酒店会所策划和经营模式.docx

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酒店会所策划和经营模式

酒店会所策划和经营模式

酒店筹建投资管理--酒店会所策划和运营模式（上）

酒店管理--关于会所

1、性质：

会所系规划部门批准的商品住宅商业配套房中用于向业主提供：

商业、娱乐、文体等综合配套服务的场所。

房地产登记部核发的房地产权证，按“会所”确定房屋类型和用途，开发商、运营者不能将会所用作它途。

2、权属：

开发商应和购房人在商品房预售合同中对会所所有权是属开发商仍是属全体购房人进行约定，不作约定的，会所所有权为开发商所有。

3、构成：

主要有体育运动场、餐饮娱乐场、多功能场、办公场构成，表现形式如下；体育运动场：

棋牌室、健身房等，规模较大的仍有网球场、游泳池等设施；餐饮休闲场：

咖啡厅、书画室等；多功能场：

室外广场、室内大厅等；主要作为销售阶段的售楼处接待和展示大厅；办公场：

办公室、会议室等，主要作为销售阶段的办公室。

4、职能：

会所的使用功能分前期销售职能和后期运营（服务）职能，前期销售职能指在楼盘入伙前，会所主要用于销售中心，担负楼盘展示推介和客户接待等市场销售功能，在项目全部完成且客户全部入伙后，会所的前期规划的功能开始全部进入实施阶段，即会所进入后期运营和服务阶段。

5、分类（如图）

酒店管理--会所问题

会所作为目前房地产配套服务不可或缺的壹部分，在完成前期形象展示和销售现场功能后，将进入运营阶段。

以深圳为例，目前会所的运营情况普遍不理想面达80%之上，尤其是壹些大众化住宅的会所运营。

目前会所面临的普遍问题，有以下几点：

1、权属问题（产权和运营权的界定）

1999年前的会所作为住宅的公摊面积计入房价，会所的产权归属于全体业主所有；1999年之后，会所产权和住宅产权被分开，明确归属于开发商所有。

产权决定运营权，开发商由于拥有会所产权而必须负责其运营问题，会所的运营好坏，和产权所有者——开发商有直接的关系。

2、管理问题（非专业管理和运营比较普遍）

排除会所前期策划的遗留问题不顾，会所的运营和管理的非专业化，是其运营不善的后天原因。

表当下会所的运营管理大多由开发商的非专业人员进行管理，或者由服务型的物业管理X公司管理，运营业绩能够想见。

3、功能问题（提供哪些有效服务）

重前期销售，轻后期运营，是目前会所运营不善的主要原因。

当会所所承担的销售功能结束后，其真正的功能便凸现而出，可是，由于产权归属问题，发展商对后期的运营采取委托运营的方式，如由发展商遗留人员运营管理，或者由物业管理X公司兼职运营管理。

4、定位问题（面向那些客户服务）

我们发现，大多亏损的会所在客户定位方面，为保证社区的安全和安静等管理需要，以社区内部业主为服务对象，而排斥社区外人群。

同时，在提供的服务内容方面，较少听取业主的建议和意见，缺乏改进和创新，人为的将本社区消费群体推向社区外部的商业配套。

5、转型问题（参和社会分工）

社区会所的规划初衷，在排除销售功能外，大多是以弥补周边社会配套不成熟环境，或者提高住宅服务档次为目的。

可是，随着周边市政配套和生活氛围的逐步完善和成熟，和社区会所功能相似或者相同的市政配套、商业配套愈来愈多，和会所形成直接竞争局面。

面对随时可能流失的社区客户，社区会所必须面对现实，做好运营转型的准备，参和到社会分工配套体系中去。

会所运营中所面临的大面积亏损，究其原因，第壹，短视的前期策划是先天原因，如会所的位置、档次、体量、商业划分等硬件规划，如果缺乏市场消费基础、缺乏运营的前瞻性、缺乏局部改造的可能，加大了会所后期商业化运营的风险。

第二，比较落后的运营管理水平，是会所亏损的人为原因，如深圳的发展商大多将会所运营权委托给毫无运营经验的内部残留人员，或者给物业管理X公司，致使会所运营出现不必要的问题。

