管理学.docx
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管理学
领导
名词解释
1、领导——就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
2、权力——指的是一个人借以影响另一个人的能力，可划分为法定权、奖赏权、强制权、专家全、感召权等五种类型。
简答题
1、领导者应掌握的现代企业业务技能有哪些？
领导者应掌握的管理现代企业的业务技能有：
①较强的分析、判断和概括能力；②决策能力；③组织、指挥和控制的能力；④沟通、协调企业内外各种关系的能力；⑤不断探索和创新的能力；⑥知人善任的能力。
2、简述领导方式的连续统一理论。
领导方式的连续统一体理论列出了七种典型的领导方式：
①经理作出并宣布决策；②经理销售决策；③经理提出计划并允许提出问题；④经理提出可以修改的暂定计划；⑤经理提出问题，征求建议，作出决策；⑥经理决定界限，让团体作出决策；⑦经理允许下属在规定的界限内行驶职权。
坦南鲍姆和施密特认为，各种方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行为的人。
3、简述领导与管理的区别。
管理是建立在合法的、有报酬的和强制权力基础上对下属命令的行为，下属必须遵循管理者的指示，领导可能建立在合法的、有报酬的和强制权力基础上，但是领导更多的是建立在个人影响力和专长权以及模范作用的基础之上，一个人可能既是管理者又是领导者，但是也有可能管理者和领导者是分离的。
4、简述勒温理论的基本内容。
勒温认为存在三种极端的领导工作方式，即专制型领导、民主型领导和放任型领导，其中民主型领导的工作效率最高，放任型领导的工作效率最低。
5、为什么领导特质理论在解释领导行为方面不十分成功？
因为该理论存在一些明显缺陷：
一是忽视了下属的需要；二是没有指明各种特质之间的相对重要性；三是忽视了情境因素；四是没有区分特质与绩效谁是原因谁是结果。
论述题
1、联系实际，谈谈领导艺术的主要内容。
领导艺术的主要内容：
①做领导的本职工作；②善于同下属交谈，倾听下属的意见；③争取众人的信任和合作；④做自己时间的主人。
2、谈谈对领导权变理论的理解与看法。
领导权变理论告诉我们，领导方式应该根据环境的改变而随时调整，没有一种最好的领导方式，而只有最适合某种环境的领导方式。
环境包含很多因素，如员工的需求层次、企业的经营环境、企业的战略选择等。
管理环境
名词解释
1．管理环境：
是指存在于社会组织内部和外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。
2．战略联盟是两个或两个以上的经济实体（一般指企业，如果企业间的某些部门达成联盟关系，也适用此定义）为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。
3．经济全球化指以市场经济为基础，以先进科技和生产力为手段，以发达国家为主导，以最大利润和经济效益为目标，通过分工、贸易、投资、跨国公司和要素流动等，实现各国市场分工与协作，相互融合的过程。
4．组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
5．7S结构企业组织文化由7方面的要素组成：
①经营战略（Strategy）；②组织结构（Structure）；③管理风格（Style）；④工作体制（Systems）；⑤工作人员（Staff）；⑥技术能力（Skills）；⑦共同价值（SharedValues）。
这7个方面的要素以共同的价值观为核心，各要素之间相互联系、相互制约。
企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
软件和硬件同样重要。
各企业长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
六、简答
1．答：
环境因素对组织管理的影响具体表现为以下几个方面：
（1）环境决定、限制与制约组织管理。
环境是组织管理生存和发展的宏观形态，是组织管理生存和发展的土壤和行动的空间。
有什么样的环境就有什么样的组织管理。
自然地理、政治制度、经济制度、意识形态和人文环境都对组织管理起着不可忽视的影响作用。
实际上，组织管理系统的活动方向和内容是由环境决定的，其价值观、目标、规模、结构与行为方式等都要受到环境的限制与制约。
（2）组织管理必须适应环境的现状。
组织管理本身没有严格的好与坏的区分，唯有适应其现状才是最理想的。
所谓适应环境状况，是指组织管理必须符合现实特定的管理环境向它提出的要求和条件。
如果组织管理不适应环境的状况，也就是组织没有适应环境的能力，那么就无法进行有效的管理活动。
可想而知，如果与其环境格格不入，即使再先进的组织管理也不可能有管理成效，必定会导致失败。
（3）环境的发展变化必然导致组织管理的发展变化。
环境不是一成不变的，而是始终处于不断变化的动态过程之中。
环境发生了变化，组织管理也必须适应这种变化。
组织管理正是在对环境不断变化的认识、把握和调整中才做到平衡和适应。
因此，环境的持续发展变化，迫使组织管理要有对环境科学预测的能力，要能在此基础上确立管理战略和规划。
2、答案要点
答：
组织文化的作用：
导向作用；
凝聚作用；
激励作用；
约束作用。
3、答案要点
答：
组织的外部环境包括一般环境和任务环境：
（1）一般环境：
政治法律环境
经济环境
社会环境
技术环境
（2）任务环境：
资源供应者
服务对象（顾客）
竞争对手
政府管理部门及其政策法规
社会特殊利益代表组织
4、答案要点
答：
（1）本土化策略
（2）文化相容策略
（3）文化创新策略
（4）文化规避策略
（5）文化渗透策略
（6）借助第三方文化策略
（7）占领式策略
总之，全球化经营企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳结合，从而形成自己的核心竞争力。
七、论述
1、答案要点：
答：
首先是环境对组织的影响作用。
具体表现为：
（1）外部环境是决定组织生存的先决条件；
（2）外部环境影响组织内部的各种管理活动；（3）外部环境在一定程度上影响和制约着组织管理工作的质量和效益。
概括讲，环境对于组织的影响效应分为两个方面：
有利影响；不利影响。
其次是组织对环境的影响。
表现为：
（1）选择与控制环境。
