中国企业海外并购应注意的问题分析20页word资料.docx
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第三部分中国企业海外并购应注意的问题
（一）并购前应注意的问题
1、明确并购战略定位
我国企业在海外并购前需明确：
并购是否为企业的长期发展战略所必需？
这是企业海外并购是否成功的重要战略前提。
企业实施跨国并购的最终目的是增强核心竞争能力，并通过全球战略的统筹布局，赢得在全球范围的市场竞争优势，促使企业不断发展壮大。
为了将企业并购风险降到最低，首先就要在企业战略定位及目标搜寻上下足功夫，通过建立一套先进、定量化的并购风险评价体系，对并购项目进行前期可行性分析论证及评估，明察市场变化，审视自身资源及弱点，能通过并购弥补自己在战略上的某些劣势，并从中获益。
2、并购的动机和动力问题
并购是企业发展壮大尤其是在短期内实现迅速扩张的重要途径。
跨国并购的基本动机是追求企业利润最大化。
具体的动机包括：
获取先进技术与管理经验、抢占市场份额、保障生产原料供应（矿和石油等资源类产业）等。
同时也有一些并购仅仅是为了在短期内提高企业知名度、拉高企业股票价格，这类并购一般含有虚假的做秀和投机成份。
不管具体的动机如何，基本上可以认为是为了企业的发展壮大，可以说是经济层面的动机，获取高额利润和市场回报就成为企业跨国并购的主要推动力。
然而，中国企业跨国并购的动机，往往被认为不仅局限在企业经营层面，一定程度上还出于迎合政策的需要。
由于在做出并购决策时并不是完全考虑到企业利益，使得跨国并购的效果也不理想，国有资产在跨国并购中出现缩水或流失的可能性加大。
对此问题应该有所觉察和重视，并就并购的具体进程进行适当的评估和监督。
中国去海外进行直接投资和跨国并购的企业主要是国有企业，例如，中国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司、中国海洋石油总公司、中国远洋运输总公司、中国铝业公司、中国五矿集团公司等。
这些企业仅仅从名称上就给人以国有企业的印象。
当这些大型企业凭借飞速发展的中国经济以超常规的速度在全球并购市场上谋篇布局的时候，往往会遭致被并购方政府的非常规对待。
往往不被看作是按市场规则正常经营的企业，而是被当作具有政府背景的代理人。
这样在具体的并购交易中往往面临更严格的歧视性并购审查。
2019年中海油竞购优尼科失败，其国有企业背景引发诸多政治问题，导致美国政府出面阻止这一收购。
当时美国国会担心或反对的理由是：
（1）中国对石油的依赖与日俱增，国有控股的中海油如果收购了优尼科。
那么优尼科的石油资源将优先输送给石油饥渴的中国；
（2）中海油有l／3的并购资金来自中国政府的低息或无息贷款，相当于政府补贴，属不公平竞争；（3）在优尼科拥有的石油勘探、生产和提炼技术中，有些可用于军事，而中国是社会主义国家；（4）中国国有控股的石油公司在伊朗、苏丹这些地方都很活跃，一旦收购完成，这些可用于军事的技术，有可能会出口到这些受美国贸易制裁的国家。
目前，一些国家已开始针对主权基金收购考虑防范措施，如德国政府正在考虑设立一个机构，可能考虑按照美国的模式，建立一个跨部门的委员会，对由国家控制的外国基金进行的收购进行审核。
虽然针对的是主权基金，但是这种对国内市场的保护趋势无疑加大了中国企业海外并购的障碍，特别是国有企业在一些战略领域的并购将会受到更为严格的审查。
3、慎重选择目标企业
目标企业的选择是决定整个并购成败的前提。
提高并购目标企业选择的准确性无疑对保证并购成功有十分重要意义。
从中国企业已经发生的海外并购案例来看，中国企业主动寻找最合适并购目标的情况比较少，一般都是在已经出现并购机会的情况下发生的。
海外并购目标多是那些已经在该产业内没有任何竞争优势的企业，更多的是甩包袱才决定出售的企业。
这样的企业，要么是管理上出了问题，要么在技术创新上乏力，要么在成本制造上不具有优势，或则经营业绩不佳导致亏损或倒闭的企业。
这样的目标企业可能“收购价格”较低，可能有利于中国企业“抄底”，但这样的企业继续经营的风险较大。
因此作者认为，中国企业海外并购时不能只考虑价格，应根据并购类型、并购目的，综合多方面因素，慎重选择目标企业。
（1）明确并购目的，选择有发展潜力的目标企业
中国企业在选择跨国并购作为对外直接投资的扩张手段时,首先应该明确并购的最终目的:
是为了国际化经营还是有了并购机会？
是规模还是市场?
