度工商管理复习大纲 喻杰制作DOC.docx
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度工商管理复习大纲喻杰制作DOC
2015年度工商管理复习大纲
作者喻杰
第1章管理活动与管理理论
1.何谓管理?
如何理解管理的具体含义？
答案要点：
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
对这一定义可作进一步解释：
（1）管珲的载体是组织。
组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。
管理不能脱离组织而存在，同样，组织中必定存在管理；
（2）管理的本质是合理分配和协调的过程，而不是其他；（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
在这些资源中，人员是最重要的。
任何资源的分配、协调实际上都是以人为中心的。
所以管理要以人为中心；（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。
2.组织中的管理通常包括哪些职能活动？
每种职能活动是如何表现其存在的？
他们的相互关系又是如何？
答案要点：
管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。
七种管理职能各有自己独特的表现形式。
信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来；决策职能通过方案的产生和选择表现出来；计划职能通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。
相互关系：
（1）信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础；
（2）决策既与其他管理职能有所交叉（管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策问题），又是计划、组织、领导和控制的依据；（3）计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；（4）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
3.根据卡茨的研究，管理者应具有哪些基本技能？
如何成为一个出色的管理者？
主要有三个，①技术技能 ②人际技能 ③概念技能
4.泰罗的管理要点及其意义？
窗体顶端
窗体底端
（1）工作定额；
（2）标准化；（3）能力与工作相适应；（4）差别计件工资制；（5）计划职能与执行职能相分离
优点：
① 在历史上第一次使管理从经验上升为科学。
② 讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。
缺点：
① 泰勒对工人的看法是错误的。
② “泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
5.梅奥的人际关系学说要点及其新的启示？
窗体顶端
窗体底端
（1）工人是社会人，而不是经济人；
（2）企业中存在非正式组织；（3）生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
6.马克思韦伯的组织理论特点？
窗体顶端
答：
（1）有明确的分工：
（2）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排；（3）通过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工；（4）担任公职的人都是任命的；（5）行政管理人员是“专职的”管理人员；（6）行政管理人员是企业的工作人员；（7）行政管理人员必须遵守组织中的规则、纪律；（8）组织成员间的关系以理性准则为指导。
窗体底端
7.日美管理模式理论特点及其意义？
美国1、短期雇用；2、迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；
3、专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；4、明确的控制；5、个人决策过程不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；6、个人负责，任何事情都有明确的负责人；7、局部关系。
日本企业特点：
1、实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘共苦；
2、对员工实行长期考核和逐步提升制度；3、非专业化的经历道路，培养适合各种工作环境的多专多能人才；4、管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；5、采取集体研究的决策过程；6、对一件工作集体负责；7、人们树立牢固的正题观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。
第5章决策与决策方法
1.如何理解决策的含义？
决策的原则与依据各是什么？
（1）决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
对于这一定义，可作如下理解：
①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。
管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。
②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
③决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则，因为现实中要使决策达到最优的条件往往得不到满足，具体的说包括
（1）决策者很难收集到与决策有关的全部信息；
（2）决策者对收集到的信息的利用能力是有限的，从而只能制定出数量有限的方案；（3）决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
2.决策的过程包括哪些步骤？
每一步骤需要注意哪些问题？
（1）诊断问题或识别机会：
在这一步骤中，管理者必须特别注意：
要尽可能精确地评估问题和机会；要尽力获取精确的、可信赖的信息，并正确地解释它；同时，需要注意处在控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。
（2）明确目标：
所要结果的数量和质量都要明确，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
（3）拟定方案：
这一步骤需要创造力和想像力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。
