采购关系复习资料.docx
《采购关系复习资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购关系复习资料.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
采购关系复习资料
《采购与供应关系管理》复习资料
第1章采购与供应关系的定义与分类
1、掌握买卖关系图谱中的9种关系：
P8-10
答：
9种关系分别是：
（1）对立关系：
双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方
特征：
冲突、对立和很低的信任度
（2）松散型关系：
卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系
特点：
无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。
只有在需要时才使用该供应商
（3）交易关系：
关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成
特点：
这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。
在此情形下形成对立关系对买方不利
（4）较紧密战术关系：
与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应
特点：
优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求
（5）单一供应源关系：
采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格
特点：
为双方提供了规模经济的好处
（6）外包关系：
采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织
特点：
这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品
（7）战略联盟：
两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。
组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合
特点：
买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟
（8）伙伴型关系：
双方之间长期关系的一个承诺。
这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。
通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：
持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长。
（9）共同命运关系：
是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。
依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。
组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员。
2、供应定位模型，物资的特点？
及P15-18页的解释，贯穿于整本书，很重要的概念。
答：
1、战略关键：
此范畴的产品：
对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。
相应的管理技巧：
重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。
从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。
主要目的是检查（尽可能做到最好）和探求（做得更好）
2、战略安全：
此范畴的产品：
低成本成品，很有可能使“工作停滞”。
其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。
相对应的管理技巧：
确保供应安全。
寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：
①开发备选供应源或产品，②将特殊产品变为通用产品，③建立安全库存或存货，④发展紧密关系，提高供应安全性：
建立长期合同。
3、战术利润，此范畴的物品：
通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。
存在大量的备选供应源
管理技巧：
交易和利润驱动。
从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。
和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性
4、战术获取，此范畴的物品：
大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。
通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计
管理技巧：
简化采购过程，减少购置成本。
不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性