是品牌还是技术?
通过内外部环境的评估、分析和论证来判断并购行为能否实现预期的战略目标,而不是什么便宜就买什么,买得到什么就买什么。
也就是说，对于目标企业的选择不能只看较低的购买价格，而忽视购买的价值。
购买企业的交易价格仅仅是考虑问题的一个方面，更为重要的是收购后企业的价值提升潜力以及如何去实现购买的价值。
为此，要选择具有良好的市场前景、发展潜力大的目标企业，尽量避免低价并购一些没有发展前景的海外企业。
如果目标企业发展潜力不大，甚至是正面临倒闭的企业或亏损的业务，或许得到的是较低的购买价格，但导致的是整合成本增加，继续经营的风险加大，最终也会使并购失败。
以TCL为例，TCL以820万欧元的低价收购了施耐德公司，本以为以施耐德做品牌就能打进欧洲市场。
但实际上，施耐德品牌代表的是一个款式过时、技术落后的形象，已不可救药。
2019年又并购净亏损已达近亿欧元的阿尔卡特手机部门，2019年又与彩电业务亏损1亿欧元的法国汤姆逊公司合并了彩电及DVD业务。
正是由于TCL没有选取有发展前景、有实实在在造血能力的企业，又加上欧洲电视市场巨变，而TCL在欧洲市场却无法迅速调整其产品结构，致使TCL没有时间赚取足够的利润来弥补并购的巨额成本，2019年上半年便亏损7.63亿元人民币，2019年宣布其欧洲彩电业务破产。
（2）考虑相融性，选择经营业务相关的目标企业
一般来说，企业间生产经营范围相同或相近，即业务相关程度高，则他们的生产工艺与管理方法也会相同或相似，供销渠道重合或可以利用，可融性强。
两企业合并之后，并购企业不需要对目标企业进行大的调整和改造便能很快地对之进行有效的管理和控制，而且供、产、销渠道定会增加，既可以扩大经营规模，还可产生经营协同效应。
因此，中国企业海外并购应选择经营业务相关的目标企业，选择那些自己熟悉的、相关的曾经是自己的供应商、顾客或者合作伙伴作为目标企业。
这样，两企业中有一些员工彼此熟悉、对工作内容和工作环境也熟悉，目标企业管理层与员工对并购就不会持不合作态度，并购后整合的难度会降低，并购成功的可能性将提高，能实现预期的并购效果。
当然，并购目的不同，目标企业的选择应各异。
如果中国企业海外并购的目的是扩大出口市场份额，则必须选择与自己企业业务高度相关的目标企业；如果中国企业海外并购的目的在于产生协同效应，则选择与自己企业业务具有适应性的目标企业；如果中国企业海外并购的目的是想实现多元化经营，则可以选择与自己企业经营领域相关程度较低、甚至非相关业务的目标企业。
但是，对于缺乏跨国经营经验、跨国整合经验和多业务管理能力中国企业来说，多元化的国际经营风险很大，且并购后的整合很困难，并购往往走向失败。
如2019年中国民营企业德隆集团收购德国道尼尔飞机公司，因属非相关行业收购，完全不熟悉其业务，2019年底就宣告破产。
因此，中国企业海外并购时应围绕自己的主营业务进行，根据并购目的，选择业务相同或相关性较高的企业作为目标公司，采用战略投资或并购合作伙伴，增强业务或情感上的可融性，增强并购整合程度，从而减少并购难度、降低并购风险、实现成功并购。
（3）要控制规模，要相互匹配
由于并购将给目标企业带来震动，它将导致目标企业身份的丧失、管理人员的变更，它还将影响目标企业原有的企业文化及所有者的利益，可能造成目标企业管理层、员工及其他利益相关者的不合作，从而使整合困难，并购失败。
TCL兼并法国汤姆逊以后，赢利下降、市值缩水；TCL与阿尔卡特共同成立的T＆A也遭遇困境。
据业内人士介绍，TCL收购的失败，首先就表现在文化整合上的失败。
由于双方的思维相差较大，海外收购的合资公司成立后很长一段时期，双方仍存在沟通协调的障碍。
TCL仍然按照在国内的惯例行事，致使法国方面的原有员工一部分离职、剩余员工不配合，TCL对合资公司基本失控，生产无法转移到成本低廉的中国大陆生产。
高昂的人力成本和管理、生产和营销方面的冲突，为TCL带来了沉重的负担。
