班组工作小组要素教材.docx
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班组工作小组要素教材
重庆建设摩托车股份有限公司
精益生产体系
（第一版试行）
文件编号：
JPS-GL-P-09-003
批准：
审核：
杨勇
编制：
黎萍
发布/修订日期：
2009年9月15
生效日期：
2009年9月15
JPS体系评估手册
（四）工作小组
目录
4.0要素说明4－1
4.1管理程序4－2
4.2工作小组的组织架构4－3
4.2.1工作小组的组成4－4
4.2.2工作小组的职责4－4
4.3工作小组的运作4－5
4.3.1工作小组的运作方式4－5
4.3.2工作小组运作内容4－5
4.4工作小组评估4－15
4.4.1工作小组业绩评估4－15
4.4.2工作小组整体有效性评估4－16
4.4.3工作小组员工满意度调查4－19
4.5工作小组成本控制4－20
4.5.1工作小组成本管理办法4－20
4.5.2工作小组成本控制的要求4－21
4.5.3工作小组成本控制的内容4－21
4.6工作小组的持续改进4－22
四、工作小组
4.0要素说明
（4.0）内涵
工作小组是指由公司现有班组为核心，吸纳一些技术、质量、设备维护等相关支持人员而组成的工作团队，是全员参与的、面向公司生产管理和运作的基层组织。
工作小组在领导和相关单位的支持下，在完成生产作业的同时，通过采用各种先进管理工具来识别并消除现场的各种浪费，通过实施现场的各种改善活动持续提升生产经营效果，提高员工满意度。
该要素包括以下内容：
管理程序（4.1）、工作小组的组织架构（4.2）、工作小组的运作（4.3）、工作小组的评估（4.4）、工作小组成本控制（4.5）、持续改进（4.6）等。
（4.1）管理程序
对公司实施工作小组管理及其控制的流程进行简要描述，以指导公司有效开展工作小组活动。
（4.2）工作小组的组织架构
工作小组的组织架构是指工作小组为了完成其目标对内部成员的组成、职责、权限进行明确界定，而形成的具有固定结构、分工协作的有机整体。
目的是要使内部成员清楚了解各自的责任和任务，实现全员参与。
本节简要描述工作小组的组织架构，内容包括：
工作小组的组成、工作小组的职责。
（4.3）工作小组的运作
工作小组运作是指工作小组及其成员在主管领导和部门的指导和支持下，按照既定的工作程序开展各种活动，并为工作小组的综合绩效评估提供输入。
本节简要描述了工作小组的运作方式及内容，包括：
沟通与交流、支持、工作小组会议、工作小组问题处理、功能性工作小组、工作小组管理看板、合理化建议等。
（4.4）工作小组的评估
工作小组的评估是对工作小组的运作结果和效果进行系统性、针对性的评价。
其目的是为了衡量工作小组运作的有效性，为工作小组的持续改进提供依据。
本节简要描述工作小组评估的概念及内容，包括：
工作小组的业绩评估、工作小组整体有效性评估、工作小组的员工满意度调查等。
（4.5）工作小组成本控制
工作小组通过使用各类精益工具，识别和消除工作小组运作过程中存在的工废、料废及质量损失等浪费，减少不必要的成本支出，以达到成本控制的目的。
（4.6）持续改进
工作小组应在其评估结果的基础上，按照一定的方式持续提升在业务领域和工作区域的各项指标，使工作小组的整体水平呈现出螺旋上升趋势。
4.1管理程序
工作小组是公司开展生产管理和运作最基本的组织单元。
一般情况下，公司的工作小组运作应该按照PDCA循环的方式展开（见图4-1）。
各公司原则上可以参照该流程进行工作小组的管理和运作，并根据公司的实际情况对之进行细化。
图4-1工作小组管理流程图
两点说明：
1）整个流程有一个反馈，在通过对工作小组运作的效果进行评估后，分析工作小组运作中的不足，为改进工作小组运作的方式、方法而进行的反馈。