采购方法：
采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。
这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。
“组织和放行”
注意：
上述供应定位是从买方的角度出发，并未涵盖供应商的观点。
第2章关系和过程利益相关者
1、识别内部关系和外部关系？
了解哪些是我们利益相关者，他们的需求是什么或利益所在，如何满足他们的需求？
（28-35）自测题2.1
答：
一、利益相关者：
是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们；还包括供应商和客户。
典型的利益相关者有：
（1）制造组织的利益相关者：
直接参与组织基本业务职能的人：
通常称为内部客户，如生产部和保养部、研发和质量。
供应链职能中与采购有关的人：
采购、库存管理、仓储和配送、销售，其他支持基本业务过程的职能：
也是内部客户，如财务、人力资源、信息技术等
外部各方如供应商和客户，管理不同组别之间的关系是采购职责的重要部分
（2）服务组织中的利益相关者：
客户市场，研发，营销、销售和沟通，行政，交付执行者,当地政府组织的利益相关者
二、利益相关者的需求：
（1）外部客户的利益需求：
是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或
服务的组织。
由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。
观点可能包括：
交付：
正确的地点、准时、无损坏;质量、数量;总持有成本/价格;服务响应度、时间安排的变化;主动性：
供应问题的早期预警、提供新的产品和服务、
（2）内部非技术利益相关者：
在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么、使用什么采购程序具有顾问权利的人们。
包括：
1、负责或部分负责项目的业务经理
2、对预算/项目成本有控制权的财务部门
3、负责搬运、存储或运输产品或原料的物流部门
4、所采购的产品或服务的内部客户或使用者
5、质量和标准控制人员
6、制造或运作部门：
可能依赖所采购的产品或服务来实施其主要作业
三、如何满足上述利益相关者的需求？
满足内部利益相关这的需求：
（1）业务经理businessmanagers：
尽早参与，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需要采购的市场
（2）财务部门finance：
财务小组的真正作用是设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票，现金管理。
采购人员与财务小组成员应该有良好关系
（3）物流部门logistics：
采购人员应提醒物流小组非正常装载或装载量的变化，以便能够组织相关资源
（4）终端用户theenduser：
让终端用户参与规格或需求陈述，经常这么做，可以了解：
他们需要什么，什么有用或没用，怎样才能改进。
但另一方面是终端用户拒绝变化
（5）技术专家利益相关者的需求：
技术专家technicalspecialists是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、无聊或服务需求的人员。
他们在其领域中被认为是专家。
者
满足外部供应商利益相关者的需求：
根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。
采购人员必须确保供应商：
1、完全了解需要他们做什么
2、了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求
3、了解交付的回报
4、对于双方组织共同运营的条款达成共识
5、了解他们需要在关系方面做什么，是一次性关系还是持续关系
我们必须考虑在采购过程中，供应商具有的利益和影响的基本要素。
我们需要关注：
1、采购组织必须准时全额支付
2、增加供应商的业务（更多业务）
3、与赢利的客户合作：
共同协作
4、交付符合意愿的产品和服务（供应商以此为荣、我们应珍视）
5、建立信任
6、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争（长期合同）
7、考虑其他客户（推荐）
第3章战术关系中的挑战
1、每种关系分别是什么，分别如何操作，每种关系会遇到什么挑战和风险。
48-57
答：
（一）对立关系1.定义：
买方双方在给定的供应机会中都寻求地位最大化，甚至不惜伤害对方。
2、在供应定位背景下：
战术利润象限：
需求标准化，个人电脑及其外设
3、关系因素：
交易比关系更重要，将风险局限于对基本因素的管理
4、对采购组织的挑战：
确保指定产品和服务的最低总拥有成本，不追求长期交易
（二）松散型关系1、定义:
采购商从供应商那里采购的次数不多，采购的量不大，或没有建立更紧密关系的需要。
2、在供应定位背景下:
战术利润或战术获取象限：
需求标准化，但如果采购组织面临对立局面，不会采用极端的方法。
3、关系因素:
特定的交易比关系更重要。
与供应商的关系只到协议为止；只限于自己需求的关注，却希望供应商在未来随时可用。
4、对采购组织的挑战:
获取产品和服务。
除了在需要的时候，采购组织实际上把供应商置于一定距离之外，避免定期会面，但知道需要时给谁打电话。