所以中国企业在选择海外目标企业时，要事先考虑并购后的整合问题，特别应注意如何解决由于文化的冲突而导致的管理冲突、由于人事的变动而导致的企业员工与人才的流失等问题，选择目标企业时充分考虑中国企业的驾驭能力，选择的目标企业规模大小应适中，符合中国企业自身管理能力和经济实力；选择的目标企业即可实现规模经济、范围经济或联合经济，还不能违反并购发生地国家的反垄断法规。
4、做好规避政治风险和法律风险的准备
世界上没有一个国家对外资并购采取完全开放的政策。
中国企业“走出去”的规模越来越大，对目标国而言，中国企业的海外并购可能会冲击其国内产业，甚至会影响其国内经济安全，所以会或多或少在某些领域进行法律规制。
（1）政治风险
在跨国并购中，被并购企业所在国政治因素的变动有可能使跨国并购企业蒙受预料不到的损失。
例如，被并购企业所在国政府出于对企业并购可能会危害其国家安全的担心以及可能带来的政治利益的冲突，会利用政府的管理权限，阻碍某一并购活动，从而产生了政治风险。
2019年8月,中国海洋石油××公司宣布撤回对美国第九大石油公司优尼科公司的收购要约。
尽管中海油报价超出雪佛龙公司竞价约10亿美元，但却遭到美国政界的强烈反对，其理由是该收购有可能影响到美国的国家安全。
在强大的政治压力下,中海油最后不得已宣布放弃竞购，这是政治风险的一个典型例子。
同样，联想集团收购IBM的PC业务时也遇到了类似的情况。
当时，美国国土安全部、国务院、国防部、商务部、司法部等十多个部门参加的外国投资委员会对这起并购案展开了长达45天之久的广泛的安全审查。
这么长的时间里，可想而知联想投入了多少心血和机会成本。
世界上其他一些国家对于中国企业并购本国企业，也采取了抵制态度。
2019年中石油收购俄罗斯斯基母尔石油公司，在所有人几乎都认为可以搞定的最后时刻，俄政府却与商界联手演出了一场排挤中国企业的闹剧，迫使中石油不得不放弃收购。
通过这些案例可以看出，在某些情况下，政治风险在并购中起到了决定性的作用。
（2）法律风险
各国对于外国企业并购本国企业的行为往往会依据自身的国情制定相应的法律和法规，以保护本国的产业结构和经济发展的稳定。
企业在实施跨国并购时，经常会遇到这些法律和法规的制约，产生了法律风险。
许多中国企业由于对被并购企业所在国家的法律并不了解,在并购中可能会出现很多问题。
①面临可能违反反垄断法律规定的风险。
世界上许多国家都有反托拉斯法及管理机构，但管理重点、标准及程序各不相同，给跨国并购带来了麻烦甚至冲突，而且使并购案耗费时日，增加并购成本。
因此，中国企业要充分考虑反垄断方面的限制，有效地防范法律风险。
②面临可能违反市场管理方面的法律规定的风险。
来自市场管理方面的若干法律规定，如在运作过程中有无违反信息披露制度，实施误导式造市行为，有无参与联手造市获取市场差价、有无利用内幕消息进行交易等等，一旦违反这些管理规定，轻者被警告、没收非法所得、罚款等，重则还要额外承担民事赔偿乃至被追究刑事责任。
③收购后的经营中也可能会涉及到劳动法问题。
美欧等国法律在保护员工权利方面要求十分严格，如终止合同的费用、通知和协商的义务、养老金责任等等，这些都需要引起重视。
5、进行适度宣传
中国企业在进行跨国并购时，对目标国政府、企业和民众进行适度的宣传和游说，会对并购活动产生积极的作用，有利于成功并购目标企业。
在中海油竞购优尼科中，中国企业第一次尝试了在美国主流媒体上进行宣传的做法，向全美国说明了中海油是出于商业目的而非政治需求。
虽然它们没有取得预期的成效，但已经具备了开拓意义。
游说则主要是针对西方国家的国会、参议院这些可能要对收购进行审批的机构。
中国美国商会主席伊莫瑞建议：
“中国企业赴美并购时，必须把院外游说当作一项重要功课准备才行。
”又如，为了让美国给予中国完全的市场经济地位，放宽对高科技产品的出口限制，并纠正实施贸易保护主义的错误做法，中国驻美大使馆就曾专门聘请阿肯·盖姆公司和公共战略公司这两家在民主党和共和党都有深厚人脉的著名游说公司，取得了不错的游说效果。
中国企业在进行跨国并购时，也可以在目标国聘请游说公司，为自己的并购活动服务。
（二）并购过程中应注意的问题
1、重视中介机构的作用
中国企业进行跨国并购，应高度重视投资银行、咨询公司、律师事务所和会计师事务所等中介机构的作用。