为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。
（4）筛选方案：
管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势／劣势的能力。
在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所要的质量）并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。
最后对各种方案进行排序。
另外，管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。
（5）执行方案：
管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。
管理者还要明白，方案的执行将不可避免地会给有关各方带来变化，一些人的既得利益可能会受到损害。
在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价，在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。
管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。
（6）评估效果：
用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。
如果偏差的发生与决策过程中的前四个步骤有关，那么管理者就应该重新回到前面四个步骤，对方案进行适应性调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。
如果发现偏差是由方案在执行过程中某种人为或非人为的因素造成
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的，那么管理者就应该加强对方案执行的监控并采取切实有效的措施，确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期的效果。
3.ه决策的影响因素有哪些？
决策的影响因素有以下四个方面：
（1）环境因素。
①环境的稳定性②市场结构。
③买卖双方在市场的地位。
（2）组织自身的因素。
①组织文化。
②组织的信息化程度。
③组织对环境的应变模式。
（3）决策问题的性质。
①问题的紧迫性。
②问题的重要性。
（4）决策主体的因素。
①个人对待风险的态度。
②个人能力。
③个人价值观。
④决策群体的关系融洽程度。
4.在运用决策树解题时，如果在决策点选取最大值时，有两个或者多个取得最大值？
该如何处理？
第8章组织设计
1.组织设计的任务是什么？
组织设计受到哪些因素的影响？
任务：
（1）职能与职务的分析与设计。
（2）部门设计。
（3）层级设计。
因素的影响
（1）环境的影响。
（2）战略的影响
（3）技术的影响。
（4）组织规模与生命周期的影响。
2.何谓管理幅度？
如何确定合理的管理幅度？
管理幅度也是组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，将组织任务层次分解，然后付诸实施。
管理幅度是有限的。
如何确定合理的管理幅度：
参见本章复习笔记。
3.为什么要分权？
如何进行有效的分权？
4.组织设计有哪些原则？
要遵循哪些原则？
答案要点：
（1）专业化分工的原则。
管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的管理劳动生产率，而且有助于对需要履行不同职能的专职管理人员的培养。
从某种意义上来说，企业组织设计，就是对管理人员的管理劳动进行分工：
部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工，层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。
（2）统一指挥原则。
统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
如果下属有多个上级，就会因为上级可能存有彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。
虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。
（3）控制幅度原则。
控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。
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（4）权责对等原则。
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。
职权与职责要对等。
如果有责无权，或者权力范围过于狭小。
责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或者权力不明确，权力人就有可能不负责任地滥用权力。
甚至于助长官僚主义的习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行。
（5）柔性经济原则。
所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都足可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。
组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。
组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。
5.分权、集权各有什么优缺点？
第11章领导概论
1.何谓领导？
领导在管理中的作用具体表现在哪些方面？
领导的作用，是指领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。
指挥作用，系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
协调作用，系指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
激励作用，系指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展生涯的行为。
2.菲德勒权变理论的主要观点是什么？
该理论对管理者有何启示？
权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
或者说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即s=f（L,F,E），在上式中，s代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。