将风险局限于基本的管理因素
（三）交易关系:
1、定义:
注重胜任的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。
2、在供应定位背景下:
战术获取象限：
“组织并放行”，某些情况下采购组织会寻求短期关系
3、关系因素:
交易和关系几乎同等重要。
希望供应和关系都成功，继续保持关系从总体上看是合适的，
4、对采购组织的挑战:
满足自私的目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商。
（四）较紧密的战术关系:
1、定义:
与胜任的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应。
2、在供应定位背景下:
通常出现在供应定位模型的中心区域，处于战术区域和战略区的分界线上：
双方需要长期的安排才能产生关系利益
3、关系因素:
关系比交易更重要，需求来源于减少供应商基数和降低关系成本。
投入时间和资源，创造持续改进的关系，共同考虑风险和风险管理。
4、对采购组织的挑战:
让其他组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务。
（五）单一供应源关系:
1、定义:
采购组织在特定时间段，以固定的单位价格，针对特定的产品，和供应商签订的排他性协议。
2、在供应定位背景下:
战略安全和战术获取象限，有些高风险战术利润关系也属于。
3、关系因素:
单一供应源本身完全是一种风险。
交易略微重要。
双方投入时间和资源满足关系目标，展示前后一致、适当的行为，对方优先，信任对方并关照对方的需求。
4、对采购组织的挑战:
从供应商独特地位获得更多结果。
采购组织追求的利益是充分的资源利用和长期经得起考验的业务。
2、供应商对关系的看法？
58-63
答：
一、核心core：
核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。
销售组织寻求与采购组织非常紧密的关系
二、开发development：
开发型客户是销售组织的未来潜力。
销售组织的基本目标是将采购组织推向核心领域。
三、盘剥exploitable：
这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。
采购组织对销售组织形式进攻型的势力，或采购组织不能承诺销售组织寻求的长期关系。
再者，关系存在不同的颜色区域。
经典的盘剥情形是卖方希望有业务，但是仅仅做赢得业务或者保持业务的努力。
在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。
值得冒风险的原因：
销售组织获得超常利润；采购组织往往提前警告或提供改进机会
四、燥扰nuisance：
和销售组织的其他客户比起来，这个客户（业务）是低价值且低吸引力的。
第4章战略关系管理
1、在建立关系的过程中，沟通和信息的重要性P96-99页
答：
1.供应关系中透明沟通的重要性：
沟通是关于信息发送、接收和解释。
沟通时必须考虑：
①透明和公开程度。
②信息交换的质量。
③双方怎样解决困难。
④双方如何谈判。
战略关系的双方，必须清楚了解有必要的信息：
①商业战略。
与销售组织有关的战略以及我们对他们的安排。
②具体计划和路线图。
要尽量征求对方的意见和建议。
③成本、价格和利润信息。
公开成本帐目：
供应商享有了解采购组织的账目渠道。
成本透明度则意味着双方互换这种信息。
④电子交易。
⑤双方解决争议的方式。
2.战略供应关系中的人员和沟通：
双方是否互相掌握信息，对外传播是否会有害？
答案几乎是肯定的。
但你感觉对方人员是否开诚布公？
答案可能不明确。
战略关系的双方必须高度信任。
采购过程中内部利益相关者之间存在的信任，待发的灾难：
①来自历史经验的拖累：
清洁空气
②大男子表现：
更换人员
③真正的误会：
确认
④角色冲突：
信息是否公开
⑤关系涉及的人员发生变动：
组织间的关系比个人间的关系更重要
⑥商业困境：
公开方法
3.由于不良沟通导致关系恶化：
客户流失、营业额下降、成本增高、机会流失、市场份额减少、额外库存、供应链中断
2、选择战略供应商，两个分析P101-104
答：
战略关系不是选择来的，而是发展来的。
但还是要有一个选择的过程。
过程包括：
1．寻求关系的规格、潜在合作伙伴的能力,以及外购而不是自制的决策。
需要进行市场调查、供应商调查和一些可能的供应商的识别，也可以使用招投标邀请。
2.使用基本的市场和供应商分析工具，对供应商帐户进行评估、客户基础评估和其他合作伙伴进行评估，对潜在联盟的供应商进行确定和排序。
3.下一步是组织的所有者问清楚他们是否有兴趣听取商业建议，讨论开始、发展并结成正式的战略联盟。
然后业务发展开始，企业成长。
4.评估供应商的战略能力时，必须从组织自身和市场水平进行考虑，然后从采购组织感觉到的与供应商及其销售人员合作的愉快程序进行考虑。
具体来说，会从两个方面对战略供应商进行评估：
一、组织和市场水平分析
是否财务稳定、是否与竞争对手合作、是否具备我们需要的能力、所有者是谁、位置在哪里。
拥有上述基本信息后，集中关注合作问题：
①提供产品或服务的优势特性。
②这些组织的客户基础，双方是否可能发展业务？
③联合面对的新市场。
④组织的未来方向（生命周期）。
⑤管理小组。
⑥企业的人力资源。
⑦行业或部门的地位（领导者还是追随者）。