聘请高水平的中介机构是并购成功的有力保障。
一项并购从产生到结束，包括前期细节策划、中期操作运营、后期收益模式的设计都离不开中介机构的咨询、审计等服务，甚至在并购后的公司治理、客户运营、营销网络的建设、税务设计、并购企业和被并购企业的文化差异消除等方面都需要专业的咨询机构提供全方位的跟踪服务。
企业如果在并购方案确定之后，再找中介机构介入就晚了，应该在并购开始之前就聘请中介机构做好清产核资以及资产评估等工作。
联想聘用的是麦肯锡和美国威嘉律师事务所。
中海油则聘用高盛公司、J·P·摩根公司、美国世达律师事务所，以及一组经验丰富的说客。
2、灵活选择支付方式
支付和融资手段仍比较单一是中国企业跨国并购的最大障碍之一，我国企业主要在A股市场上市，A股市场非国际化使企业进行跨国并购时不可能通过换股方式进行。
目前我国企业并购资金主要来自自有资金、国内银行贷款、国际银团贷款，少数企业通过到国际市场发行债券融资。
国外并购常用的方式，包括定向发股、换股合并、股票支付等方式国内企业都无法利用。
单一的融资手段加重了企业的债务负担。
其次，企业完成跨国并购交易后，还有大量的后续资金需要投入。
巨额资金的拨付容易抽空企业自有的流动现金，形成高负债率。
由于债务负担加重，企业再融资成本加大，再加上还本付息，使企业面临较大的现金流压力。
如TCL集团香港公司去年以来为筹集合资公司的运营资金已先后向国外金融机构借款，资产负债率趋近70%。
再如跨国并购最为活跃的中海油，为应付庞大的收购资金，中海油主要借助发行债券进行融资，2019年1月收购Repsol印尼油气田的资金很大程度上借助于2019年IPO所募集资金和2019年3月发行的5亿美元债券。
随后的2019年5月，公司再次发行5亿美元的长期债券，这种方式导致了资产负债率的上升，破坏了中海油原本非常稳健的财务结构。
可见，由于融资渠道单一，使从事并购交易的企业面临沉重的财务压力。
（三）并购后的整合问题
1、整合的重点
战略整合
企业战略整合是指并购企业在综合分析目标企业情况后,将目标企业纳入其发展战略框架内,使目标企业的所有资源服从本企业的战略框架安排以及为此所作的相应安排与调整,使并购整合后企业各业务单元能够形成一个相互关联、相互配合的战略体系,从而取得战略上的协同效应。
根据战略层次理论,并购企业使命与目标整合处于最高层,决定了并购企业战略整合的方向,是企业战略整合的前提和基础,对企业战略整合起统率、指导和建议作用,能产生向上张力,为企业发展提供内在驱动力。
战略整合中要注意并购企业不能以本企业的战略替代目标企业的战略,应是一个相互影响、相互融合的动态过程。
整合的基本原则是通过战略整合使并购企业和被并购企业的各战略环节相互取长补短,以提高企业整体的盈利能力和核心竞争能力。
组织与制度整合
企业日常管理中的组织与制度对企业发展影响非常大,直接关系到企业的执行力。
组织与制度整合的目标是在企业并购后形成有序统一的组织结构及管理制度体系,以尽快实现企业的稳定经营,使整合后企业的生产要素、资源更加自如高效地结合,形成一个更有竞争性的体制,以适应外部环境的变化。
整合管理制度是为了实现管理科学规范化,建立计划、决策、执行和监督的分权制衡工作体系,以帮助企业实现预期目标。
只有提高企业管理水平,企业并购整合重组才能获得良好的效益。
并购整合过程中,并购企业一般会将自己的良好制度移植到被并购企业中去,但应注意企业经营环境的区别所造成的影响。
现阶段我国发生的企业海外并购中,很多并购企业本身机制陈旧、观念落后、管理不善,因此借鉴吸收被并购企业某些行之有效的良好制度也非常重要。
资产整合
资产整合是指企业在完成公司控制权转移后,在并购企业和被并购企业之间以及与其他企业组织之间进行的资产流动、买卖等一系列资产重组,是通过联合、收购、出售、债务重组等形式进行的以资产为纽带的企业组织优化和再造。
企业在完成了对目标公司的收购后,需要对企业资产要素进行分析评价及重新组合、配置和调整,使并购整合后的企业生产组成要素发挥最大效力,增强企业的核心竞争力。