2）根据PDCA循环和持续改进的原理，工作小组在经过一至两轮的有效运作后，就可以将其流程进行固化，形成标准并记录，在进行类似运作或其他工作小组借鉴时可按标准化了的流程展开。
在后续工作中，还要针对标准化了的流程进行持续改进。
评估内容
L1
公司制定了覆盖工作小组管理全过程的清晰流程。
L2
公司按上述流程有效开展工作小组的管理和运作。
L3
不评估。
L4
不评估。
L5
不评估。
4.2工作小组的组织架构
工作小组是公司最基层的自主管理机构，其成员由主管领导确定且相对固定，它不是一种自发形成的临时性组织。
工作小组的组织架构应满足以下要求：
1）相同工作性质或同一作业区域；
2）成员由主管领导指派且固定；
3）“基层为主”的扁平式、自主管理的组织形式；
4）能够得到主管部门、职能部门及同级单位的支持；
5）有定期的会议制度；
6）有规范的运作管理办法。
工作小组通过主管部门、职能部门及同级单位的支持，在完成生产作业的同时，还通过利用各种先进管理工具来识别并消除现场的各种浪费，通过实施现场的各种改善活动持续提升生产经营效果，提高员工满意度。
工作小组的推行，就是在原有班组的基础上，进一步深化其班组职能和业务，用共同的愿景和激励政策以及良好的工作环境，最大限度地鼓励和拉动班组成员参与到公司的各项生产管理活动中，以实现传统基层班组由“被动”做事向“主动”做事的转变。
4.2.1工作小组的组成
工作小组由公司现有班组及相关支持人员组成，成员规模以由公司根据自身情况决定，组长由主管部门领导指定，并在公司JPS办公室备案。
工作小组在主管领导的直接领导下，在技术、质量、安全等相关部门（作为特邀小组成员，受邀以顾问身份参与小组工作）的共同协助下进行工作。
公司要根据自身特点确定工作小组的组成形式，并以适当方式进行公告。
评估内容
L1
公司已明确工作小组的组成形式并建立了合理有效的工作小组组织。
L2
工作小组的组成、分工完全覆盖了小组工作的工作范围。
L3
不评估。
L4
不评估。
L5
不评估。
4.2.2工作小组的职责
公司要在原有的班组职责的基础上，进一步深化其含义，明确制定工作小组的职责，并赋予相应的权利，以确保工作小组成员均能按其职责开展工作。
公司要制定并公布工作小组及成员的职责，其内容可根据作业性质有不同的侧重点。
工作小组的职责应包括以下方面：
1）完成主管部门下达的各项生产、经营任务；
2）共同负责所工作区域内的日常管理活动（职业健康、安全、质量、减少浪费、提高现场生产力、工位过程控制、成本控制、物资管理、顾客沟通、人员管理、培训/技能发展等）；
3）发现并找出作业区域内的各种浪费，积极减少/杜绝浪费；
4）积极参与解决小组工作范围内的日常技术和管理问题；
5）推广应用新技术、新设备、新工艺；
6）关心组员的安全健康及个人发展，鼓励及支持组员向一专多能方向发展；
7）尊重员工，有意识地培养成员的团队合作精神；
8）积极开展合理化建议活动；
9）负责所在工作区域内的持续改进。
公司可以按这上述内容制定工作小组职责。
在职责确定后，应以适当方式传达给每个工作小组。
评估内容
L1
公司制定并颁布了工作小组的工作职责，并包括上述内容。
L2
不评估。
L3
工作小组能严格按其职责开展工作。
L4
不评估。
L5
不评估。
4.3工作小组的运作
4.3.1工作小组的运作方式
工作小组主要是以团队工作方式为主，小组内各成员按其职责，在生产作业、设备维护、现场管理、工艺改善、质量提升等方面，相互协助，共同完成其生产经营任务，达到规定的各项业务指标。
4.3.2工作小组运作内容
公司必须制定专门的工作小组运作管理办法，确保小组成员能够按此办法有效开展各项工作，并持续改进。
