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管理学整理资料
第一篇
总论教学内容与重点
●管理的含义
●管理的职能与性质
●管理者的角色与技能
●管理学的对象与方法
●管理主要思想及其演变
●管理的基本原理
●管理环境
●管理的基本方法
一、管理的含义
人类活动的特点：
1）目的性；2）依存性；3）知识性；
本书关于管理的定义：
管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
管理的内涵：
（一）管理是人类有意识有目的的活动
（二）管理应当是有效的
有效包含两层含义：
有效率和有效果
效率：
指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效果：
即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
（三）管理的本质是协调
（四）协调是运用各种管理职能的过程
二、管理的职能与性质
1、基本职能：
计划、组织、领导、控制、创新、
计划：
确定组织目标、制定业务决策、编制行动计划
组织:
设计组织、人员配备、组织变革
领导:
指挥行动、激励员工、有效沟通、解决冲突
控制:
衡量工作绩效、发现目标偏差、采取矫正措施
创新:
计划职能通过目标的制定和行动的确定表现出来
组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来
领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来
控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来
2、管理的性质:
管理的自然属性和社会属性
管理的自然属性
基本含义：
1.管理是人类社会活动的客观需要；
2.管理是社会劳动过程中一种不可缺少的特殊职能；
3.管理本身也是生产力；
管理的社会属性
基本含义：
1.管理具有目的性，其实质是“为谁管理”的问题；
2.管理活动的实施不可能脱离或超越特定的生产关系或特定社会制度的既有框架；
3.人与人之间、不同社会阶层之间的物质利益或经济利益之争始终是管理社会属性的基本体现；
管理的科学性与艺术性的统一
（1）科学性：
本世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法，虽然他还没有自然科学那样精确，但管理已成为一门科学已无人怀疑。
（2）艺术性：
是强调管理的实践性。
管理者在管理中，既要用到管理知识，又不能完全依赖管理知识，必须发挥创造性，根据不同的情况采取不同的方法来实现目标。
三、管理者的角色与技能
管理者的类型
按纵向管理层次分类:
①高层管理者/战略管理层
全面负责整个组织的管理，负责制定组织的总目标、总战略,掌握大政方针并评价整体绩效。
②中层管理者／战术管理层
贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务。
③基层管理者／作业管理层
给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动有效完成。
按横向管理领域分类：
①综合管理者：
负责某个组织的整体或组织中某个部门整体的全面活动的管理者，是这个组织或这个部门的主管，处于该组织或该部门管理活动管理层次的最高位置。
②专业管理者：
负责组织中某种特定职能、某些特定专业方面的管理活动的管理者。
１、管理者的角色
定义：
是对管理者在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等一种特征归纳，也是人们对特定身份的人的行为期望
●德鲁克的管理者角色理论：
1、管理一个组织---明确组织目标、求得组织的最大效益、为“社会服务和”和“创造顾客”
2、管理管理者---确保下级的设想、意愿和努力都朝着共同的目标前进。
培养集体合作精神，培训下级。
建立健全组织结构。
3、管理工人和工作---激励、约束。
控制组织成员的行为。
使其与组织目标相一致。
●明茨伯格的管理者角色理论
1、人际角色：
a、代表人b、联络者c、领导者
2、信息角色：
a、监听者b、传播者c、发言人
3、决策角色：
a、企业家b、冲突管理者c、资源分配者
d、谈判者
2、管理者的技能
美国学者卡茨提出了管理的“技能”说
1）技术技能：
是指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力
2）人际技能：
是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力
3）概念技能：
指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
四、管理学的对象与方法
1、管理学的研究对象