组织为更好的适应环境，可以采取如下战略措施：
选择适当的经营领域；聘请合适的高级管理人员；密切监视环境的变化；采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力；选择适当的经营地域等。
（2）影响和改变环境。
可以采取如下战略措施：
通过广告手段来影响环境；签订有利的长期合约；与其它企业组织经营管理方面的合作；兼并、购买和建立战略联盟；影响政府和权力机关的决策行为等。
2、答案要点
答：
首先，选择价值标准要注意：
⑴组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点。
⑵组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。
⑶要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐。
⑷选择组织价值观要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神。
其次，强化员工认同需要主要：
⑴充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，以创造浓厚的环境氛围。
⑵树立榜样人物。
⑶培训教育，能够使组织成员系统接受和强化认同组织所倡导的组织精神和组织文化。
第三，提炼定格：
⑴精心分析，详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理化意见。
⑵全面归纳。
在系统分析的基础上，进行综合的整理、归纳、总结和反思。
⑶精练定格。
把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化，予以条理化、完善化、格式化，加以必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。
最后，巩固落实组织文化，⑴建立必要的制度。
⑵领导率先垂范。
㈤丰富发展。
激励
名词解释
1、激励——就是激发鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动认得积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。
2、正强化——就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
3、负强化——预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起某种后果，引导人的行为按要求行事，避免不符合要求的行为发生，又称为消极强化。
4、自然消退——指取消正强化，使其不被组织认可的行为逐渐消失。
5、惩罚——就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以便使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
六、简答题
1、简述波特劳勒激励模式
波特和劳勒的综合激励模式：
①个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人察觉出来的努力和受到奖励的概率的影响；②个人实际能达到的绩效不仅仅取决于某努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响；③个人应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素；④个人对所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉；⑤个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一任务的努力过程中。
2、简述赫茨伯格的双因素理论。
赫茨伯格把影响人的动机和行为的因素归为两类：
保健因素和激励因素。
赫茨伯格认为，两类因素都会影响人的行为动机，但其作用不同、效果也不一样。
作为一个管理者，要调动下属的积极性，应该首先从保健因素出发，消除人的不满意感，然后在此基础之上，从激励因素出发，使人产生满意的感觉。
3、简述马斯洛需要层次理论
马斯诺的需要层次理论有两个基本论点：
一是已经得到满足的需要不再能起激励作用；二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。
他将需要划分为五级：
生理的需要、安全的需要，感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
4、简述期望值理论
弗罗姆认为激励力与效价、期望值和工具性三个因素有关，M=V▪E▪I，效价越高，期望值越高，工具性越大，激励效果越好。
5、简述“复杂人”假设的基本内容
该假设认为任何假设都不能适用于一切人，人是复杂的，人的需求随着各种变化而变化，激励措施应根据不同的人，因人因事而异，灵活采取不同的管理措施，即要用全变理论来指导激励工作。
七、论述题
1、根据所掌握的激励有关理论，试述在管理实践中，如何有效地激励员工？
①认清个体差异；②使人与职务相匹配；③运用目标、确保个体认为目标是可达到的；④个别化奖励；⑤奖励与绩效挂钩；⑥检查公平性系统；⑦不能忽视物质的因素。
2、结合实际，谈谈对“人性假设”相关理论的看法。
人性假设经历了几个阶段：
经济人假设、社会人假设、自我实现的人假设、复杂人假设等，说明人的需求是复杂的，是会变化的，对人的激励方法进而领导方式也应该是权变的。
组织
名词解释
1、管理幅度：
组织中主管人员直接有效监督管辖的下属人数。
2、集权：
决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
3、分权：
决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。
4、制度分权：
考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
5、授权：
为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
6、职位权力：
领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。