即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
3.领导生命周期理论的主要观点是什么？
该理论对管理者有何启示？
把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。
把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式，它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。
4.行为方式理论要点
5.管理方格图
1、管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
管理方格图中，"1.1"方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。
"9.1"方格表示重点放在工作上，而对人很少关心。
领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。
"1.9"方格表示重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。
"5.5"方格表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神。
只有"9.9"方格表示对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。
这种领导方式要求创造出这样一种管理状况：
职工能了解组织的目标并关心其结果，从而自我控制，自我指挥，充分发挥生产积极性，为实现组织的目标而努力工作。
除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。
比如，5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；9.5方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。
还有，如果一个管理人员与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅，就是家长作风；当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆；还有平衡方法。
双帽方法、统计的5.5方法等。
计算题
1.计算期望值
2.计算最小最大后悔值
最小最大后悔值法是管理学中决策的不确定型决策的一种方法。
后悔值是指当某种自然状态出现时，决策者由于从若干方案中选优时没有采取能获得最大收益的方案，而采取了其他方案，以致在收益上产生的某种损失。
最大最小后悔值作决策的步骤：
1.计算每个方案在各种情况下的后悔值；（后悔值=各个方案在该情况下的最优收益-该情况下该方案的收益）
2.找出各方案的最大后悔值；
3.选择最大后悔值中的最小方方案作为最优方案。
3.计算决策树
案列分析
案例：
案例分析：
“八大处”、“五官科”使局长吃了苦头：
某局是一个有几十年历史的老单位，政绩不凡，在公众心目中有较好的形象。
局长在这个单位呆了近20年，从科员升到科长，从科长升处长，从处长升局长。
几年前他当了局的第一把手之后，很重视搞好与同事的关系，很能体贴部属的甘苦。
他想，我能当上局长全靠老同事们的支持，只有给他们安排、提拔，才能对得起他们，才能维护自己的领导地位。
于是，他多方努力，说通上级，打通关节，增设了机构，多设了副职，使许多老同事、新同事得到了安排。
这样一来，这个局原来只有4个处，现在扩展为10个处；原来每个处辖3个科，现在扩展为5－6科；原来每个处（科）只设2－3个处（科）长、副处（科）长，现在扩展为5－8个处（科）长、副处（科）长。
有一个处，正副处长共8人，群众戏称为“八大处”；有一个科有正副科长5人，群众戏称为“五官科”。
这位局长原以为这是一种巧安排，既照顾了老同事、老部属；又加强了自己的领导地位，人多好办事，工作一定能更好地开展。
而实际上事与愿违，由于机构臃肿，人员素质不高，造成互相扯皮，办不成事，这位局长吃了苦头，这个局的工作也遭到挫折。
问题：
该局的机构设计违背了组织机构设置的那个原则？
应该如何贯彻这个原则？
案例：
布莱尔的领导方式
布莱尔在1971年从英国的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的利物浦办事处工作，由此开始了他的职业生涯。
9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。
公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到伦敦的郊区开办了一个新的办事处。
其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。
尽管布莱尔相当地以任务为导向，但他采取了一种民主的领导方式。
他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。
对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的方法却是相当不明确的。
办事处发展得很迅速。
到1988年，专业人员达到了30名。
布莱尔被认为是一位很成功的领导者和管理人员。
布莱尔在1989年初被提升为爱丁堡的经营合伙人。
他采取了帮助他在伦敦工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。
他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期和长期的客户开发计划。
职员人数增加得相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。
很快，办事处有了约40名专业人员。
但在伦敦成功的管理方式并没有在爱丁堡取得成效。
办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。
布莱尔马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。
他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。
在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。
但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。
在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。
伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑布莱尔的领导能力。