⑧近期的相关报道。
⑨他们的忙碌程度。
二、组织和人员水平分析
①非常了解服务能力。
②专家状况。
③权威。
④可视性（服务的密切程度）。
⑤敏感度。
⑤前瞻性。
⑥现实性。
⑦控制机制和过程。
供应商有可能问同样的问题。
3、战略风险管理过程P105
答：
风险识别和风险管理是联盟合伙作伙伴共同执行的基本活动。
风险在这种环境中能威胁组织的生存，并出现在：
（1）来自其中某个组织的内部；
（2）来自联盟内部和联盟之间或伙伴之间；（3）来自联盟外部的竞争者；（4）来自联盟外部的其他来源（5）某个组织人员的行为；外部力量。
如果联盟的供应由于某种原因不受客户的青睐，那么联盟将产生重大问题。
第5章电子采购及其对采购供应关系的影响
1电子采购的定义115
答：
电子采购：
1、是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求到支付采购货款的全部过程，也涵盖了迟延付款这一类活动，例如合同管理、供应商管理与开发等。
2、在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。
在整个采购周期中电子技术的使用
2、电子采购常用的几种工具117-123
答：
1、了解需求、确定需求、制定计划；工具有：
数据库、开支分析工具、趋势分析工具、供应商绩效数据、协作发展论坛
2、进入市场；工具有市场智能分析工具、搜索引擎、安全投标准入机制、机密的电子邮件系统
3、保障合适的交易；工具有：
安全投标准入机制、电子反向拍卖、电子市场定位、谈判计划工具、合同创建工具
4、保证交付；工具有：
代表授权采购、电子请购单、电子目录、内网、外网、条形码
5、有效的应用；工具有：
条形码、蓝牙技术、综合应用软件、自动支付技术
6、支付、评审和处置；工具有：
自动计价、自动发票匹配系统、电子发票生成系统、供应商查询系统、电子资金划拨系统和综合信息系统
3、工具的应用状况？
125-126
答：
电子采购工具与关系类型的联系：
1．对立关系：
一在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子投标系统是较为合适的工具。
二，通过一次谈判和由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够。
在收货和支付流程，电子支付成本过高。
2．松散型关系：
同上，如果采购足够频繁，电子目录也是有用的。
3．交易关系：
一在选择供应商方面，支出数额超过流程成本，电子拍卖才是合适的。
简单的电子投标流程。
二，在合同关系确立后，电子目录；购物卡，电子收付系统；电子邮件地址，XML发票
4．较紧密的战术关系：
一、电子投标系统，电子反向拍卖系统。
二、电子目录、采购卡、电子收付系统；电子邮件地址，XML发票
5．单一供应源关系：
一、竞争程度够高，支出数额超过流程成本，可以适用电子拍卖系统。
电子投标流程。
二、同上
6．外包关系：
一、复杂全面的电子投标关系。
风险较小，可以使用电子拍卖系统。
二同上
7．战略联盟、伙伴关系、共同命运关系：
一、电子拍卖、电子投标系统不再适用。
二、协作发展论坛是一个关键工具。
在交易过程中，电子交易必须标准化。
第7章企业社会责任
1、企业社会责任的概念160
答：
企业社会责任：
基于体现国际价值观的原则，企业社会责任Corporatesocialresponsibility积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。
2、CSR的10个内容160-164
答：
1、环境责任：
组织所运行的环境和我们需求的影响。
（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）
2、人权：
确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。
国际劳工组织：
自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视
3、机会平等：
平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视）
4、多样性和供应商多样性：
通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）
5、公司治理：
廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则）
6、可持续性：
使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）
7、社会影响：
环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）
8、道德规范和商业道德：
道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）
9、生物多样性：
用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度）
10、社区影响：
组织的变化对社会的影响：
迁离？
（相关措施，提前通知，社区、组织）
第8章精益和敏捷的关系
1、概念：
精益制造和敏捷制造（178）
答：
精益制造：
货物的生产首先依据顾客的要求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。