管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为自己的研究对象。
管理学的研究方法
归纳法：
从典型到一般的研究方法。
试验法：
寻找外加条件与试验结果之间因果关系的方法。
演绎法：
从简化了的事实前提推广出一般规律性的方法。
五、管理主要思想及其演变
（一）中国传统管理思想要点
（二）西方古人的管理智慧
（三）西方早期管理思想的产生
1.亚当•斯密
重要论点一：
劳动价值论
重要论点二：
劳动分工提高生产率
提出了“经济人”的重要概念
2.查理•巴贝奇
主要研究成果一：
劳动分工提高生产效率的原因
提出了“边际熟练”原则：
对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据
主要研究成果二：
重视人的作用，认为人的工资应该由三部分组成。
3.罗伯特•欧文
主要贡献：
首次提出关心人的哲学
4．泰罗提出的管理制度
1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效
2）在工资制度上实行差别计件制
3）对工人进行科学的选择、培训和提高
4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
5）使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能
5．法约尔的一般管理
企业的六个基本活动：
技术职能，经营职能，财务职能，安全职能，会计职能，管理职能（计划，组织，指挥，协调，控制）
管理的十四项原则：
分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、个人服从整体、报酬公平、集权、等级链、秩序、平等、人员的稳定、主动性、集体精神。
（四）西方现代管理思想的发展
人际关系学说和行为科学理论
1、雨果·孟斯特伯格---工业心理学之父
2、霍桑实验
六、管理的基本原理
管理原理：
是指管理领域内具有普遍意义的基本规律，它以大量的管理实践为基础，其正确性经实践所检验和确定，能够指导管理的理论研究和实践。
管理的基本原理主要有：
系统原理、人本原理、责任原理、效益原理、动态原理、伦理原理等。
（一）系统原理含义：
1、整体性2、动态性3、开放性4、适应性5、综合性
与系统原理相关的管理原则：
1、整分合原则（整：
整体把握分：
科学分解合：
系统综合）
2、反馈原则
（二）人本原理含义：
a、人是管理诸要素中最重要的。
b、一切管理活动都要靠人来实施。
c、管理的终极目标是为人服务。
与人本原理相关的管理原则：
1、能级原则2、动力原则3、行为原则
（三）责任原理含义：
在有效管理的过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须承担的与此相应的责任。
（众多的旁观者见死不救的现象称为责任分散效应）
（四）效益原理含义：
效益是管理的永恒主题---直接影响组织的生存和发展
七、管理环境的类型
按照环境因素同组织关系的紧密程度，将环境分为：
1、宏观环境：
对组织经营有间接影响的环境因素，这些因素通过影响微观环境，进而对组织的管理活动形成影响。
这些影响主要表现在两个方面：
1）宏观力量可能促成一个最终变成利益相关者的群体的形成
2）宏观因素造成一个大气候
2、微观环境：
对组织经营有直接和立即影响的环境因素，这些因素的变化能够直接、迅速地反映到组织中来，对组织的利益产生直接影响，要求管理活动及时地反应。
外部利益相关者：
竞争对手、顾客、特殊利益群体、新进入者、供应商、替代品提供者等内部利益相关者：
员工、股东
（三）环境与管理的关系
1、了解和认识环境2、分析与评估环境3、能动地适应环境
【管理定律二：
蘑菇定律】“生长在阴暗的角落里的蘑菇，得不到阳光，只有长到一定高度才会开始被人关注”。
八、管理的基本方法
（一）管理的法律方法
1、法律方法的内容与实质
国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法，其实质是实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益。
代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一的管理。
2、法律方法的特点与作用:
严肃性；规范性；强制性；
3、法律方法的正确运用：
住其上层建筑特点，综合配套运用
（二）管理的行政方法
1、行政方法的内容与实质
依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法，其实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理
2、行政方法的特点与作用：
权威性；强制性；垂直性；具体性；无偿性；
3、行政方法的正确运用
1、必须充分认识行政方法的本质是服务