该办法应包括以下内容：
1）工作小组的高效自主管理方式；
2）工作小组成员之间经常进行信息交流和沟通；
3）善于运用先进管理理念和工具，发现并解决作业区域内的各种问题；
4）定期召开会议；
5）工作小组能够得到其业务范围内所需的相关培训；
6）在遇到困难时，能够得到主管领导、相关部门的支持；
7）定期开展各项活动以提高团队士气和凝聚力。
评估内容
L1
公司制定了工作小组运作管理办法以供工作小组使用。
L2
公司制定的工作小组运作管理办法覆盖了上述要求的全部内容。
L3
不评估。
L4
不评估。
L5
不评估。
4.3.2.1沟通与交流
建立健全畅通的双向沟通、交流渠道，在工作小组活动的开展中显得非常重要。
它能使工作小组定期、及时地得到公司相关目标信息的传达和反馈，确保各类信息在各级领导层与工作小组之间、不同工作小组之间、工作小组内部及时准确地传递。
信息交流和沟通要能够确保工作小组能在公司目标计划的指导下，制定其作业区域内持续改进的目标计划，并与公司的目标保持一致。
沟通和交流的信息包括：
1）公司生产管理目标；
2）公司生产管理指标完成情况；
3）工作小组的目标计划；
4）工作小组绩效指标的完成情况（安全、质量、交付、成本、士气、环境）；
5）工作小组遇到的问题及解决措施；
6）工作小组不能自行解决的问题及需要的支持。
在公司内部使用一个共同的信息沟通、交流程序体系当然最好，但公司内不同区域可能有不同的信息内容和要求。
因此，公司在制定各自的工作小组沟通、交流程序和建立沟通、交流渠道时，可视其自身特点和具体情况确定。
评估内容
L1
公司制定了相关信息沟通、交流程序。
L2
该程序覆盖了领导层面与工作小组之间、工作小组之间及工作小组内部沟通、交流三个方面。
L3
有证据显示领导层面与工作小组之间、工作小组之间及工作小组内部以多种方式进行信息沟通和交流（如：
文件、会议、交接班记录等）。
L4
有明显证据显示，通过该程序的使用，公司领导层面与工作小组之间、工作小组之间及工作小组内部三个方面的沟通、交流取得了明显效果（如：
公司、工作小组目标的协同一致）。
L5
有明显证据显示该程序在公司全面实施并取得显著效果。
4.3.2.2支持
1、领导层面的支持
JPS主张全员参与管理，越来越多的基础工作和决定将由小组成员来完成，但需要各级管理层面为工作小组活动的开展提供有力支持。
当工作小组遇到自身不能解决的问题时，能通过相关流程向领导层面寻求支持和帮助，使工作小组的正确创意得以迅速、有效地实施以提升公司运营业绩。
领导支持能使：
1）工作小组清楚了解他们的业务目标；
2）工作小组在完成其日常生产活动中各业务目标的努力程度得到反映；
3）工作小组的会议是有效率的；
4）工作小组在业务创新方面能不断的持续改进；
5）工作小组好的合理化建议得以采纳。
在实施过程中，领导层面的支持包括授权、提供资源、亲自参与小组活动、对小组业绩进行考核等，具体可参照《领导能力要素》。
在评估时，要寻求证据证明管理层面是在为工作小组提供指导方针和行动路线。
例如可以包括但不局限于JPS协调员的反馈、要素负责人及工作小组成员的反馈、工作小组会议记录、各级领导在工作小组层面上活动的参与程度（如参与回顾工作小组活动、领导小组成员在工作小组会议上的参与度、领导小组为工作小组作指导支持等）。
评估内容
L1
不评估。
L2
公司制定了相应流程、办法以提供工作小组一个向领导层面寻求支持的途径。
L3
不评估。
L4
有部分证据显示公司领导参与并支持工作小组活动。
L5
有大量的证据显示公司领导参与小组活动并提供强有力的支持（例如：
文件化流程、参与及主持小组会议、访谈一线作业人员及帮助工作小组进行消除浪费、持续改善的证据等）。
2、同级支持