六、简答
1、主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。
同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。
这样，管理的幅度便可适当宽些。
2、⑴使组织机构呈现出扁平化的趋势。
⑵对集权化和分权化可能带来双重影响。
希望集权化的管理者能够运用先进技术去获得更多的信息和做出更多的决策。
同时管理者也能够向下属分散信息并且增强参与性与自主性。
⑶加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调。
⑷要求给下属以较大的工作自主权。
⑸提高专业人员比率。
3、⑴降低决策的质量。
大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。
⑵降低组织的适应能力。
过度集权的组织，可能使各个部门失去自适应和自调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。
⑶降低组织成员的工作热情。
权力的高度集中，组织中的大部分决策均由最高主管或高层管理人员制定，基层管理人员和操作人员的主要任务、甚至唯一任务在于被动地、机械地执行命令。
长此以往，他们的积极性、主动性、创造性会被逐渐磨灭，工作热情消失，劳动效率下降，从而使组织的发展失去基础。
4、简述产品部门化具有哪些优势?
产品部门化具有的优势：
①能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；②有利于企业及时调整生产方向；③有利于促进企业的内部竞争；④有利于高层管理人才的培养。
5、简述制度分权与授权的区别。
制度分权与授权的区别：
①制度分权具有一定的必然性；而工作中的授权具有很大的随机性。
②制度分权是将权力分配给某个职位；而授权是将权力委任给某个下属。
③制度分权是相对稳定的。
除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。
授权委任可以是长期的，也可以是临时的。
长期的授权虽然可能制度化，在组织结构调整时成为制度分权，但授权并不意味着放弃权力。
④制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。
七、论述
1、集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。
集权和分权主要是一个相对的概念。
绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。
这个现代社会经济组织中显然是不可能的。
而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门、甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然足多余的，一个统一的组织也不复存在。
所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点。
我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。
（举例略）
2、权力的分散可以通过两个途径来实现：
组织设计中的权力分配（我们称之为制度分权）与主管人员在工作中的授权。
制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
制度分权与授权的含义不同，决定了它们具有下述区别。
⑴制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。
⑵制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。
⑶分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织其他部门的关系。
因此，制度分权是相对稳定的。
除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。
相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。
长期的授权虽然可能制度化，在组织结构调整时成为制度分权，但授权并不意味着放弃权力。
⑷制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。
另外，有必要指出，作为分权的两种途径，制度分权与授权是互相补充的：
组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。
人员配置
名词解释
1.外部招聘——根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位要求的管理人员。
2.内部提升——组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。
3.绩效评估——是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
4.管理工作轮换——是根据受训者的个人经历，让他们在公司不同部门和岗位上工作一段时间，以熟悉公司的各种业务。
5．人员配备：
即根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择，考评和培训。
6．职务轮换：
是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其人面了解整全组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。
六、简答题
1.人员配备的程序有哪些？
（1）确定组织职位及需配备人员的标准，
（2）确定人员配备的数量，（3）人员选配，（4）人员考评。
2.人员配备的原则有哪些？
（1）因事择人原则，
（2）因材适用、用人所长原则，（3）严格程序，公平公正原则，（4）人事动态平衡原则。
3.管理人员选聘的标准：
（1）管理的欲望，
（2）正直诚信的品质，（3）冒险的精神，（4）决策的能力，（5）沟通的技能
4.简述外部招聘优缺点。