2、其管理效果受领导者水平的制约
3、信息在运用过程中的至关重要性
4、防治官僚主义的产生
（三）管理的经济方法
1、经济方法的内容与实质
根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法，其实质是围绕着物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感
2、主要的经济方法：
价格；税收；信贷；利润；工资；奖金与罚款
经济方法的特点：
利益性、关联性、灵活性、平等性
3、经济方法的正确应用
要注意将经济方法和教育方法有机结合起来
要注意经济方法的综合运用和自身的不断完善
（四）管理的教育方法
4、教育方法的实质和任务
按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动
通过教育，不断提高人的思想政治素质、文化知识素质和专业水平素质，这是教育管理工作的主要任务
5、教育的主要内容
人生观及道德观教育。
爱国主义和集体主义教育。
民主、法制、纪律教育。
科学文化教育。
组织文化教育。
（五）管理的技术方法
1、技术方法的内容与实质
组织中各个层次的管理者根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人所掌握的各类技术，以提高管理的效率和效果的管理方法其实质是把技术融进管理中，利用技术来辅助管理
2、技术方法的特点：
客观性、规律性、精确性、动态性
3、技术方法的作用：
提高信息获取的速度与质量
提高决策的速度与质量
提高有关职能的执行效率
为技术创新创造良好的氛围和条件
4、技术方法的正确运用：
“技术万能论”是错误的
不能只仅仅依靠技术方法来解决管理上的问题
管理者须提高自身的技术素质与修养
第二篇决策（计划）
第六章决策
第七章计划与计划工作
第八章计划的实施
第六章决策
一、决策的定义与构成要素
二、决策的类型与特点
三、决策制定模型
四、决策的过程与影响因素
五、决策方法
一、决策的定义与构成要素
（一）决策（DecisionMaking）的定义
具体定义：
所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
此书的定义：
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
（二）决策的构成要素
1.决策者2.决策目标3.自然状态4.备选方案
5.决策后果6.决策准则
二、决策的类型与特点
①决策的类型：
（一）从决策涉及的时限看：
长期决策与短期决策
（二）从决策的重要程度看：
战略决策、战术决策与业务决策
（三）从决策的主体看：
群体决策与个体决策
（四）从决策的起点看：
初始决策与追踪决策
（五）从决策所涉及的问题看：
程序化决策与非程序化决策
（六）从环境因素的可控程度看：
确定型、风险型、不确定型
②决策的特点
目标性可行性选择性满意性过程性动态性
三、决策制定模型
最优化决策模型、行政管理决策模型、政治决策模型
（一）最优化决策模型
决策者为了找到最佳的行动方案而进行的决策
实现最优化决策需要满足的假设：
1.目标取向，最优化决策假设不存在目标冲突、
2.所有选项为已知3.偏好明确4.偏好稳定5.最终选择效果最佳
（二）行政管理决策模型
行政管理决策模型建立在三个重要的概念基础之上：
1.有限理性。
是指在某些复杂的决策情景下，备选方案众多，需要处理的信息量巨大，以致管理者难以在决策前对所有方案和信息进行评估的情况。
2.不完备信息。
一方面，是因为管理者所掌握的许多信息都是模糊的；
另一方面，决策者也缺乏时间和资金收集全部可能的备选方案。
3.满意原则。
即只开发所有潜在的有限样本，在其中寻找和选择可以接受的或令人满意的方案。
（三）政治决策模型
是指根据强有力的外部和内部利益相关者的利益和目标进行的决策制定过程
不同决策模型的特征
最优化决策模型
行政管理决策模型
政治决策模型
明确的问题和目标
模糊的问题和目标
多重、冲突的目标
确定性的环境
风险性及不确定性的环境
不确定性、模糊性的环境
备选方案及结果信息充分
备选方案及结果信息有限
不连贯的观点、模糊的信息
个体为获取最优结果而做出理性选择
运用直觉为问题的解决寻找满意的选择
同盟成员的讨论和讨价还价
四、决策的过程与影响因素
（一）决策的过程
1、诊断问题，识别机会
2、识别目标（明确组织决策目标）
3、拟定被选方案
4、评估被选方案（方案的比较）
5、作出决定
6、选择实施战略（方案的执行）
7、监督和评估（检查处理）
决策的影响因素：
1、环境2、过去决策3、决策者对风险的态度（风险偏好型、风险中立型、风险厌恶型）4、伦理5、组织文化6、时间
五、决策方法
决策方法分为两类：
一类是关于组织活动方向和内容的决策方法（确定活动方向的分析方法）；
一类是在既定方向下从事一定活动的不同方案的选择方法（选择活动方案的评价方法）。