同级支持指的是与工作小组生产活动相关联的、不存在上下级关系的单位（部门）对工作小组提供的支持。
如：
维护、技术、质量、后勤、人力资源等。
同级支持是工作小组得以正常、顺利运作的一个关键因素。
同级支持所涉及的内容：
1）维护：
采纳和实施工作小组好的合理化建议并提供反馈意见；
2）工程：
支持工作小组工程部分的可行性建议，并及时告知产品或程序的变更；
3）财务：
提供成本信息给工作小组，包括该领域的成本表现和工作小组的持续改进建议的成本和利润分析；
4）质量：
提供该领域的质量信息（例如：
数据、顾客反馈、质量问题的解决方案等）；
5）人力资源：
在人事问题、工作小组培训和工作小组发展上提供支持；
6）物流：
持续提供生产线上原料输送的支持，保证工作小组层面与生产计划部门就生产计划信息及时沟通。
在评估时，要审查同级支持对小组活动的参与程度（例如：
维护/技术人员，工程，其它办公室人员等），其内容可包括：
1）对工作小组提出的需求是否及时反应；
2）出席工作小组会议（检查会议记录）；
3）访谈生产作业人员和维护人员；
4）完成持续改进的记录；
5）相关部门的相关人员（技术人员/管理人员）定期以顾问身份参加工作小组的会议（其目的在于从工作小组中学习并提供相关支持）。
评估内容
L1
公司制定了相应流程以提供工作小组一个得到有效同级支持的途径。
L2
不评估。
L3
有部分证据显示维护/技术人员、工程和其它办公室人员提供支持给工作小组。
L4
有大量证据显示维护/技术人员、工程和其它办公室人员参与并大力支持工作小组（例如：
文件化流程、参与及主持小组会议、访谈一线作业人员及帮助工作小组消除浪费、持续改善的证据等）。
L5
不评估。
4.3.2.3工作小组会议
工作小组应定期召开小组会议（包括传达通报型、解决问题型），针对遇到的问题进行讨论、沟通并寻求解决办法。
公司应制定相应的工作小组会议管理办法，并协助、督促工作小组按此管理办法召开小组会议。
工作小组会议要求包括以下内容：
1）工作小组应每周定期在工作区域内召开会议；
2）会议应基于有效的双向沟通（上传、下达）；
3）会议应有明确的议题，并解决具体问题；
4）会议应按标准议程召开；
5）会议时间要短，大家畅所欲言（采用头脑风暴式方法），要真正解决问题；
6）每次会议后必须要有会议记录。
评估内容
L1
公司已制定了工作小组会议管理办法。
L2
所有工作小组都按会议管理办法定期召开了小组会议并有会议记录。
L3
不评估。
L4
不评估。
L5
不评估。
4.3.2.4工作小组问题处理
公司应根据自身情况制定工作小组问题处理流程，为工作小组提供一个方法协助解决在其层面无法解决的问题。
公司内部必须统一标准。
工作小组必须运用此流程来改善工作小组的关键业务衡量指标。
该流程应包括以下内容：
1）问题的识别；
2）问题上升层次的步骤；
3）各层面解决问题的时间节点及周期；
4）问题的解决方案、实施及记录；
5）问题处理后的反馈及标准化。
评估内容
L1
公司制定了工作小组问题处理流程。
L2
工作小组的问题严格按照流程要求，在各时间节点前解决或逐级上报。
L3
公司各层面严格按此流程规定的时间节点及周处理问题，并能提供有效证据。
L4
公司各层面严格按此流程规定的时间节点及时将问题处理结果反馈工作小组，并能提供有效证据。
L5
工厂使用该流程来追踪工作小组问题并可提供：
1）已解决问题的数目；
2）适时与相关人员沟通并进行资源配置及整合；
3）设定了问题解决的优先顺序。
工作小组在处理问题时，可使用的方法与技能主要有：
鱼骨图、查检表、5Y-2W-2H、快速转换、防错、红牌作战（6S）、QC七大手法、价值流分析等，这些工具的详细介绍见本评估手册的附录部分。
工作小组成员通过培训和相关职能部门的支持下，要逐步熟悉、掌握和运用以上方法去解决具体问题，并能够取得实效。