酒店筹建投资管理--酒店会所策划和运营模式（中）

酒店管理--会所策划

根据上面对会所问题和原因的分析，解决或者避免会所运营不善的根本在于俩点，即强化前期会所策划和加强后期专业运营化管理。

壹、会所前期策划的参照因素

1、项目性质

会所策划以服务项目住宅为基础需要，所以项目的属性和对应的住户的特征，是会所策划必须首要考虑的问题。

如大众精品住宅、高尚人文社区住宅、高密度小户型住宅、等不同住宅项目对会所服务的要求不同。

（如图）

2、区域特点（成熟市区、城乡结合部位、边远郊区、新中心区）（如图）

3、人文特点（如图）

4、周边配套调查

第壹，对项目本身商业规划进行了解，第二，对项目周边商业配套进行调查，第三，对项目周边市政配套现状和规划进行调查摸底。

根据周边商业和市政配套的分布和规划情况，进行会所的整体策划，但必须掌握以下几个原则：

1）会所位置靠近商业和市政配套分布点和规划点（非运营性会所除外）；

2）会所体量参考商业和市政配套的体量；

3）会所建筑特色和商业和市政配套有明显的个性区分；

4）会所商业划分以竞争商业为参照，进行差异化；

5）会所商业超向务必和竞争商业和市政设施相对，或者同向；

6）如项目属于新区项目，会所规划坚持分期弹性原则；

5、会所的生命周期

会所的诞生主要目的，壹是弥补和提升社区生活配套，二是营造社区小范围公共沟通场所。

随着周边商业和市政配套的日渐成熟，会所逐渐成为社区内部心灵沟通的主要所在，如中国古代的村镇祠堂和西方城镇的教堂，其经济意义逐步泯灭，取而代之的是道德和心灵归属，此时会所的商业运营使命将终结。

会所的生命周期曲线见下图。

会所策划的流程

在明确会所策划需要的参照要素之后，会所策划工作进入实际操作阶段。

实际操作流程。

（如图所示）

酒店管理--会所策划要素

1、体量

按照目前会所的壹般特征，会所的建筑面积和项目总建筑面积的比例为1：

100左右。

如锦绣江南建筑面积为40万平米，会所为3000平米，加上第四期入伙住户，会所面积将日益减小，社区生活对周边商业和市政配套的依赖性加强。

2、风格

如果会所独立于住宅，建筑风格必须有特色，而会所特色必须和项目特色相吻合，但又必须有区别，能体现整个项目传达的文化和精神理念。

如锦绣江南会所建筑外观形似展馆和运动馆，极具现代感，可是没有和打中国文化牌的项目主题关联，假如设计为古典式的展览馆，或者仿故宫古代建筑，或者细部以江南建筑形态表现，则更贴近主题。

3、位置

会所的位置策划必须考虑到以下因素，第壹，服务便利性，第二，运营的便利性，第三，回避地块的价值和增值区域。

以下位置为会所常见的分布点，第壹，靠近主干道，交通便利且起到隔音效果，提升后面的住宅价值；第二，靠近低楼层，对于高层住宅，较低楼层的价值比较低，同时考虑到对外运营，以及对高层住户的最少干扰，比较适合会所；第三，靠近景观资源差的壹面，留价值空间大的方向给住宅产品。

4、功能

功能即会所的运营业态，功能的定位必须结合几个需要，第壹，销售办公功能需要，如务必设计大厅和办公区间，第二，体现项目核心文化的需要，如以中国文化为核心卖点的项目，会所能够重点突出书画展览需要的展馆设计，第三，普通娱乐休闲的需要，如设计棋牌室、桌球室、乒乓球室、茶馆等文化娱乐体育场所，第四，体现项目特色的需要，在体现核心文化价值的设计基础上，业态的设计应避免面面俱到，应该有侧重点，如把会所的核心功能定位为区域艺术中心，或者有特色的酒吧夜总会等，为运营铺垫。

5、档次

会所档次应该和项目定位相适应，档次高低的评价标准有会所规模、会所位置、会所装修、会所配套、服务质量、管理水平等，如别墅区的会所切忌做成大杂院式和敞开式的游戏厅，或者任人出入对外营业的低级夜总会，而大型普通社区的会所以5星级标准装修，高贵的外表拒人以千里之外。

6、分期

会所运营的内外结合是必经之路，所以前期会所策划应该具有前瞻性，提前考虑到运营性需求，如在会所的分期建设，会所功能划分要保证结构能够修改，人防设施的预留（而目前流行的半地下车库在人防方面存在问题），拆建的便利性等。