（一）确定活动方向的分析方法：
经营单位组合法、政策指导矩阵
（二）选择活动方案的评价方法：
根据未来情况的可控程度，可把选择活动方案的评价方法分为三大类：
确定型评价方法——盈亏平衡分析法
基本公式包括：
1）销售收入=销售量×单价
2）总成本=固定成本+单位变动成本×销售量
3）利润=销售收入-总成本
利用上述公式对盈亏平衡点的分析：
1）保本销售量=固定成本/（单价--单位变动成本）
2）保本销售收入=单价×保本销售量
3）保利销售量=（固定成本+目标利润）/（单价-单位变动成本）
4）保利销售收入=单价×保利销售量
风险型评价方法（决策表法、决策树法）
非确定型决策方法（不确定型决策）
悲观原则（小中取大法或华尔德法）
乐观原则（大中取大法）
折衷原则（乐观系数法或赫维茨准则）
最小后悔值原则（萨维奇准则）
等概率原则（拉普拉斯准则）
第七章计划与计划工作
一、计划的概念与性质
二、计划的类型
三、计划方法
四、目标管理
决策与计划
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择
计划是对组织在一定时期内的行动任务的具体安排，详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求
一、计划的概念与性质
（一）计划的概念
1、名词意义、静态形式:
规划好的行动方案或蓝图
2、动词意义、动态角度:
为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，通常称之为“计划工作”
计划的任务和内容可概括为六个方面
做什么（Whattodo）---明确任务、要求、重点
为什么做（Whytodo）---论证宗旨、目标可行
何时做（Whentodo）---明确开始、完成的进度
何地做（Wheretodo）---明确实施地点、场所
谁去做（Whotodo）---明确实施主体
怎么做（Howtodo）---明确政策、规定，合理分配资源
（二）计划的性质
计划具有目的性
在组织中，每一个计划及其派生计划的最终目的都是为了促使组织总体目标和各个阶段目标的实现
计划具有基础性
计划工作是一座桥梁，给组织提供了通向未来目标的明确道路，是组织、领导和控制等一系列管理工作的基础
计划具有普遍性和秩序性
计划工作涉及组织管理区域内的每一个层级；计划工作具有纵向层次性和横向协作性
计划具有效率性
可用计划对组织目标的贡献来衡量它的效率性，如果计划按合理的代价实现目标，则计划是有效的
二、计划的类型
时间长短：
长期计划,短期计划
职能空间：
业务计划,财务计划,人事计划
综合性程度：
战略性计划,战术性计划明确性,具体性计划,指导性计划
程序化程度：
程序性计划,非程序性计划
三、计划方法
作为计划工作的工具和技术来讲，包括：
评估环境的技术（环境扫描、、预测、标杆比较）分配资源的技术：
【预算，排程（甘特图，负荷图，PERT网络分析），线性规划】
●PERT网络分析（计划评审技术）
PERT网络是一种流程型的图形，它描述了项目活动的顺序和时间，有时还加入相应的成本数据；
运用PERT网络，管理者必须想清楚都有哪些要做的事情，决定每个事件之间的互相依赖关系以及识别潜在的问题点；
PERT使得比较不同的活动在时间和成本方面的效果变得相对容易。
因此，PERT使得管理者能够监控项目的进度，识别可能的瓶颈，以及必须时调动资源使项目按计划进行。
理解PERT网络分析，需要掌握四个术语：
事件，代表了主要活动的完成；
活动，代表一个事件到另一个事件的进展，它需要花费时间和耗费资源；
松弛时间，单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间；
关键路线，是PERT网络中占用时间最长的一系列相互衔接的事件，是关键路线上的事件，其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成。
四、目标管理
1、目标管理的概念
是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。
2、目标管理的基本思想
1）任务转化为目标，通过目标领导下属以保证目标实现
2）上下级共同制定目标并确定成果责任
3）个人的分目标是对总目标的贡献，也是总目标对他们的要求。
4）以目标为依据，进行自我指挥、自我控制
5）考核和奖惩也是依据分目标的实现
3、目标管理的核心---目标设置
4、目标管理的优点和缺点
优点：
形成激励；有效管理；明确任务；自我管理；控制有效
缺点：
目标设置困难，很难量化；强调短期目标，急功近利；
无法权变，一旦确定，很难改变。
5、实施目标管理的条件
1、推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础
2、主管人员积极参与、协调和授权
3、有效的前景调查和计划活动
4、目标管理要逐步推行、长期坚持
第三篇：
组织
第九章组织设计