评估内容
工作小组能否灵活、适当地运用如：
5Y-2W-2H方法、鱼骨图、价值流分析等方法去解决问题？
L1
不评估。
L2
25%的工作小组。
L3
33%的工作小组。
L4
75%的工作小组。
L5
95%以上的工作小组。
4.3.2.5功能性工作小组
功能性工作小组是工作小组的一种，它是指已得到主管部门认可及有效支持、有一定的组织形式和活动方式、有一定的经费支持、为专门解决某一问题临时成立的工作小组，并在问题解决后解散。
功能性工作小组的成员可以根据需要解决问题的类型来确定，它的建立和运作需要符合以下要求：
1）有明确需要解决的问题；
2）成员组成及人数由主管领导决定；
3）有详细的成员名单及职责分工；
4）有来自主管部门的资源支持；
5）有定期的会议制度，每次会议后有会议记录；
6）有明确的工作进度要求并严格按时间节点开展工作；
7）问题解决后，应有详细的文字记录；
8）问题解决结果的评估。
功能性工作小组是工作小组运作中的一项重要内容，它与通常意义上的QC小组区别在于：
它最大限度地鼓励和支持一线生产作业人员参与到设备维护、工艺改进、现场管理、质量改进等各种改善活动中去，而不是仅限于质量攻关方面。
公司需要制定功能性工作小组的管理办法，以指导功能性工作小组开展工作。
评估内容
L1
不评估。
L2
公司实施了有效行动以鼓励生产作业人员参与到功能性小组中，并能提供有效证据。
L3
功能性工作小组活动已在公司已开展。
L4
功能性工作小组在公司实施情况较好，有部分证据证明生产作业人员通过参与功能性工作小组，使其业务能力和专业技能得到了较好提高。
L5
功能性工作小组在公司得到了很好地实施，有大量证据证明生产作业人员通过参与功能性工作小组，其业务能力和专业技能明显提高。
4.3.2.6工作小组管理看板
公司的工作小组通过统一的工作小组管理看板，将小组的活动计划，以及安全、质量、交付、成本、士气、环境、持续改进（SQDCMEI）方面的工作成绩及存在的问题以图文并茂的方式进行展示，让相关领导和职能部门知晓，同时也让小组成员清楚本小组的运行现状，调动小组成员积极参与小组的日常事务管理。
本节的关键是要求小组成员能够使用管理看板上的信息作为工具以驱动和跟踪持续改进活动。
评估内容
L1
公司有统一的工作小组管理看板，并能及时反映工作小组的各项生产运营指标。
L2
工作小组成员能够清楚了解管理看板内容。
L3
不评估。
L4
有证据显示工作小组能有效利用管理看板上的信息。
L5
不评估。
4.3.2.7合理化建议
1、合理化建议的内容
合理化建议是一种群众性参与管理的活动，对公司管理水平和经营业绩的持续改进非常有效。
公司的员工通过合理化建议活动为生产管理和技术的持续改进出谋划策，提出意见和建议。
合理化建议可以囊括生产管理的方方面面：
1）产品功能、结构性能方面的改进建议；
2）产品质量改进方面的建议；
3）减少能源、原材料浪费方面的建议；
4）生产工艺、试验、检验方法等方面的建议；
5）工装、设备维护及改进方面的建议；
6）标准化、情报、档案方面的建议；
7）理化、计量方法的创新与改进建议；
8）现场管理方面的建议；
9）物流改进方面的建议；
10）科技成果的推广应用，新技术、新工艺、新材料、新设备、新能源等的引进、消化与吸收、革新；
11）劳动保护、环境保护、安全技术等方面的改进。
2、合理化建议的开展
公司应制定合理化建议的申报、审批、奖励流程，大力开展合理化建议活动，鼓励员工积极运用先进管理工具和各项指标，找出问题点和解决措施，为公司提供具有创意的生产、现场改善的建议，持续改进公司的工作方式和工作流程。