并购资产整合时应剥离非主营业务或不符合企业发展目标的资产。
对于那些资产不相关、产业关联度小、跨行业的公司海外并购和出于投机目的的并购,更应特别注重资产整合的效用问题。
人力资源整合
人力资源是企业的重要资源。
据调查显示,企业兼并后最先离开企业的职工往往是最有能力的、企业生产经营所需要的核心人才,他们往往在企业被并购后所带来的特定整合动荡期内由于对未来难以把握而被企业竞争对手所吸纳。
人力资源整合的短期目标是在尽可能短的时间内制定出各项稳定人心的政策,留住被并购企业关键核心人才,保证内部沟通顺畅,培养员工认同感,渡过并购整合的动荡模糊期。
人力资源整合应重点做好以下工作:
①对被并购企业人员进行评价并确定核心人员;②留住核心人员并迅速明确新的权力体系;③明确或重建薪酬管理和激励体系,制定稳定人心的政策;④建立有效可靠的企业内部沟通渠道,注重员工的心理契约重构;⑤开展有针对性的培训,强化员工对并购后企业的认同感与归属意识。
文化整合
企业文化形成于企业内部,由企业成员集体创造、认同,并具有历史传承性,具有相对的稳定性、排他性和难移植性。
企业文化的整合是并购整合过程中最艰难的任务,对于我国企业来说,海外并购整合中的文化整合难度尤甚。
因为国内企业所植根的东方文化相对封闭和内敛,与西方文化差异较大,不同企业的员工在价值观、心理模式和思维方式上有较大区别。
不同风格的企业文化必然导致企业在价值观、经营理念、管理风格上的差异,如果不对这些差异进行必要的整合,就极有可能出现企业文化冲突。
这种文化冲突会使被并购企业员工产生不信任感及对前途的不确定,对企业缺乏认同感,使企业缺乏凝聚力,生产效率降低。
企业文化整合是企业生态系统的再造,重点在于通过相互渗透式的融合建立并购双方相互信任、相互尊重的关系,拓展并购双方员工全球化思维,培养双方经理人接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力,使双方能在企业的使命和目标、发展战略、管理模式、组织制度等方面达成共识,以帮助并购企业更好地实现其他方面的整合,为同一目标而努力,发挥并购的协同效应。
一般来说,并购中的文化整合可以根据“慢-快-慢”的原则进行。
第一、文化审慎调查
企业的文化整合应该始于并购之前,以便尽早发现问题,使今后的合并更加顺利。
在过去的实践中,企业在并购前往往注重对财务方面的调查。
财务分析重点专注于过去而非未来,而并购重要的是分析两家公司合并后是否有共同的远景以及实施的途径,从而实现“1+1>2”的协同效应,因此并购前对文化进行审慎调查显得十分重要。
文化审慎调查需要广泛地分析包括双方的国家文化和企业文化、战略和其他商务等方面的差异,以及文化方面是否能相互融合。
这些因素将会影响整合后企业的价值实现。
例如,思科在并购团队就设置了“文化警察”一职,主要负责并购前评估并购对象的企业文化与思科文化的兼容性。
他们认为:
无论目标公司的技术和人才再好,如果文化不能兼容,仍应毫不犹豫地放弃。
第二、成立文化整合团队
一旦公司决策采取并购行动,就应尽快建立文化整合领导小组以探讨出一套行之有效的文化整合程序和方法,从而使双方接受各自的差异,达成相互信任和对未来共同的期望,使得并购获得成功。
文化的变革意味着行为的改变。
一种最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化,并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角,同时让他在新公司担任重要职位。
文化整合团队的成员应该具有以下素质才能担当此重任:
（1）没有国家偏见,能够在多元文化中游刃有余;
（2）精于不同文化间的沟通,理解其他文化背景下人们相互影响的复杂性;（3）具有文化敏感性,能够运用在不同国家、地区和组织文化方面的经验,与不同文化的人建立联系;（4）能迅速地适应文化,并能结合每一种文化全体优势的协同效应来利用文化差异。
第三、选择合适的文化整合模式
文化差异在组织内的解决有四种模式:
