公司经理、主任经济师、主任会计师的主要职责：

（1）确定5000万元以下工程的投标报价（主任经济师、分公司经理）。

（2）审核工程的中标价（合同价）（主任经济师、分公司经理）。

（3）审定项目部送交的施工过程中的调整报价。

（4）确定分阶段结算报价。

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工程项目预算管理制度1第2页

（5）审核竣工工程结算送审报价和审定价（主任会计师参与亏损工程的结算送审和审定）。

（6）组织对所属工程报价管理工作的检查和考核。

3、项目经理、项目经济师、的主要职责：

（1）组织编制本工程的投标报价和中标价，及时送审。

（2）审核并送审施工过程中的调整报价。

（3）审核并送审分阶段结算报价。

（4）组织编制本工程竣工结算送审报价和审定价（参与亏损工程的结算送审和审定价的审核）。

（5）组织对本项目报价工程的检查和考核。

第三条工程报价的各级主管部门和岗位分别是：

公司经营管理中心；分公司经营预算科；项目部预算员，他们的职责是：

1、公司经营管理中心

（1）组织对公司承接项目投标文件的编制和评审，组织对分公司编制的投标文件的评审和送审（经营部）。

（2）组织对工程竣工结算报价和审定价的审核（造价管理部）。

（3）实施对报价工作的检查和考核（经营部、造价管理部）。

（4）办理报价单的盖章和送达，建立台帐（经营部、造价管理部）。

2、分公司经营预算科

（1）组织对本单位承接项目投标文件的编制和评审、送审。

（2）组织合同交底。

（3）组织对本单位工程分阶段结算报价单、竣工结算报价单的编制、审核和送审；组织对本单位工程分阶段结算审定价和竣工结算

审定价的审核和送审。

（4）实施对项目部报价管理工作的检查和考核。

（5）办理报价单的送达，建立台帐。

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3、项目部预算员

（1）参与投标文件的编制，参加合同交底。

（2）负责调整报价各种资料的收集、保管，负责编制调整报价单和分阶段结算报价单并送审。

（3）负责对分包单位结算帐本的审核，编制本项目的竣工结算报价单并送审。

（4）参与对结算审定单的审核。

（5）组织对项目报价工作的自查，接受上级部门的检查和考核。

第二章工程投标报价

第四条编制工程投标报价的依据

1、业主（或总包单位）发放的招标文件；

2、图纸和标准图集；

3、现行定额或业主（总包）指定定额；

4、适用的市场价格信息；

5、本工程施工技术方案和技术措施。

第五条工程投标报价的编制程序

1、在接到招标文件后，由公司经营管理中心负责人召开投标预备会，有商务标和技术标的编制人员参加，预备会讨论和确定以下事项：

（1）该工程人工费单价，材料费单价和费率的取定；

（2）该工程技术措施的选定；

（3）确认适用该工程材料采购的市场价格信息；

（4）确认编制计划，明确相关人员的职责分工和工作接口。

特殊项目也可不召开投标预备会，直接由经营管理中心主任或经营部、造价管理部的负责人确定上述事项。

2、按编制计划实施，经营部、造价管理部进行过程协调和监控。

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3、由公司领导（总经理或经营管理中心主任）或其指定人员召开内部定标会，对投标文件的各项内容作最后确定，并填写《招标/投标文件评审记录》。

4、经营部、造价管理部或分公司有关人员在规定时间内将投标文件送达业主或总包单位。

第六条工程投标报价以《工程量清单报价表》形式出现，它的主要表式有：

1、《建设工程施工投标价格总报价表》

2、《单体工程投标价格汇总表》

3、《分部分项工程量清单报价汇总表》

4、《措施项目清单报价汇总表》

5、《其他项目清单报价表》

6、《分部分项工程量清单报价表》

7、《材料汇总总表》

8、《主要综合单价分析表》

9、《主要工日数量和报价表》

10、《主要材料设备数量和报价表》

11、《主要机械设备台班数量和报价表》

第三章中标价

第七条中标价是工程承发包双方就工程量和工程价款的约定，它包括工程量清单和相应的合同条款、协议等，一般以合同或合同附件的形式出现。

第八条中标价的确定程序

1、当业主有要求时，由公司经营管理中心与业主就中标价进行沟通和协商。

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2、中标价的审定按WJ-7.2-2006《合同评审程序》4.5条款执行：

a）一般工程由分公司经营管理中心专门组织评审，报公司经营管

理中心审核，经营管理中心主任审批；

b）重要工程的中标价确定还须报公司总经理审批。

第九条工程量清单的具体表式同工程量清单报价表的表式。

第四章调整报价

第十条在施工中会发生实际施工内容与中标价不一致的情况，应编制调整报价，编制调整报价的依据是：

1、修改的施工图纸或设计变更通知单；

2、修改的施工组织设计和施工方案；

3、经业主或设计单位确认的技术核定单。

4、其他有效文件。

第十一条项目部应建立上述信息的传递渠道，项目预算员在接到上述调整报价的信息后，应在一周内编制完成R-QB11·002-01《工程变更签证单》，经项目经济师、项目经理审核，主任经济师、分公司经理审定后发送给业主。

工程中标后编制施工图预算送交业主或审价机构审核的项目应当按照业主在合同中规定的时间完成编制预算并经项目经济师、项目经理审核，主任经济师、分公司经理审定后发送给业主。

第十二条发给业主的调整预算、签证、索赔文件应当做好签收记录，并随时了解、关心业主对调整报价和签证的回复情况。

对发生变更、修改时已经按原设计图纸完成部分材料的加工或施工的，应保存好修改前已经实施的情况记录，以向业主进行返工索赔做好原始资料的积累。

第十三条调整的报价资料应当与中标报价分开装订，要有统一编号，建立专门的台帐，台帐应记录发给业主的时间、份数、金额、回复确认的

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情况和已确认未确认的累计费用数。

每份调整报价应将设计修改通知或业主指令、发生调整费用的报价书、工程量计算书、最新的修改图纸局部复印件、与修改图纸相对应的原图修改部位的局部复印件一起装订，以方便查对。

第十四条项目预算员发出或收回的每一份调整报价或变更签证单资料，应当一式三份，一份交业主，一份本人留底，一份交项经部或项目部资料员专管。

第五章在建工程分阶段结算报价

第十五条将在建的整体工程按部位分开送审或是将一个施工项目分成几块送审都视作分阶段结算。

凡有下列情况之一的，应进行分阶段结算：

1、合同中对分阶段结算有明确规定的；

2、业主有分阶段结算意向的；

3、合同中虽未明确规定，但工程规模较大，施工周期较长的工程。

第十六条项目预算员在分阶段工程完成后的30天内编制完成分阶段的R-QB11·002-02《项目结算书》，项目结算书的内容有：

费用表、预算书、税前补差、税后补差、材料表及补差表、机械表及补差表。

第十七条分阶段的项目结算书由项目经济师、项目经理审核，主任经济师、分公司经理审批，审核、审批过程在网上R-QB11·002-03《结帐单报送流转单》上进行。

第十八条经审批后的分阶段结算书由项目预算员代表公司与业主办理R-QB11·002-04《工程结算送审资料移交单》。

经业主和审核机构审价并经分公司经理确认，形成《工程审价审定单》。

第六章竣工结算报价

第十九条竣工图纸完成后，项目预算员应在以下规定时间内完成竣-10-