第十章人员配备
第十一章组织力量的整合
第十二章组织变革与组织文化
第九章组织设计：
一、组织及其构成要素
二、组织设计的原则及影响因素
三、部门化
四、组织结构类型
五、管理幅度
六、集权与分权
一、组织及其构成要素
一般意义上的组织
组织是一种有意协调的社会单元，由两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上运作，以达到共同的目标或一系列目标。
管理学意义上的组织
是指根据组织目标，将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度管理、划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门之间的相互配合关系。
组织作为一个系统，一般包含四个要素
目标和宗旨;人员与职务;职责与职权;协调;
二、组织设计的原则及影响因素
（一）组织设计的原则
※1、因事设职与因人设职相结合的原则
2、权责对等的原则
※3、命令统一原则
（二）组织设计的影响因素
※1、外部环境
1）对职务和部门设计的影响
2）对各部门关系的影响
3）对组织结构总体特征的影响
※2、经营战略：
保守型战略，风险型战略，分析型战略,
3、技术
※4、发展阶段
“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权阶段”
5、规模
三、部门化
常见的部门划分方法
1、按人数划分2、按时间划分3、按职能划分（职能部门化）
4、按产品划分（产品部门化）5、按地区划分（区域部门化）
6、按顾客划分（用户部门化）7、按技术或设备划分（过程部门化）
①职能部门化：
将职能上类似的活动归在一个部门
优点：
1）有利于同类技术人员之间的沟通协作，减少摩擦，提高效率；
2）部门管理人员只需熟悉相对较窄的技术职能，降低管理难度；
3）符合专业化原则，将同类专业人员放在同一部门有利于共享专业资源；简化培训；
缺点：
1）职能部门繁多，决策变得缓慢以及官僚主义严重；
2）各部门只考虑到局部利益，影响总体目标；
3）不利于培养综合性管理人才
②产品部门化
优点：
1）有利于提高决策速度和有效性；
2）责任明确，各类产品的经营管理绩效易于评估
缺点：
1）部门管理人员只注意本类产品的发展，对组织整体发展欠关心；
2）每个部门都有自己的财务、营销、采购、研发等专业人员，资源浪费，成本高
③区域部门化
优点：
1）高层管理人员将权力下放使自己可以集中精力研究公司总体战略；
2）地区部门管理人员更了解当地情况，对本地环境变化的反应更迅速；3）有力培养高级管理人才；
缺点：
1）管理成本较高，每个地区部门都是一个完整意义上的公司，资源利用率不高；
2）地区部门经理只注意本地区发展，抑制了开拓精神；
3）权力下放过多，不利于总部高层管理的有效协调与控制。
⑥按顾客划分（用户部门化）
优点：
1）使企业更好地做到以顾客为中心，掌握顾客变化，并提供优质服务；
2）有利于顾客对企业产品的了解，从而方便地选择产品
缺点：
按用户分类有难度，容易造成忽视或放弃某一部门用户
⑦按技术或设备划分（过程部门化）
优点：
1）可充分利用专业技术与技能带来经济性；
2）简化培训，员工只需掌握某一环节的技能
缺点：
1）部门间协作困难，上一步出现问题，下一步难以进行；
2）不利于培养综合管理人员
四、组织结构的类型
组织结构是一个组织内各构成部分及各部间所确立的关系
（一）机械式组织结构,也称官僚行政组织，是传统的理想化的设计原则的产物。
主要有：
直线型职能型直线职能型事业部型
（二）有机式组织结构,也称适应性组织，是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织。
主要有：
简单结构矩阵型网络型集团控股型任务小组委员会
机械式组织结构选择
组织结构选择
五、管理宽度
法国管理顾问V·A格兰丘纳斯揭示了两个道理：
一是管理者和下属的关系是一个复杂性的社会过程；
二是管理者每增加一个下属，他和下属间潜在的相互影响的数量将以几何级数增长。
管理幅度与组织层次
管理幅度:
也称管理宽度，或管理跨度，是一个管理者能有效地直接管理下属的人数。
组织层次：
是纵向的组织环节，是一个组织内所设的行政指挥机构分几个层面
两者之间的关系：
管理幅度越大，组织层次越少；
管理幅度越小，组织层次越多。
根据管理幅度和组织层次的不同，会形成两种组织结构形态:
扁平型和锥型
扁平型组织结构的特征
优点:
1）信息传递速度快
2）信息保真度高
3）有利于下属主动性和创造性的发挥
缺点:
1）不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；
2）从下属获得的众多信息可能将最重要的、最有价值的信息淹没，从而影响信息的及时利用等。
锥型结构的特征
优点
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