凌越（dominance）、妥协（compromise）、合成（synergy）和隔离（isolation）。
凌越是指组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上。
在这种情况下,组织的决策及行动均受这一文化的指导,而持另一种文化的员工的影响力微乎其微,这多出现于并购企业的文化包容度弱,而被并购企业的文化包容度强的情况中。
妥协是指两种文化的折衷,对于文化差异求同存异,以保证组织的稳定和发展;而合成是指并购双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点,但并不是忽视或压制这些文化差异,而是通过文化间的相互补充和协调,形成全新的统一的组织文化。
这种情况多半发生在横向并购、企业文化相似或者并购双方的文化包容度强的企业。
隔离式的文化整合特征就是并购和被并购的双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下,彼此保持各自文化的独立。
一般来说,并购双方的文化包容度均较弱,为避免冲突,并购企业除了在重大问题上做必要的干预外,基本允许被并购企业文化上保持独立,这种模式多用于纵向一体化或多元化兼并的企业。
企业应充分考虑自身情况和被收购企业的情况，选择适合的、适度的文化整合方式。
第四、跨文化培训
培训是公认的实现跨文化整合的一项基本手段。
伦纳德•南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在。
许多国外的跨国公司普遍认为中国经理有较强的分析能力,他们能迅速地接受和掌握新的技术,但是他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作。
因此,Gallup调研公司把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维及谈判技巧列为中国经理人最需要的技能。
同时,并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识,这对于双方建立相互理解和信任,推动新企业的文化整合过程也十分重要。
跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。
这类培训的具体目的主要有:
（1）减轻驻外经理可能遇到的文化冲突,使之迅速适应当地环境并发挥正常作用;
（2）促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解;（3）维持组织内良好稳定的人际关系;（4）保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率;（5）加强团队协作精神与公司凝聚力。
一般跨国公司有两种培训方法可供选择,一是通过公司的内部培训部门、人员或设施进行培训。
另一种,公司还可以通过外包的方式,利用外部培训机构,如大学、科研机构、咨询公司等来进行培训。
第五、内化企业文化机制
在许多中国的企业,领导者对于企业文化的理解仍停留在从字面上对企业文化进行描述的阶段,企业文化仅仅被当作是一种对内和对外宣传的工具,并没有真正成为整体组织的信仰和价值观,也没有成为员工共同遵守的原则。
通过评估基于共同组织远景的新企业运行情况,企业可以得到关于文化整合行动效率的基本认识,进而做出内化或者进一步调整的决策。
为了使口头或书面上的文字真正内化到企业中去,并购企业在文化整合中必须做到:
企业的管理者（特别是高层管理者）必须身体力行地遵守企业文化的要求;在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准;建立与企业文化匹配的激励机制,并且对员工进行持续不断的培训和教育,从而使得企业文化能够真正付诸于实践。
对于那些正在或者将要进行跨国并购的企业来说,它们应该通过持续的培训建立基于共同远景的文化,从而使得企业为适应未来环境的动态发展做好充分的准备。
2、整合
升级会员 