公司的执行委员会了解到问题后将布莱尔调到了曼彻斯特的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。
思考题：
1，布莱尔作为一位领导者的权力来源是什么？
2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？
为什么？
3．布莱尔在伦敦取得成功的策略，为什么在爱丁堡没能成功？
其影：
响因素有哪些？
选择题
第一章管理活动与管理理论
选择题
▲1．_B___职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础。
A．决策 B．信息 C．控制 D．创新
2．管理者出席社区的集会或参加社会活动时，所行使的是_A___的角色。
A．代表人 B．联络者 C．发言人 D．谈判者
3．__C__被称为是“人事管理之父。
”
A．亚当·斯密 B．泰罗 C．罗伯特·欧文 D．亨利·法约尔
★4．__D__被称为是“科学管理之父”。
A．亚当·斯密 B．罗伯特·欧文 C．亨利．法约尔 D．泰罗
5．_C___对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。
A．技术技能 B．人际技能 C．概念技能
★6．越是处于高层的管理者，其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要，就越是按_C___顺序排列。
A．概念技能，技术技能，人际技能 B．技术技能，概念技能，人际技能
C．概念技能，人际技能，技术技能 D．人际技能，技术技能，概念技能
7．梅奥对其领导的霍桑试验进行总结，认为工人是_B___。
A．经济人 B．社会人 C．理性人 D．复杂人
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8．斯密认为人是_C___。
A．理性人 B．社会人 C．经济人
9．保证企业中进行的一切活动符合所制定的计划和所下达的命令，这是管理的_A___职能。
A．控制 B．组织 C．领导 D．决策
10．韦伯认为___B_权威是理想组织形式的基础。
A．个人崇拜式 B．理性——合法的 C．传统式
11．决策通过方案的产生和选择表现出来的管理职能是_D___。
A．计划 B．组织 C．领导 D．决策
12．__C__职能是各项管理职能的灵魂和生命。
A．决策 B．领导 C创新 D．控制
13．在___C_中，管理者处理信息并得出结论。
A．人际角色 B．信息角色 C．决策角色
14．管理者向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向时，所扮演的是_A___。
A．发言人角色 B．传播者角色 C．联络者角色
15．著名的霍桑研究就是采用__B__研究管理中人际关系的成功例子。
A．归纳法 B．试验法 C．演绎法
16．属于人际关系学派的主要观点是__ABCE____。
A．企业的职工是社会人 B．满足工人的社会欲望是提高生产效率的关键 C企业中实际存在着一种“非正式组织”
D．人的行为都是由一定的动机引起的
E．企业应采取新型的管理方法
17．管理中的组织职能首先是对管理人员的的管理。
答案D
A．管理水平 B．管理方法 C．管理质量 D．管理劳动
第5章决策与决策方法
选择题
1．决策过程的第一步是__B____。
A．明确目标 B．诊断问题C拟定方案
2．通常用来指导组织战略决策的目标是__A____。
A．长期目标 B．中期目标 C．短期目标
★3．通常用来指导组织战术决策的目标是__B____。
A．长期目标 B．中期目标 C．短期目标
4．通常用来指导组织业务决策的目标是___C___。
A．长期目标 B．中期目标 C．短期目标
5．如果组织面对的是垄断程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点的是___B___。
A．如何改善生产条件 B．如何完善营销网络
C．如何扩大生产规模 D．如何降低生产成本
6．如果组织面对的是竞争程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点的是_D_____。
A．如何密切关注竞争对手的动向
B．如何对竞争对手的行为做出快速反应
C．如何才能不断向市场推出新产品
D．如何降低生产成本
7．在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是__A____。
A．组织自身的生产条件和生产能力
B．市场需求情况
C．消费者的偏好
8．在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是__C____。
A．组织自身的生产条件
B．组织自身的生产能力
C．市场需求情况
★9．组织中的大多数决策均属于___B___决策。
A．时间敏感型 B．知识敏感型
10．下列不属于决策者只寻求满意结果的原因的是_D_____。
A．只能满足于在现有方案中寻找
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B．决策者能力的缺乏
C．选择最佳方案需要花大量的时间和金钱
D．决策者只需要有满意的结果
11．下列不属于企业短期决策的是__ABC____。
A．投资方向选择 B．人力资源开发
C．组织规模确定 D．企业日常营销
12．集体决策的优点是___ABCDE___。
A．能够最大范围地汇总信息 B．拟定更多的备选方案
C．能得到更多的认同 D．更好地沟通 E．做出更好的决策
13．决策的特点有___ABD___。
A．目标性 B．可行性 C．不可选择性 D．满意性 E．最优性
14．下列属于例外问题的有。
ABCD
A．组织结构变化 B．重大投资 C．重要人事任免 D．重大政策制定
15．喜好风险的人往往会选择风险程度__A____而收益___A___的行动方案。
A．较高，较高 B．较高，较低 C．较低，较低 D．不确定
16．知识敏感型决策是指那些对时间要求___A___，而对质量要求的决策。
A．不高，较高 B．较高，也较高 C．较高，不高 D．不高，也不高
17．是日常工作中为___D___提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄。
A．战略决策 B．战术决策 C．管理决策 D．业务决策
18．非程序化决策的决策者主要是_A_____。
A．高层管理者 B．中层管理者 C．基层管理者 D．技术专家
19．下列关于头脑风暴法的说法，不正确的是__B____。
A．相关专家或人员各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论
B．所发表的建议必须要深思熟虑
C．鼓励独立思考、奇思妙想 D．可以补充完善已有的建议
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