酒店筹建投资管理--酒店会所策划和运营模式（下）

酒店管理--会所创新

1、会所形式

双会所

即基于临街的主会所基础上，在社区内部增加壹个内部会所。

临街会所的设计参照商业标准，主要功能是前期销售功能和后期营业性质的商业服务功能，最终以对外运营为目的；内部会所建于社区内部，体量不要求大，可是能够弹性划分，其功能为社区服务，不对外营业，在服务内容的设计上，和临街会所内容不能竞争，可是对外部商业配套形成价格优势，有利于留住内部业主，和临街会所形成互补的综合优势，和外部商业性配套竞争。

目的，壹是能够进壹步提升社区档次，二是增强会所和外部同类配套的竞争力，三是能够形成“以会所养会所”的良性模式，四是增加活动空间，满足不同层次业主需求。

双会所比较适合大型之上社区配套策划，对于中小型社区不太适合。

虚拟会所

和传统的会所空间相对应，利用网络技术，建立社区网上会所，全天候为业主提供服务，进壹步扩大业主和会员的沟通交流空间。

传统会所具备的娱乐功能、商务保健功能大部分能够实现，如网上聊天室、网上棋牌室、网上游戏室、网上医疗室、网上购物、网上影院、网上商务预约等服务，会所管理的网络服务信息处理中心远程进行调控。

2、分期会所（第壹期销售功能、第二期整体功能再造）

目前会所运营不善的主要原因是策划的前瞻性不足。

对于大型房地产项目，壹般开发周期3年左右，甚至更长。

而目前比较普遍的会所，是在项目第壹期前阶段建成使用，且陪伴项目3年之上。

同时，项目的分期开发策略，使住宅产品品质和时俱进和日益改善，反而使会所建筑形态和划分等迅速落伍。

为了避免出现这壹情况，会所策划应该和项目平行前进，分期开发建设的稳妥策略（参照高交会展馆的分期建设）。

具体步骤见下表。

酒店管理--会所运营

针对第二章会所目前存在的运营问题，除第三章从前期策划方面提出解决办法外，本章主要从运营角度，提出解决之道。

壹、专业管理——引入专业的管理X公司

根据在深圳的小范围调查，绝大部分的住宅会所管理由开发商委托物业管理X公司负责。

这对于只提供内部业主服务的会所来说，管理工作比较简单，物业X公司基本能够胜任。

可是对于对外运营性会所的管理，物业X公司具有先天不足。

所以，引入专业的会所管理机构是改善会所亏损局面的当务之急。

n备选的会所管理者

1）酒店管理X公司

2）娱乐管理运营X公司

二、连锁运营——尝试连锁化运营

会所本质上是社区性配套机构，健康的会所运营必须遵守企业运营方式，实现自负盈亏。

借鉴物业管理的品牌连锁运营，会所管理和运营也能够实现品牌化和连锁化。

在此必须明确发展商必须在会所的品牌和运营业绩之间作出选择，即授予运营者以自主会所品牌。

则以或则运营利润为目标，反之则继续贴补亏损。

和超市、物管X公司相同，会所管理X公司将成为房地产产业链中壹个崭新角色。

三、会员制管理——扭亏和服务且行

会员制能够有效的区分会所核心客户和普通客户，同时能够实现会所的动静管理和安全管理。

目前，大多数住宅会所在对外运营中，对内部业主实行会员制管理，区别服务和区别定价，有效解决会所亏损的问题，且兼顾会所对内部业主提供优惠服务的主要功能。

四、业主参和——业主委员会参和管理

在现有的管理运营决策体系中，增加业主委员会席位，参和会所的运营和管理。

由于会所产权归属开发商所有，可是业主和会所之间存在最为密切的关系，尤其是非对外运营性会所，所以，会所的管理必须针对其目标客户——业主的需求改善，否则没有出路。

而业主自治机构——业主委员会成为会所管理者倾听客户意见的主要通道。

吸纳业委会参和会所决策，对于改善会所和业主关系，增加会所管理透明度，寻求业主工作的全面支持，为商业性运营进行前期铺垫，具有不可替代的积极作用。

五、会所转型——纳入社会配套体系中运营

当社区配套面向区外运营服务时，会所已经开始进入社会配套的流动体系中了。

会所运营业绩不佳，主要由于社区内有限的客源无法支撑会所管理和设备的基本运转，当会所面向社会运营时，在解决客源和运营问题的同时，实际上已经纳入社会商业配套体系中。

如招商海月社区“体育公园”会所，逐渐成为片区市政体育配套之壹。

附件：

专业会所运营业态壹览表