不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰。
敏捷制造：
不生产产成品。
所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个被选项里选择一个进行客户化。
2、精益制造5个原则及含义（180）
答：
与传统方法相比，敏捷生产有以下特点：
1、从客户角度确定价值：
以客户为中心，必须在供应链的下游建立关系，获取终端客户对价值的看法。
2、确定价值流的所有步骤，迅速满足客户需求，价值链。
消除浪费的供应链，增值活动。
3、采取创造价值流的行动，根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位，确定了增殖活动以后，有必要考虑过程中的联系和所需时间，确保流动顺畅，尽可能多地消除浪费。
4、只是准时生产客户需求的产品，对数量和产品组合的迅速变化能够作出快速反应，只生产客户所需的产品，而且是在对方需要时生产。
5、通过不断消除浪费追求完美，持续改进、消除浪费。
第9章供应商评估
1、供应商评估的两个方面：
合同授予前；合同授予后。
194
答：
1。
授予合同前：
1）供应商评估：
潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、支付、成本以及所有形成采购组织要求的其他因素。
2）供应商开发：
是采购组织给供应商提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，是供应商能够按采购组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采购组织接口。
2．授予合同后：
1）供应商等级评定：
是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估。
2、为什么要供应商评估（目标）？
195-196
答：
供应商评估是一个耗时间资源的过程。
供应商评估的目标就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求。
建立评估目标，包括规格，总拥有成本，和供应商接触的感觉。
3、评估的过程？
196-201
答：
1）计划过程：
评估的目标；供应商的数量；评估的规模；资源；是否高层主管支持；评估经验；时间；目前的关系状态；地理位置；收益与成本比较
2）供应市场调查和目标：
确定在这个过程里我们的目标供应商。
3）确定评估范围：
基础数据；业务体系和程序；成本结构；客户支持/营销；交付绩效；财务状况；物流；管理能力；制造；与我们发展机会的潜力；质量体系；提供服务的能力；在商界的地位；供应链；技术/过程能力。
4）确定每个领域的重要性：
对特定的供应商进行评估时，有些领域比其他领域更为重要。
具备多专业知识的评估团队需要讨论哪些领域最为重要并百分比给出权重。
5）确定分领域：
在进行复杂的评估的时候，可能需要确定主要领域里的分领域。
6）权衡分领域/设立评分机制：
设计评分机制要尽可能地保持客观性和一致性。
7）问卷调查：
在对供应商进行实地考察前，要求对方提交问卷是了解供应商业务重要方面的有效途径。
8）计划现场评估：
对供应商进行一次评估访问；该阶段要减少供应商的数量；多专业团队成员需要参与此类访问；希望详细调查供应商的运营领域。
9）现场评估：
收集有关供应商的信息，他们的人员配置要满足我们的需求；评估供应商与我们要求的具体能力；了解双方组织在过程和方法上潜在的问题领域；调查改进和发展的机会；对各个供应商进行比较；学习；与供应商一起制定绩效测量指标；开始建立关系的过程。
10）评审、决定、反馈，下面的步骤：
多专业团队回到采购组织后尽快举行信息反馈会议是而后内重要的，依据预先决定的标准进行评分，做出决定并通知供应商，做出决定后，可能会与所选择的供应商进行进一步的谈判。
第10章评价供应商评估的有效性
1、影响供应商对供应商评估看法的因素（212）
答：
1）获得业务的利益
2）所获得的有关整个供应商选择过程的信息
3）所获得的有关供应商评估过程的信息
4）对采购组织和有关人员的了解
5）以往供应商评估的经验
6）给他们的为评估做准备的时间
7）评估访问时间的安排
8）建议更换时间时，采购组织的反应
9）供应商用于评估可能产生的成本
10）供应商对于获得业务的把握
11）供应商必须分享的机密的范围
2、供应商评估对关系发展的影响？
（215-216）
答：
评估所强调的重点是采购组织能从供应商身上得到什么，那么，就不可能形成紧密或信任的关系。
同样地，如果潜在供应商拒绝向采购组织透露信息，也无法形成紧密和信任关系。
只有双方彼此感兴趣，准备分享信息，彼此认可并投入时间寻找机遇，然后才能发展密切关系。
供应商评估就是从双方为了各自的利益而竞争转向为了一起工作而协作。
如果把供应商评估程序作为粗暴对待供应商的武器，那所建立的关系只能是：
供应商只付出满足客户要求的最小努力。
如果把供应商评估用作开发和发展双方收益的手段时，会收获另一种关系：
买卖双方为了共同利益通力合作。
第12章对等贸易
1、什么是对等贸易？
241
答：
对等贸易（reciprocaltrading）使一个组织的用户同时又是其供应商。
对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。
升级会员 