公司在合理化建议活动开展过程中，应着重强调工作小组及时、认真地对员工的合理化建议进行筛选和上报；各级相关部门对上报的各项合理化建议要认真地进行分析和记录，并将处理意见及时反馈给工作小组和改进单位。
合理化建议的评估可以考虑人年均合理化建议条数，有效合理化建议的条数、合理化建议的采纳数，合理化建议的投入产出等。
评估内容
L1
公司制定了完整的合理化建议流程，并运用到实际工作中。
L2
50%的工作小组成员参与到合理化建议活动中。
L3
95%以上的工作小组成员参与到合理化建议活动中。
L4
有充分证据显示，公司各级相关部门严格按照流程对收集的建议进行分析、记录和反馈。
L5
有充分证据显示，通过该流程的实施，公司各项经营指标有了明显的改善。
4.4工作小组评估
工作小组评估是对工作小组有效运用JPS管理工具进行持续改进活动的评价，同时也是对工作小组改进其关键业务衡量指标后所达到的效果的评估。
通过评估工作小组活动开展程度、工作小组的合理化建议开展的情况和精益活动能否消除浪费，并是否同时朝着其主要的安全、质量、交付、成本、士气、环境、持续改进（SQDCMEI）目标前进、工作小组是否持续改进其业务绩效等方面，来评定工作小组运行是否“有效”。
具体评估内容有以下几个点：
工作小组的业绩评估、工作小组的整体有效性评估、工作小组的满意度调查。
4.4.1工作小组业绩评估
工作小组必须根据公司年度生产运营目标的分解，结合公司下达的各项生产指标，事先制定其年度目标的完成计划，并以此为工作方向。
工作小组的业绩评估就是通过对工作小组与公司各项生产运营衡量指标的比较来评价其主要业务工作方面的完成程度和效果。
业绩评估的目的是为了评估工作小组在持续改进其业务结果过程中所涉入的程度，在评估时应重点考察以下内容：
1）寻求清晰有力的证据，证明工作小组的持续改进活动有助于其业务结果的进步；
2）确定多数工作小组成员对于工作小组关键衡量指标的了解程度；
3）检查工作小组是否用趋势图来跟踪其衡量指标；
4）确定工作小组已在趋势图上表现出明显的进步。
评估内容
L1
不评估。
L2
通过该程序的实施，公司内30%的工作小组可表现出它在业务指标上的进步，包括其关键衡量指标。
L3
60%的工作小组可表现出它在业务指标上的进步，包括其关键衡量指标。
L4
90%及以上的工作小组可表现出它在业务指标上的进步，包括其关键衡量指标。
L5
有普遍、明显的证据显示运用精益工具和衡量指标的工作小组能消除浪费并持续改进其目标。
4.4.2工作小组整体有效性评估
工作小组的整体有效性评估是值对其业务范围和工作区域内，所有公司所要求的业务指标完成情况及改善效果的评估。
当工作小组的这些指标均达到公司要求时，我们称其为“有效的”工作小组。
4.4.2.1工作小组有效性
工作小组有效性是指工作小组通过围绕安全、质量、交付、成本、士气、环境、持续改进（SQDCMEI）方面的各项关键衡量指标开展大量行之有效的工作和取得的成绩，进而体现出工作小组在这六大方面持续改进的力度和效果。
主管部门通过对工作小组有效性的评估，可使工作小组发现其日常工作中的不足，并寻找到改进机会加以改进。
公司应制定工作小组有效性评估的工具（这项工具可以是《JPS工作小组有效性评估表》或同等评估工具）和流程。
此项评估的要求是：
1）工作小组组长和/或主管领导定期审核工作小组的有效性并制定由工作小组负责实施的行动计划；
2）公司相关职能部门利用此评估结果来解决问题和指导绩效评估；
3）公司高层领导利用此评估的资料数据来确定系统性问题，并制定适当的行动计划。
评估内容
工厂是否制定有效性评估工具或流程来评估工作小组的有效性。
L1
公司有工作小组评估流程，并运用《工作小组有效性评估表》或是同等评估工具/流程。
L2
20%的工作小组用《工作小组有效性评估表》被评为有效小组。
L3
40%的工作小组用《工
升级会员 