（1）优点为：
①被聘干部具有“外来优势”，没有历史包袱；②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；③能够为组织带来新鲜空气。
（2）局限性为：
①外聘干部不熟悉组织的内部情况；②组织对应聘者的情况不能深入了解；③外聘干部最大局限性莫过于对内部员工的打击。
5.简述内部提升优缺点。
（1）优点为：
①利于鼓舞士气，提高工作热情；②有利于吸引外部人才；③有利于保证选聘工作的正确性；④有利于使被聘者迅速展开工作。
（2）缺点为：
①可能造成同事间紧张气氛；②可能造成近亲繁殖
七、论述题
1.论述主管人员考评的主要内容和方式。
（1）考评内容：
贡献考评、能力考评、工作态度和品德考评。
（2）考评方式：
自我考评、同事考评、下属考评、专家考评和上司考评。
（3）结合实际说明。
2.论述主管人员选聘应注意哪些问题。
（1）应采用科学的选聘标准和方式，从企业发展与职位需求总体考量。
（2）应注意不要片面强调高学历。
（3）应注意潜能与品质，不能单纯强调“工作经验”。
（4）应以高素质的选聘人员组成选聘组。
（5）应注意避免轻信简历而忽略了背景调查。
（6）注意了解和研究竞争对手的招聘技术和招聘策略。
管理理论
、名词解释
1.士气——所谓士气，也就是工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态。
2.经济人——指工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，而提高工人工作积极性的管理方式是胡萝卜加大棒的方法。
3.社会人——指人在进行工作时将物质利益看成次要的因素，人们更看重的是和周围的人友好的相处，满足社会和归属的需要。
4.个人权力——由担任职务者的个性、经验、道德品质以及能使下属努力工作的其他个人特性而产生的权力。
5.非正式组织——共同工作或活动中由于共同的社会感情和爱好，以共同的利益和需要等为基础自发形成的团体。
六、简答题
1.⑴对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效；⑵在工资制度上实行差别计件制；⑶对工人进行科学的选择、培训和提高；⑷制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以利推广；⑸使管理和劳动分离。
2.简述法约尔对企业经营的理解。
企业经营的六大职能:
技术、经营、财务、安全、会计、管理
管理职能包括:
计划、组织、指挥、协调、控制
3.简述“管理科学”学派。
①与“科学管理”理论属于同一思想体系,但又不是简单延续。
②“管理科学”学派将最新科学技术成果应用到管理工作的各个方面,形成许多新的管理思想和管理技术，使管理工作的科学性达到新的高度，并将数学模型广泛应用于经营管理。
③主导思想:
使用先进的数理方法及管理手段,使生产力得到最为合理的组织,以获得最佳经济效益,较少考虑人的行为因素。
4.简述梅奥的霍桑试验的结论（即：
人际关系学说理论的要点）。
梅奥的霍桑试验的结论:
①企业的职工是“社会人”。
②满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键。
③企业中实际存在着一种“非正式组织”。
④企业应采用新型的领导方法。
⑤组织中存在霍桑效应。
5.简述“决策理论”学派的主要观点。
①管理就是决策。
管理活动的全部过程都是决策的过程,决策贯穿于整个管理过程。
②决策分为程序性（化）和非程序性（化）决策。
对于经常发生地需要决策的问题，往往可以制定一个例行程序，凡遇到这一问题，就可以按既定程序决策，如存贮问题的决策就属于程序性（化）决策。
企业中大多数管理部门所面临的一般是结构性的、重复性的，可以用常规、标准的工作程序或事先编制的专门程序决策。
甚至可以通过数学模型，借助计算机自动化处理。
在问题涉及面广，又是新发生的，非结构性的；或者问题极为复杂，没有例行程序可遵循，就要进行特殊处理，这些类型问题的决策就是非程序性（化）的决策。
如开辟新市场，增加新产品的决策就属于非程序性（化）决策。
七、论述题
1.人际关系学说的主要内容：
⑴企业的职工是社会人；⑵满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；⑶企业中实际存在一种“非正式组织”；⑷企业应采取新型的领导方法。
行为科学是一门研究人类行为规律的科学。
通过研究人的行为规律，找出不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。
2.科学管理理论主要观点:
根本目的:
谋求最高工作效率；
重要手段:
管理方法的更新；
核心:
思想变革。
管理制度:
操作方法科学化；
差别记件工资制度；
科学的选择、培训和提高工人（作业方法标准化）；
工艺流程；
计划和执行职能分离。
评述：
将科学引进管理领域,管理理论的创新,管理实践的新局面；
提高生产效率；
职能分离,提供了管理理论创立和发展的实践基础；
“经济人”假说,忽视集体效率；
所涉及的管理范围较小，管理的内容较窄。
控制
名词解释
1、控制——是指管理人员为保证实际工作能与计划相一致而采取的管理活动。
2、现场控制——通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动，及时发现计划与实际的偏差，及时纠正偏差。
3、直接控制——是指通过改善管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果的一种控制方式。
4、间接控制——是指根据计划和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的原因，并追究责任者的个人责任以使其改进未来工作的一种控制方法。
5、前馈控制——就是观察那些作用子系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在这些可以测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生之前，通过及时采取纠正措施，来消除它们的不利影响。
6、预算——是一份用数字表示预期结果的报表，或者以数
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